高校教材產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀及出版社戰(zhàn)略應(yīng)對探析

張瑞軍

[摘 要]高校教材產(chǎn)業(yè)趨于成熟，競爭日益激烈，對于出版社而言，深入分析高校教材產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和特點，進(jìn)而有針對性地采取應(yīng)對戰(zhàn)略，避免一些戰(zhàn)略“陷阱”，從而在激烈競爭的市場中立于不敗之地。

[關(guān)鍵詞]高校教材；出版社；戰(zhàn)略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.090

從1999年開始，基于解決經(jīng)濟和就業(yè)問題的擴大普通高校本?？圃盒Ｕ猩藬?shù)的教育改革政策正式實施，拉開了高校擴招的序幕。對于提供高校教材的出版社而言，借助這一契機，也一度取得了輝煌的業(yè)績。2009年年底，出版社由事業(yè)單位向企業(yè)單位轉(zhuǎn)變，出版行業(yè)進(jìn)入了市場化運行階段，隨著競爭的不斷加劇，各大出版社為生存而謀求多元化發(fā)展，原有非教材出版社逐步進(jìn)入教材市場，傳統(tǒng)教材出版社壟斷格局被打破，高校教材市場也逐漸從“賣方市場”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”。自2012年以后，隨著國家招生政策導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，高校招生人數(shù)開始趨于緩和。如何在現(xiàn)有市場環(huán)境下維持穩(wěn)定并取得新的發(fā)展，成為高校教材出版社面臨的一個巨大考驗。由此，我們從分析高校教材的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀及特點出發(fā)，探索高校教材出版社的應(yīng)對戰(zhàn)略及應(yīng)避免的一些戰(zhàn)略“陷阱”。

1 高校教材產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀及特點

1.1 需求增長緩慢加劇了競爭

在2012年4月，教育部發(fā)布的《全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見》中明確提出，今后公辦普通高校本科招生規(guī)模將保持相對穩(wěn)定。這一政策的出臺意味著持續(xù)幾年的擴招正式叫停了，高校教材整體市場需求將趨于穩(wěn)定。此外，很多高校不再統(tǒng)一征訂教材，教材由學(xué)生自愿購買，在版權(quán)意識淡薄的中國，這一政策使校內(nèi)外復(fù)印店的收益大幅增加，卻使得高校教材出版社苦不堪言。對于高校教材出版社而言，整體需求增長緩慢，如果要在市場中繼續(xù)保持增長，必然要從競爭對手中爭奪現(xiàn)有市場，競爭更加激烈。

1.2 越來越復(fù)雜的顧客需求

對于高校教材出版社而言，需要面對兩種客戶：一種是高校；另一種是中盤經(jīng)銷商。對于高校而言，面對眾多教材版本撲面而來的現(xiàn)狀，教師可選擇的余地增多，從而對教材出版社的要求也越來越多，課件、教學(xué)資源、幫助發(fā)表論文、定期組織培訓(xùn)等已成為院校對出版社的普遍要求。更有甚者，還提出了諸如使用教材需提供“科研經(jīng)費”等要求，使得出版社疲于應(yīng)對。對于中盤經(jīng)銷商而言，院校招標(biāo)制度使其成本增加，利潤越來越薄，由此對上游出版社施加壓力，要求降低供貨折扣，提供更多服務(wù)。

1.3 更加強調(diào)成本和服務(wù)

激烈的競爭使得高校教材終端營銷目標(biāo)不斷下沉，基本覆蓋從高校領(lǐng)導(dǎo)到任課教師的各個層次。免費贈送樣書已成為行業(yè)默認(rèn)的規(guī)則，頻繁的會議營銷、培訓(xùn)服務(wù)、定期的教材巡展等這些方式的推廣帶來了營銷成本的大幅度提高，推廣環(huán)節(jié)的成本上升對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制提出了更高要求。既要強調(diào)服務(wù)，又要考慮利潤，對出版商提出新的挑戰(zhàn)。

