業(yè)務(wù)流程在跨組織協(xié)同中的應(yīng)用研究

許湘津

摘要： 在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，通過解析相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)，采用軟件工具實現(xiàn)跨組織服務(wù)的調(diào)用，實現(xiàn)按業(yè)務(wù)順序和邏輯路徑將服務(wù)編排成流程鏈，從而達到跨組織協(xié)同管理的目的。

Abstract： On the basis of business process， through analyzing the relevant international standards， this paper uses software tools to implement call of cross-organizational service， arranging the services into process chain according to the business sequence and logic path， so as to achieve the goal of cross-organizational collaborative management.

關(guān)鍵詞： 跨組織協(xié)同；業(yè)務(wù)流程；項目管理；服務(wù)整合

Key words： cross-organizational collaborative；business process；project management；service integration

中圖分類號：TP311 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）05-0100-04

0 引言

我國現(xiàn)代企業(yè)管理近年來在信息化新技術(shù)和管理新思想的影響下，有三大突出的發(fā)展趨勢：①企業(yè)運作從以職能為核心向以業(yè)務(wù)流程為核心發(fā)展；②企業(yè)管理從內(nèi)部管理走向企業(yè)間協(xié)同管理或供應(yīng)鏈/價值鏈的整合管理；③業(yè)務(wù)流程管理逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)正和管理和信息技術(shù)的有效方法。傳統(tǒng)的協(xié)同工作主要靠管理人員的個人能力進行協(xié)調(diào)。當(dāng)公司項目較多的時候，依靠個人的管理則捉襟見肘，且很難讓公司的更多人實時地了解業(yè)務(wù)進度和可能發(fā)生的危機。數(shù)字化的管理有利于信息溝通，減少失誤，甚至通過基于知識的機器智能進行事件預(yù)測和搜索解決方案。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)企業(yè)運作的一個顯著特點就是在整個業(yè)務(wù)的各個階段涉及的橫向企業(yè)比較多，要能夠順利地進行項目管理需要有效地、靈活地跨組織協(xié)同工作。

1 理論綜述

1.1 跨組織協(xié)同

協(xié)同[1]最初是協(xié)同學(xué)的范疇，指協(xié)調(diào)兩個或兩個以上的不同資源或個體一致完成某一目標(biāo)的過程或能力?？茖W(xué)的進步使協(xié)同一詞在管理學(xué)等學(xué)科領(lǐng)域有了廣泛的應(yīng)用。Ansoff[2]首先提出協(xié)同的概念，即“協(xié)同是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業(yè)群整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，是在資源共享的基礎(chǔ)上，兩個企業(yè)之間共生互長的關(guān)系；并強調(diào)企業(yè)協(xié)同的核心是價值創(chuàng)造，必須高度重視子公司之間的協(xié)同”。在這個時期，人們對協(xié)同的認(rèn)識僅僅局限在兩個企業(yè)之間。后來，波特、伊丹廣之等人在此基礎(chǔ)上作了更深層次的研究，認(rèn)為通過共享可以節(jié)約成本，通過共享可以獲得組合收益，即通過企業(yè)間資源共享可以創(chuàng)造價值。20世紀(jì)90年代，供應(yīng)鏈協(xié)同成為供應(yīng)鏈管理的核心[3]，其思想是以協(xié)同技術(shù)為支持，以信息共享為基礎(chǔ)，始終從全局觀點出發(fā)，采取一種“共贏”的原則，使整個供應(yīng)鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結(jié)，來提高整個供應(yīng)鏈的柔性和整個供應(yīng)鏈價值的最優(yōu)[4]。Joseph Sarkis[5]等指出，隨著越來越多的制造業(yè)采用虛擬企業(yè)形式，原有的跨組織交互方式需要變革。實現(xiàn)跨組織協(xié)同管理、供應(yīng)鏈﹑價值鏈管理，需要從業(yè)務(wù)流程入手。通過業(yè)務(wù)流程連接各相關(guān)企業(yè)，構(gòu)成價值鏈，實現(xiàn)更好的管理[6]。王欣欣[7]等人對協(xié)同管理在房地產(chǎn)行業(yè)的應(yīng)用做了深入的研究，建立房地產(chǎn)協(xié)同管理模式，以此模式為基礎(chǔ)集成房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)，達到過程控制、動態(tài)管理、信息共享和自動傳遞的目的。

