“楊三角”的多維變化

采訪 / 高冬梅 被訪人 / 楊國安

“楊三角”的多維變化

采訪 / 高冬梅 被訪人 / 楊國安

移動互聯(lián)時(shí)代，組織能力建設(shè)的關(guān)鍵是什么？

楊國安

騰訊集團(tuán)高級管理顧問、楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟會長、中歐國際工商學(xué)院兼職管理教授

《中歐商業(yè)評論》（后文簡稱CBR）：移動互聯(lián)時(shí)代，作為知名的管理學(xué)教授，你對組織管理理論的發(fā)展進(jìn)行了哪些新的探索？

楊國安：在楊三角的框架里，我有幾個(gè)重要的理論思路。一是企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境變化很快、競爭很激烈的時(shí)候，找到對的戰(zhàn)略方向很重要。公司怎么把有限的資源專注在應(yīng)對外部不斷演變的環(huán)境和機(jī)制上？一個(gè)很重要的思路是能夠不斷思考洞察和擁抱重要的未來趨勢，戰(zhàn)略方向一定要根據(jù)具體變化不斷調(diào)整。二是找到對的戰(zhàn)略方向之后，團(tuán)隊(duì)能否比競爭對手更快更好地執(zhí)行。這是我前20年提出的框架。

但是移動互聯(lián)時(shí)代來臨，變化的速度極大地加快了，企業(yè)有更多顛覆創(chuàng)新的機(jī)會，人才和產(chǎn)品競爭都更加激烈，產(chǎn)品都很透明，而且口碑非常關(guān)鍵，你不顛覆別人，就要被別人顛覆，所以戰(zhàn)略方向比錢更重要。同時(shí)組織能力也非常關(guān)鍵，利用楊三角框架打造團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略需要員工能力，即對的人才；需要員工思維，就是員工的投入以及他的行為決策跟公司價(jià)值觀一致；還需要員工治理，提供關(guān)鍵的管理資源與知識來實(shí)現(xiàn)公司希望建立的組織能力。

隨著時(shí)代的變化，楊三角也發(fā)生了變化。首先是楊三角框架的核心部分——“組織能力”發(fā)生了變化。工業(yè)時(shí)代企業(yè)最典型的組織能力是成本要低、質(zhì)量要好、交付速度要快。在移動互聯(lián)時(shí)代，關(guān)鍵的組織能力變成了用戶導(dǎo)向，能夠不斷及時(shí)動態(tài)地了解用戶的喜好；其次是創(chuàng)新，按照用戶的喜好、痛點(diǎn)及移動互聯(lián)技術(shù)突破并重新架構(gòu)商業(yè)模式、產(chǎn)品或者服務(wù)，提供用戶體驗(yàn)或者運(yùn)營效率；第三個(gè)組織能力是敏捷。環(huán)境不斷變化，創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)很難一次做對，要不斷快速調(diào)整、更新?lián)Q代，打磨產(chǎn)品和服務(wù)。

其次，楊三角的三個(gè)支柱也發(fā)生了變化?！皢T工能力”這個(gè)支柱，在勞動密集行業(yè)里（如通用汽車、富士康、麥當(dāng)勞等）過去要求體現(xiàn)在員工不一定聰明，但數(shù)量要多，因?yàn)檫@些行業(yè)大多數(shù)都是依靠標(biāo)準(zhǔn)化制造或服務(wù)流程完成任務(wù)。但如果要用戶導(dǎo)向、要?jiǎng)?chuàng)新、要敏捷的話，在員工能力要求方面就是要精兵強(qiáng)將，一個(gè)優(yōu)秀員工可以頂10個(gè)甚至100個(gè)普通員工?！皢T工思維”這個(gè)支柱過去是靠高管的要求，需要規(guī)范的制度，員工配合公司做事，但現(xiàn)在知識型員工越來越多，需要挖掘員工的自我驅(qū)動力，依靠“虛”和“實(shí)”兩方面相結(jié)合?！疤摗钡氖且揽渴姑⒃妇?、價(jià)值觀的經(jīng)營，讓員工個(gè)人使命與公司使命高度匹配，工作的投入也是實(shí)現(xiàn)個(gè)人夢想的途徑；另一種是實(shí)的，需要大大地把員工貢獻(xiàn)和績效與個(gè)人升官、發(fā)財(cái)更緊密結(jié)合，所以近年探討的合伙人制度、股權(quán)激勵(lì)、對賭參股等模式變得更加重要。過去老板是最關(guān)鍵的，現(xiàn)在靠人才的自我驅(qū)動。最后，“員工治理”這個(gè)支柱也發(fā)生了巨大變化。傳統(tǒng)管控式科層組織內(nèi)部協(xié)調(diào)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，從上而下發(fā)號施令，老板決定員工的升官發(fā)財(cái)預(yù)算編制，員工需要更多地討好上級，團(tuán)隊(duì)間協(xié)作也要靠高管拍板決定。在移動互聯(lián)時(shí)代，市場化網(wǎng)絡(luò)組織更加符合經(jīng)營環(huán)境的快變和多變特點(diǎn)。

