“奧馬哈先知”放手的哲學(xué)

獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)和公司價(jià)值導(dǎo)向使得巴菲特的公司成為可以持續(xù)盈利。

艾博·索瓦爾？之華媒體專欄作家，先后為Ad Age、BrandChannel、InterBrand等撰稿。聯(lián)系方式：info@zhstudio.net

沃倫·巴菲特也許真的會(huì)點(diǎn)石成金，但更多人關(guān)注的是，在這位86歲的“奧馬哈先知”（以及他的黃金搭檔、92歲的查理·芒格）離開之后，他們掌管的伯克希爾哈撒韋公司（Berkshire Hathaway，以下簡(jiǎn)稱伯克希爾）將何去何從？

今年9月份美國(guó)知名投資公司晨星集團(tuán)（Morningstar）發(fā)布了一份研究報(bào)告，或許一定程度上將緩解人們心中的擔(dān)心。該報(bào)告稱，即使沒有巴菲特和芒格在，伯克希爾公司還將繼續(xù)盈利。

CNBC援引晨星公司資深分析師格雷戈里·沃倫的話表示，“在過去15年，伯克希爾公司已為應(yīng)對(duì)將來的掌門人換將而打下了持續(xù)盈利的堅(jiān)實(shí)基石，那就是公司在資本運(yùn)轉(zhuǎn)、治理與創(chuàng)業(yè)文化、收購哲學(xué)等方面早已實(shí)現(xiàn)了制度化?！?/p>

巴菲特的個(gè)人成就理所應(yīng)當(dāng)是受到尊崇的。在他50多年掌門伯克希爾的任期內(nèi)，公司以每年優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)表現(xiàn)10%以上的佳績(jī)，而成為全世界最有價(jià)值第三位企業(yè)（2015年排名），僅列于蘋果和?？松梨诠局?。如今，伯克希爾公司的雇員總數(shù)超過34萬人，相當(dāng)于檀香山的整個(gè)人口。

然而，巴菲特管理公司本身的方式并不像他的投資業(yè)績(jī)那么為眾人知曉。在戴維德·拉卡爾教授看來，伯克希爾公司的管理體系與其他上市公司十分不同。這位斯坦福大學(xué)“公司治理研究洛克中心”資深教授與其合作者一起針對(duì)伯克希爾公司運(yùn)營(yíng)層面的經(jīng)理人進(jìn)行了廣泛調(diào)研之后指出，伯克希爾公司的放權(quán)主義（decentralized）可謂達(dá)到了極致。例如，現(xiàn)有超過80家子公司在運(yùn)營(yíng)上獨(dú)立于伯克希爾公司，除了最小限度的財(cái)務(wù)監(jiān)督之外。伯克希爾總部不要求任何子公司進(jìn)行預(yù)算申報(bào)或財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，甚至都無需提交戰(zhàn)略規(guī)劃。

在私人股本投資界，“父親最能洞察一切”的運(yùn)作理念并不鮮見。尤其是當(dāng)投資者對(duì)產(chǎn)業(yè)不甚熟悉，而管理團(tuán)隊(duì)有多年的業(yè)界經(jīng)驗(yàn)、且投資履歷又很漂亮并且易被檢索到時(shí)，倚重權(quán)威的投資理念潛在危險(xiǎn)十分巨大。

而伯克希爾的公司治理則堅(jiān)持“金融決策集權(quán)化、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)放權(quán)化”的原則。于是，一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，“將公司總部團(tuán)隊(duì)悉數(shù)放進(jìn)一個(gè)籃球場(chǎng)都塞不滿”。的確，在伯克希爾，沒有總部營(yíng)銷中心、集團(tuán)采購、銷售、人力資源、或法律部門，甚至連一個(gè)法律總顧問也沒有……在這個(gè)體量比通用電氣、通用汽車、IBM、或雪佛龍等任何一家的規(guī)模都大的商業(yè)帝國(guó)，粗略算來，總部?jī)H有25位正式雇員。而所有至關(guān)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)均下放至各個(gè)子公司的管理層。

按照巴菲特自己的話來說，這樣的公司治理好處是，即使偶爾產(chǎn)生決策錯(cuò)誤，也能通過近距離的運(yùn)營(yíng)控制來消除或減少損失，同時(shí)它節(jié)省了大量的層級(jí)成本、加速了決策進(jìn)程，又因?yàn)椤懊總€(gè)人都有發(fā)揮空間，所以能打出漂亮的仗來”（Because everyone has a great deal to do，a very great deal gets done）。最重要的是，它使得吸引和留住一大批杰出俊才成為可能——包括那些在通常情況下無法被雇傭到的人，那些將伯克希爾事業(yè)等同于自己的公司來運(yùn)行的人。