1.2 建筑業(yè)項目管理

根據(jù)鳳羽翚[8]的研究認(rèn)為，數(shù)字化業(yè)務(wù)流程管理可用計算機建模工具建立業(yè)務(wù)流程模型，模型可存儲、編輯、交換。模型可用國際標(biāo)準(zhǔn)表達成可視符號，表示為交換和存儲的格式，也可轉(zhuǎn)換為其它開發(fā)軟件可接受的格式進入到開發(fā)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)計算機應(yīng)用。數(shù)字化的業(yè)務(wù)流程可按生命周期進行循環(huán)，在循環(huán)的建模、集成、部署、運行和監(jiān)控過程中持續(xù)優(yōu)化，達到業(yè)務(wù)流程漸進改造的效果。數(shù)字化的業(yè)務(wù)流程可帶有財務(wù)參數(shù)、人力資源參數(shù)、時間參數(shù)，從而進一步進行過程模擬，分析流程的瓶頸、性能、功能等特性，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的改進。數(shù)字化的業(yè)務(wù)流程可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和設(shè)定業(yè)務(wù)規(guī)則，從而達到業(yè)務(wù)控制的目的。建筑工程項目管理具有階段性、流程性、與隨需應(yīng)變的特點，數(shù)字化的業(yè)務(wù)管理更適應(yīng)這種需要。

1.3 跨組織服務(wù)整合

服務(wù)是通過標(biāo)準(zhǔn)接口定義的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序。這里的標(biāo)準(zhǔn)接口就是通過WSDL、SOAP等協(xié)議定義形成的XML文件。各企業(yè)提供的業(yè)務(wù)服務(wù)通過計算機程序體現(xiàn)，計算機程序通過標(biāo)準(zhǔn)接口定義封裝后成為網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，也稱為服務(wù)。

數(shù)字化業(yè)務(wù)流程通過WS-BPEL標(biāo)準(zhǔn)描述。從BPEL的基本元素和基本結(jié)構(gòu)可看到，BEPL通過合作伙伴鏈接（Partner Link）將流程內(nèi)的服務(wù)提供給外部調(diào)用，或者調(diào)用外部服務(wù)。這樣，業(yè)務(wù)流程就能夠?qū)⒏鹘M織的服務(wù)編排到一個流程中，從而協(xié)同工作，參見圖1。

2 實例研究

2.1 實例企業(yè)介紹

云南省城市建設(shè)投資有限公司（簡稱：云南城投）正式成立于2005年4月，是經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)組建的現(xiàn)代大型國有企業(yè)，是省人民政府授權(quán)的城建投資項目出資人代表及實施機構(gòu)。2009年2月，正式納入省國資委監(jiān)管。2007年，省城投公司通過收購重組，控股了上市公司——云南城投置業(yè)股份有限公司，股票簡稱“云南城投”，股票代碼：600239。上市公司作為公司經(jīng)營性城市開發(fā)業(yè)務(wù)的主要操作實施平臺，通過復(fù)合型房地產(chǎn)開發(fā)模式，對公司的“房”（房屋開發(fā)與銷售）、“地”（土地一級開發(fā)和二級儲備）、“產(chǎn)”（酒店、醫(yī)院、學(xué)校等城市經(jīng)營性配套物業(yè)）相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

本文的實例項目為昆明市第一人民醫(yī)院北市區(qū)醫(yī)院，是云南省城市建設(shè)投資有限公司控股并建設(shè)的一個項目。該項目占地92.5畝，總建筑面積151475平方米，工程投資概算7.9億元。項目將醫(yī)技樓、病房樓、門診樓三大主要建筑項目總包，及近百個分包，涉及施工、監(jiān)理、造價咨詢、測、勞務(wù)、原材料供應(yīng)商在內(nèi)的大小協(xié)作單位上千個。

2.2 施工流程的管理

北市區(qū)醫(yī)院現(xiàn)場施工項目管理包括施工前準(zhǔn)備工作、項目施工，甚至包括竣工驗收階段，主要為工程性的活動。它既有一定的規(guī)范性，但又有一定的靈活性。根據(jù)工程承包和分包的規(guī)模、建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位和造價單位分擔(dān)的任務(wù)不同而在管理流程上存在不同的編排。為研究協(xié)同工作選擇現(xiàn)場項目管理作為本案例的研究樣本。