1.4 同質(zhì)化現(xiàn)象日益嚴(yán)重，出版資源浪費突出

高校教材同質(zhì)化、低水平重復(fù)的現(xiàn)象已經(jīng)非常嚴(yán)重，往往是一個版本幾十個品種，甚至上百種。尤其是大學(xué)公共課教材，重復(fù)現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。一本大學(xué)教科書擁有如此眾多的品種，只能是質(zhì)量良莠不齊，甚至出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。而另一方面，則是出版資源的嚴(yán)重浪費。

1.5 難以出現(xiàn)產(chǎn)品革新和新的用途

行業(yè)現(xiàn)狀也導(dǎo)致很多出版社積極尋求產(chǎn)品革新和突破，盡管目前出現(xiàn)了慕課、微課、二維碼等一系列新的概念并在積極推廣，然而，限于目前技術(shù)發(fā)展及院校發(fā)展?fàn)顩r參差不齊的現(xiàn)狀，這些新的概念只能為高校教學(xué)提供一些輔助，暫時不能成為主流，紙質(zhì)教材的地位仍然不可替代，而相對于紙質(zhì)教材本身而言，在產(chǎn)品革新及新用途研發(fā)上并沒有質(zhì)的突破。

1.6 產(chǎn)業(yè)利潤下降

競爭激烈導(dǎo)致出版社無論是對中盤經(jīng)銷商的讓利，還是針對終端院校的各種推廣活動、服務(wù)，力度都在不斷加大，而這也導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)利潤不斷下降。出版社苦不堪言，中盤經(jīng)銷商也在強撐，有些中盤商為了獲取利潤，甚至不惜以侵害學(xué)生利益為代價向院校推介一些折扣低、利潤高的粗制濫造的教材，引發(fā)行業(yè)亂象。

2 高校教材產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

針對以上現(xiàn)狀，作為出版社，為了應(yīng)對激烈競爭的市場，必須積極做出回應(yīng)，才不至于在競爭中處于劣勢甚至被淘汰。出版社可嘗試選擇以下戰(zhàn)略。

2.1 削減產(chǎn)品線

在教材出版行業(yè)，鑒于歷史的積淀，每個教材出版社都有其優(yōu)勢的學(xué)科。然而，由于競爭的激烈，導(dǎo)致很多出版社先期為了擴大碼洋規(guī)模，什么教材品種都做，事實上很多教材雖然提升了碼洋總額，但是從利潤來分析，由于一次印刷冊數(shù)量少且銷售周期長，前期的編輯加工等一系列工作中，同一產(chǎn)品無論銷量大小所付出的成本是一樣的，銷量少的單書基本沒利潤。因此，出版社應(yīng)運用SWOT分析法、波士頓矩陣等戰(zhàn)略分析方法分析現(xiàn)有產(chǎn)品線，將沒有利潤、不具備品牌推廣價值的產(chǎn)品線削減。優(yōu)化產(chǎn)品組合，集中人力物力主攻優(yōu)勢學(xué)科，加大優(yōu)勢學(xué)科的配套資源建設(shè)，由此在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。

2.2 強調(diào)價值鏈中的革新

價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)所有互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成的創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。出版社的生產(chǎn)、物流、售后服務(wù)、采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)都屬于價值鏈的范疇，出版社可在這些環(huán)節(jié)中考慮創(chuàng)新，如產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新等，從創(chuàng)新中贏得獨特的競爭優(yōu)勢。

2.3 重點關(guān)注成本削減

激烈的競爭帶來營銷費用的大幅度提高，成本控制的能力成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素之一。因此，必須在價值鏈的各個環(huán)節(jié)嘗試削減成本，以實現(xiàn)利潤的穩(wěn)定性并應(yīng)對不斷加大的研發(fā)及營銷投入。

2.4 增加對現(xiàn)有客戶的銷售

現(xiàn)有客戶的維護(hù)是為了穩(wěn)定市場，而增加對現(xiàn)有客戶的銷售則是開發(fā)市場。一般而言，開發(fā)新的客戶群體要比維護(hù)現(xiàn)有客戶群體投入費用更高。因此，我們要積極利用現(xiàn)有客戶群體對出版社及其教材品牌的認(rèn)可度，不斷開發(fā)滿足現(xiàn)有客戶的相關(guān)產(chǎn)品線，既滿足客戶需要，又節(jié)省了市場開發(fā)成本，可謂一舉兩得。

