印度盒飯傳奇

黎曉峰

在講究用技術實現(xiàn)效率最大化的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境里，有時候，制勝的基本招式反而是“簡單粗暴”。

中國上海，一位寫字樓女白領饑腸轆轆地等待著在外賣O2O（線下的商務機會與互聯(lián)網結合）上訂購的快餐，抱怨送餐員總是遲到；而在千里之外的印度孟買，一位銀行職員打開了準時收到的午餐盒，享用著妻子親手做的家庭餐，還能感覺到食物剛起鍋的熱度。

當所有快遞公司都在窮盡一切技術手段提高效率時，一群被稱為“達巴瓦拉”的印度送餐工卻依靠一套“人肉”操作系統(tǒng)，每天準時把20萬份午餐正確送到顧客手中，差錯率約為800萬分之一。

單從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，達巴瓦拉的效率已經完勝眾多快遞巨頭。

沒有公司，照樣運轉自如

達什拉斯是一名“老資格”達巴瓦拉，每天一早，他就會推著手推車走街串巷，收集家庭主婦為丈夫準備的午餐盒。這些午餐盒將通過一套嚴格的流程，在中午之前被運送到對應的顧客手中。

事實上，達巴瓦拉已經存在120年了。

類似于中國重慶因山地形成的力夫“棒棒軍”，孟買龐大的鐵路網絡催生了達巴瓦拉這一獨特的職業(yè)。

火車是孟買上班族主要的通勤工具，住在市郊的上班族必須依靠鐵路往返于工作地點和住所之間。而這些上班族習慣于吃家里準備的午餐，他們選擇讓達巴瓦拉送餐，每月只需付出150至300盧比（1元人民幣大約等于10盧比）。

如今，達巴瓦拉的送餐服務每年收益超過2億盧比，已然成為一樁大生意。然而，管理5000名達巴瓦拉的并非一家公司，而是一個具有營利性質的民間協(xié)會。

達巴瓦拉有著扁平化和高效率的組織設計，組織結構僅有三層。最高層是協(xié)會執(zhí)行委員會，負責組織、協(xié)調、處理緊急任務，員工的薪資福利和協(xié)會的對外交往；第二層是小組負責人，有20多人，一般由經驗豐富的老員工擔任，負責管理200多個小組的工作運行；第三層是負責具體配送的達巴瓦拉。

這種扁平的組織結構降低了決策成本，為現(xiàn)場解決問題創(chuàng)造了良好條件。比如，在飯盒遞送過程中，一旦發(fā)生問題，每個小組可以就地解決，無需匯報總部，確保了處理緊急事務的效率。

達巴瓦拉還建立了良性的競爭機制——每個小組的財務獨立，團隊成員要為團隊整體收益努力。這意味著，不同小組要為爭取更多的顧客激烈競爭。但同時也規(guī)定任何小組不允許以低價進行惡性競爭，避免內部矛盾。達巴瓦拉平均每天工作12小時，月收入在5000盧比左右，高于孟買的出租車司機。

更為重要的是，達巴瓦拉與協(xié)會是成員關系，而不是雇傭關系。達巴瓦拉每月要上交15盧比作為協(xié)會管理費，工作滿半年后便可以入股，享有分紅的權利，同時，協(xié)會還為他們提供緊急援助、子女就學、健康醫(yī)療等福利。

也就是說，達巴瓦拉不是為某個老板打工，而是在做自己的事業(yè)。所以，達巴瓦拉的職業(yè)忠誠度和幸福感非常高，歷史上從未出現(xiàn)過罷工的記錄，人員流失率極低。正如達什拉斯所說，“我們追求簡單和快樂”。

達巴瓦拉沒有嚴密的組織結構和科層體系，但卻能把一個5000人的團隊運作得有條不紊?？瓷先ィ麄兊慕M織運作缺乏現(xiàn)代管理學支撐，實際卻蘊含著樸素的管理智慧——大道行簡，以人為本。

不靠互聯(lián)網和大數(shù)據(jù)，靠“人肉”

約為800萬分之一的“逆天”差錯率，讓達巴瓦拉入選了吉尼斯世界紀錄。

要知道，5000多個達巴瓦拉每天要處理20萬個去往不同地區(qū)的午餐盒，他們是如何做到的？

通常來說，一盒午餐從顧客家里到辦公室要經過5道程序，對應有5組達巴瓦拉經手，具體流程是：

1. 上午8點，A組的取餐員挨家收取餐盒，取餐順序和路線都經過仔細考慮，每人要負責30到40名顧客。

2. 10：30，A組趕到距離最近的一個城郊火車站，將收集來的餐盒交給B組，B組按照目的地進行分揀、歸類。

3. B組將分揀后的餐盒交由C組帶上開往城區(qū)的火車，10：40至11：30這段時間里，火車會在途中的各個站點?？浚總€站停留的時間是2分鐘。

4. 此時，在各個站臺上等候的D組送餐員將接過C組的餐盒，按照顧客的工作地點，再次進行分揀，并落實到E組頭上。

5. 12：30前，E組送餐員把餐盒送到顧客指定的地點，顧客吃過飯后將餐盒放回原處，達巴瓦拉就會按照來時的方法，在下午5：30前把它運送回顧客家中。

達巴瓦拉的送餐流程可謂嚴絲合縫，所有業(yè)務一環(huán)扣一環(huán)，分工極為精細。這樣，每個人各司其職，做好自己的工作，效率和差錯率都能很好地控制。