施工前準(zhǔn)備工作包括圖紙會審、制定施工方案、施工單位進場，如圖2所示。

項目施工包括可選的甲供材料（甲方，即建設(shè)單位來提供大宗材料）、可選的工程預(yù)付款、三個并列的現(xiàn)場施工、監(jiān)理巡視和抽檢、建設(shè)方巡視處理問題和協(xié)調(diào)活動、階段驗收、階段工程款審查支付等，詳見圖3。該階段是一個循環(huán)的工作流，可按照國家標(biāo)準(zhǔn)[2]的分布工程循環(huán)，即地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、建筑裝飾裝修、建筑屋面、建筑給水排水及采暖、建筑電氣、智能建筑、通風(fēng)與空調(diào)、電梯、室外建筑環(huán)境、室外安裝，具體內(nèi)容可能根據(jù)實際情況按照子分布工程或分項工程組合進行。

2.3 業(yè)務(wù)流程管理中的組織間協(xié)同

建設(shè)項目的現(xiàn)場管理涉及建設(shè)單位、監(jiān)理單位、造價單位、施工單位、專業(yè)施工單位（樁基、）、材料供應(yīng)商、檢測單位、檢驗單位等單位。在施工過程中需要相互協(xié)作、相互溝通才能有效完成工作。

本文通過IBM公司的WebSphere Integration Developer來圖形化地處理這種業(yè)務(wù)流程調(diào)用編排。下面是項目施工階段的月計劃完成審批場景。首先由建設(shè)單位接收施工單位的月計劃完成表，然后交給監(jiān)理單位審核，同時也交給造價咨詢單位審核。監(jiān)理單位和咨詢單位審核后再由建設(shè)單位審批，然后交財務(wù)部門審核撥給進度款。我們建造了三個組件：處理計劃（ProcessPlan）、審批計劃（ApprovalPlan）和財務(wù)審核及付款（AccChkPay）。這三個組件在建設(shè)單位的系統(tǒng)中運行。調(diào)用兩個外部服務(wù)：監(jiān)理審查（SupervisionCheck）和造價咨詢公司審查（PriceConsultCheck）。它們分別在各自單位的系統(tǒng)中以服務(wù)的方式提供網(wǎng)絡(luò)調(diào)用。這些服務(wù)（組件）被鏈成了跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖4所示。接入流程的服務(wù)或組件需要說明其接口，圖5是監(jiān)理審查組件（SupervisionCheck）接口（SVCheckPlan）的說明。它申明接口屬于請求-應(yīng)答類型，輸入?yún)?shù)為自定義Plan類型的getPlan，輸出參數(shù)為字符串類型的advice。

2.4 應(yīng)用實例協(xié)同效果分析

本文利用IBMWebSphere Integration Developer的靜態(tài)分析，對已建立的模型進行重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)或信息提取或分析，對實際建立的模型數(shù)據(jù)提供多種場景的相對成本分析。靜態(tài)分析從資源角色進行分析，是對整個工程項目中所涉及的資源名稱、角色名以及所提供的作用域進行管理。管理的作用是完整的掌握每個資源角色在工程中所擔(dān)任的作用，對于沒有作用域的資源，進行角色調(diào)查，對沒有使用性的角色進行調(diào)整或者刪除，從角色管理這個角度減少成本，如圖6所示。

業(yè)務(wù)流程作為房地產(chǎn)行業(yè)協(xié)同解決方案之一，可以有效的提高房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)管理邏輯，有效完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與各項目組織之間的管理鏈條，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與規(guī)劃、施工、銀行、客戶之間的協(xié)同效率，加大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與各組織之間的管理半徑，加深管理深度，且有效的對項目群進行實時的管控。

3 結(jié)論

在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，解析了BPEL標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)調(diào)用機制，，采用軟件工具實現(xiàn)跨組織服務(wù)的調(diào)用，實現(xiàn)按業(yè)務(wù)順序和邏輯路徑將服務(wù)編排成流程鏈，用案例證明了采用業(yè)務(wù)流程可以解決跨組織的協(xié)同管理。業(yè)務(wù)流程作為房地產(chǎn)行業(yè)協(xié)同解決方案之一，可以有效的提高房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)管理邏輯，有效完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與各項目組織之間的管理鏈條，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與規(guī)劃、施工、銀行、客戶之間的協(xié)同效率，加大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與各組織之間的管理半徑，加深管理深度，且有效的對項目群進行實時的管控。

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