很多研究企業(yè)金融的學(xué)者并不認(rèn)為航母式的大型企業(yè)集團(tuán)（通常也是經(jīng)過大量并購行為而生成）是一種高效的組織方式。簡(jiǎn)而言之，看一下這樣的業(yè)務(wù)組合：一家大型保險(xiǎn)公司，加上一個(gè)龐大的鐵路公司、電力公司，再加一個(gè)巨額資本的私人股本投資公司（其下的投資組合又涵蓋私人飛機(jī)旅行、移動(dòng)房屋、男女內(nèi)衣、乳制品和甜點(diǎn)等，哦，還有亨氏番茄醬的一半股份?。欢〞?huì)有人不禁問道：這些公司有何必要存在關(guān)聯(lián)、或者同屬于一個(gè)母公司底下呢？即使要打造一個(gè)航母式的大型企業(yè)，為何不將業(yè)務(wù)更聚焦一些呢？

而巴菲特本人是這樣解釋的：“資本主義可預(yù)見的優(yōu)點(diǎn)之一是，它能有效地進(jìn)行資本配置。然而， 資本在理性化流動(dòng)的過程中經(jīng)常存在障礙，例如CEO不情愿因?yàn)闃I(yè)務(wù)下降而關(guān)閉工廠、向股東返還資本、或把資本用在其他地方進(jìn)行再投資。

“在伯克希爾公司，我們可以——不引發(fā)更多稅收或其他成本的前提下——將巨額資金從明日黃花的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到有更好前景的其他部門；此外，我們沒有‘因終身與既定的某些行業(yè)相關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生的歷史偏見；我們也不受來自集團(tuán)內(nèi)維護(hù)既得利益及現(xiàn)狀的壓力，這一點(diǎn)很重要：試想如果讓馬匹控制了投資決策，那么當(dāng)今世界就不會(huì)有汽車行業(yè)?！?/p>

換句話說，伯克希爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一在于，公司擁有配置資本的充分自主權(quán)，而不使之淪為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的政治工具，即——不會(huì)受到高管利己主義決策操作的影響，同時(shí)也不受累于私人股本以及精于從事并購的買進(jìn)賣出者的高費(fèi)用和短期考量。

在《紐約時(shí)報(bào)》2015年發(fā)表的“關(guān)于伯克希爾哈撒韋的兩個(gè)觀點(diǎn)”一文中，巴菲特被引述提到的公司成功的另一個(gè)原因是：“伯克希爾成為了眾多優(yōu)秀企業(yè)主的港灣，無論他是一個(gè)希望套現(xiàn)的家族企業(yè)主也好，還是打算從公司日程運(yùn)營(yíng)中全身而退、由長(zhǎng)期的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來接盤的企業(yè)主也好，將公司賣給伯克希爾是一個(gè)具有強(qiáng)大吸引力的好主意，盡管這極可能意味著他要接受低于其他買家的價(jià)格?！?/p>

是的，一種長(zhǎng)期持有的理念（sense of permanence）歷來是伯克希爾公司無形價(jià)值的一部分，這本身也體現(xiàn)于眾多賣家公司寧愿接受低價(jià)而投懷于伯克希爾大家庭的現(xiàn)實(shí)案例中——包括奶品皇后（Dairy Queen）、赫爾茲伯格鉆石（Helzberg Diamonds）、威利家具（R. C. Willey）和奈特杰（NetJets）等。在威利家具收購案中，伯克希爾公司以比對(duì)手價(jià)格低過12.5%的價(jià)格（伯克希爾出價(jià)1.75億美元，對(duì)手出價(jià)超過2億美元）而競(jìng)購成功。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志在評(píng)述巴菲特50年基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)治理之道時(shí)也指出，信任是雙向的：所有將企業(yè)出售給伯克希爾的賣家想必也樂見后者將其利潤(rùn)分出一些到他處，因?yàn)樗麄兒V信伯克希爾能提供企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)所需要的長(zhǎng)期資金，而這恰恰是短期投資者所無法做到的。

事實(shí)上，這樣典型的“長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系”的價(jià)值導(dǎo)向亦延伸到伯克希爾公司的股東群體。他們反映出的共同特質(zhì)包括興趣、參與、和周知。伯克希爾公司的股東也大多是長(zhǎng)期的股票持有者，不頻繁交易，在重倉持有股票之余的表現(xiàn)也更像是一位擁有者、合作伙伴而不是一般意義上的股東。