達巴瓦拉的時間管理能力還源自于信條?！盁o論發(fā)生什么，必須準時送達！”這是達巴瓦拉不可打破的鐵律，所有成員必須遵守。

有一次，英國王子查爾斯訪問印度，指名要見達巴瓦拉。但達巴瓦拉協(xié)會卻告知查爾斯需要提前預約，而且只同意在某個送餐匯合地點簡短見面，因為這樣不會影響送餐時間。還有一次，一名達巴瓦拉遭遇車禍身亡，同伴們趕到后，有人處理善后事宜，有人立即繼續(xù)他未完的工作，當盒飯到達目的地時，只比平時晚了10多分鐘。

達巴瓦拉的準時高效，除了嚴格的時間管理和協(xié)作分工，更為重要的是，他們有一套簡單實用的編碼機制。

達巴瓦拉成員受教育程度很低，大多目不識丁，也沒有智能手機。因此，他們只好采取可視化的編碼機制來保證送餐的準確率——用色卡和簡單的字母來管理餐盒。每種顏色代表不同的區(qū)域、街區(qū)，而橫桿、打叉、圓點則代表街道、建筑物甚至樓層，單一顏色的代碼，則表明是優(yōu)先派送的業(yè)務。比如，餐盒蓋子上的9E12是目的地編碼，9代表目的地達巴瓦拉的編號，E指辦公建筑的名字，12是指樓層。

事實上，這些看似天書的簡單編碼非常實用，不僅極大提升了餐盒分揀的速度，還可以讓每個達巴瓦拉輕易地找到顧客的位置。甚至，在這個過程中他們不需要任何紙張和單據(jù)，幾乎不增加額外成本。

盡管缺乏技術驅動，但達巴瓦拉憑借一套行之有效的“笨辦法”，將工作流程化繁為簡，成為世界上最高效的物流團隊之一。

O2O贏不了？

近年來，無論是中國還是印度，大量外賣O2O蜂擁而至，它們通過誘人的折扣、免費送餐服務、豐富的菜品選擇來吸引顧客。盡管這些外賣服務能夠提供達巴瓦拉無法提供的東西，但實際情況并不樂觀，甚至出現(xiàn)倒閉潮。

達巴瓦拉們認為，“外賣O2O一味燒錢追求用戶數(shù)量，不僅導致成本攀升，送餐速度和準確性也難以保證”。在他們看來，外賣O2O雖然能提供多種用餐選擇，但在系統(tǒng)穩(wěn)定性上很難超越達巴瓦拉。

這足以給火熱的外賣O2O帶來啟示。

仔細分析，外賣O2O和達巴瓦拉雖然都是做餐食配送服務，但實際上卻是兩套不同的系統(tǒng)。

1.長期預訂單VS臨時訂單：達巴瓦拉的顧客都是長期穩(wěn)定的，一切是可預估的，不會有爆單或訂單量突然下降的情況。而外賣O2O的訂單波動性很大，要應對很多隨機事件。另外，達巴瓦拉無需對菜品進行前端把控，顧客本身就是系統(tǒng)的一部分，而外賣O2O則要應付顧客對菜品的多元選擇。

2.單一數(shù)據(jù)VS變量數(shù)據(jù)：達巴瓦拉可以分布式地存儲、利用數(shù)據(jù)，收餐員只維護收餐信息，送餐員只維護送餐信息。加上顧客的穩(wěn)定性，數(shù)據(jù)得到了沉淀，午餐盒上需要更新的編碼非常少。相比之下，外賣O2O需要處理顧客姓名、電話、訂單內容、要求送達時間、折扣信息等復雜的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)每天都在變化。

所以，僅就系統(tǒng)穩(wěn)定性和準時性而言，絕大多數(shù)外賣O2O很難與達巴瓦拉一較高下。

達巴瓦拉的傳奇在企業(yè)界、管理界和商學院系統(tǒng)中聲名鵲起，成為許多巨頭公司的座上賓。一些品牌廠商認識到達巴瓦拉的影響力，紛紛尋求與之合作。2015年4月，印度電商巨頭Flipkart與達巴瓦拉達成合作意向，希望借此提高“最后一公里”的包裹投遞效率。同時，達巴瓦拉還為一些科技型商品配送公司提供培訓課程。

傳統(tǒng)并非一成不變?，F(xiàn)在，達巴瓦拉也建立了網站，顧客可以通過郵件或手機短信預訂服務。協(xié)會負責人表示，要在推廣、營銷上與時俱進，采用新技術，但在核心業(yè)務和管理上仍將保持自己的傳統(tǒng)。目前，達巴瓦拉的業(yè)務以每年5%～10%的速度穩(wěn)步增長，他們相信，不管外部環(huán)境怎樣改變，午餐盒都會一直在他們手中傳遞下去。

事實上，達巴瓦拉通過延續(xù)了上百年的配送系統(tǒng)，帶給現(xiàn)代企業(yè)的啟示不在于創(chuàng)造了多少商業(yè)收益，而是如何做到高效穩(wěn)定的精益管理。

（摘自《商界》2016年第4期，稍有改動）