2.5 以競爭性的價格并購競爭者

個別地方出版社的實力不容小覷，在本地教材市場占有率很高，有實力的出版社可以考慮并購當(dāng)?shù)爻霭嫔?，實現(xiàn)跨區(qū)域整合，利用當(dāng)?shù)爻霭嫔绲某墒烨?，?yōu)勢互補或相長，共享市場，共享資源，由此帶來區(qū)域性競爭優(yōu)勢。

2.6 培育新的、更柔性化的競爭能力

雖然整個高校教材行業(yè)競爭激烈，但可能很多小的專業(yè)或新興學(xué)科并不被競爭對手所關(guān)注，如果出版社能通過教材市場細(xì)分，將這部分專業(yè)找出來，集中精力或先期進(jìn)入?yún)⑴c這些學(xué)科的教材建設(shè)，通過專業(yè)化運作來維護(hù)與開發(fā)這部分市場，同時盡可能建立進(jìn)入壁壘，依然可以取得不錯的業(yè)績。

3 高校教材產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略“陷阱”

3.1 使用沒有差異化特點的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)“陷在中間”

對于一個出版社而言，要想在成熟激烈的市場競爭中分得一杯羹，必須要有自己獨特的市場戰(zhàn)略，如果沒有明確的戰(zhàn)略，既在成本上不占優(yōu)勢，又在產(chǎn)品及市場營銷環(huán)節(jié)無創(chuàng)新，很容易使自己陷入僵局，進(jìn)退兩難。

3.2 關(guān)注短期利潤而忽視長遠(yuǎn)的競爭力

自出版社轉(zhuǎn)企改制之后，如何在市場中生存下去顯然是擺在出版社第一位的問題，出版社的年度計劃往往都會有一些增長要求以維持出版社的正常運轉(zhuǎn)。而這些壓力會轉(zhuǎn)嫁在一線工作人員身上，為了完成任務(wù)，對于一些原本不愿意做的選題甚至是校本教材，也只能拼命爭取。從長遠(yuǎn)來看，對于提升出版社競爭力沒有任何好處，反而有可能會損害出版社形象。

3.3 適應(yīng)客戶期望變化的能力過于緩慢

隨著科技進(jìn)步及各種教學(xué)理念的不斷發(fā)展變化，教材內(nèi)容的及時更新及新技術(shù)在教材中的應(yīng)用成為院校教師選擇教材的新的參考標(biāo)準(zhǔn)。因此，教材的修訂、新的技術(shù)元素在教材研發(fā)中的應(yīng)用等，都要及時跟上，才能保證現(xiàn)有客戶不流失，同時開發(fā)新的客戶。

3.4 營銷開支太大

市場競爭越是激烈，為了占領(lǐng)市場，出版社就越是不惜余力加大人力、物力投入，以期維持市場現(xiàn)有份額并不斷擴大市場。但營銷開支必須要有所側(cè)重，不能盲目投入，更要控制投入，遵循二八原則，在重點產(chǎn)品上多投入，以免得不償失。

3.5 不能進(jìn)攻性地追求成本削減

成本削減就意味著同等條件下的利潤上升。因此，追求低成本一定要成為一種常態(tài)，一種持續(xù)的戰(zhàn)略關(guān)注點。低成本戰(zhàn)略的實施，需要鼓勵所有員工參與成本控制活動，并且有一個持續(xù)削減成本的計劃，同時還需要有著嚴(yán)格的預(yù)算審查流程和制度。不主動追求成本降低，就無法持續(xù)保持利潤的穩(wěn)定性，有可能影響企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和正常運轉(zhuǎn)。

對于出版社而言，及時分析行業(yè)現(xiàn)狀和特點，選擇有效市場，進(jìn)而采取有效戰(zhàn)略，是關(guān)乎出版社能否在高校教材市場立足并發(fā)展的關(guān)鍵。此外，戰(zhàn)略實施過程中，要加強戰(zhàn)略控制，避免一系列戰(zhàn)略“陷阱”，使戰(zhàn)略與市場有效匹配，進(jìn)而取得更大的業(yè)績。

參考文獻(xiàn)：

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