在市場化網(wǎng)絡(luò)組織中，團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作、文化導(dǎo)向和資源配置都是以市場化原則運(yùn)作，而不是傳統(tǒng)的管控方式。首先，團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作是用契約、用交易來促成合作，而不是靠高管指令性安排或者靠刷臉賣人情。稻盛和夫提倡的阿米巴和張瑞敏提出的倒三角都是提倡團(tuán)隊(duì)間以合同和互惠合作形式進(jìn)行。所以，員工的升官發(fā)財(cái)與多創(chuàng)造對內(nèi)外部客戶的價(jià)值相關(guān)，更多的是客戶導(dǎo)向而不是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向。市場化使公司資源配置的方法也變了。判斷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品的成敗全部按照團(tuán)隊(duì)實(shí)際業(yè)績（從用戶數(shù)、利潤、費(fèi)用反映），團(tuán)隊(duì)的業(yè)績也決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的“生老病死”和企業(yè)是否持續(xù)對這個(gè)項(xiàng)目投入資源。通過人才內(nèi)部流動人才資源配置也能市場化，如谷歌員工工作滿一年半后可以主動在內(nèi)部尋找新工作，F(xiàn)acebook是一年左右員工可以到別的部門試做一個(gè)月（Hack-a-month），假如喜歡新工作的話可以干脆換崗。在一些項(xiàng)目主管能力很糟或者產(chǎn)品發(fā)展乏力的情況下，團(tuán)隊(duì)自然流向更好的項(xiàng)目和更好的領(lǐng)導(dǎo)。

與科層組織不一樣，網(wǎng)絡(luò)組織的設(shè)計(jì)是盡量發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性。所以，面向不同業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)盡量以閉環(huán)、授權(quán)和小團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，確保能敏捷應(yīng)對外在市場變化。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)利結(jié)合，團(tuán)隊(duì)業(yè)績最好能夠清楚地獨(dú)立核算（因?yàn)楣δ荛]環(huán)，成敗主要靠團(tuán)隊(duì)自身努力），團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)跟其執(zhí)行結(jié)果是直接掛鉤的。團(tuán)隊(duì)授權(quán)的程度按業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績健康尺度分級管理，比如業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀就給它充足授權(quán)，預(yù)算和人力增加有較大自主權(quán)。假如業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績一般則需要審批，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很爛就需要嚴(yán)格監(jiān)管。但敏捷閉環(huán)的小團(tuán)隊(duì)背后需要有很強(qiáng)的平臺來支撐。平臺有三類：第一類是業(yè)務(wù)平臺，支撐不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵資源，比如京東的物流、倉儲，互聯(lián)網(wǎng)公司的流量、統(tǒng)一賬號、支付系統(tǒng)、地圖、客服中心等。第二類是技術(shù)平臺，支撐所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所需的服務(wù)器、軟件、帶寬、用戶畫像等。第三類是職能平臺，提供人力資源、財(cái)務(wù)、政府關(guān)系、公共關(guān)系、品牌推廣等。（圖1）

新興與傳統(tǒng)企業(yè)的組織能力痛點(diǎn)

圖1　組織能力的時(shí)代變遷

CBR：新興企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)都需要打造組織能力，二者不同的側(cè)重點(diǎn)和難點(diǎn)何在？

楊國安：在移動互聯(lián)時(shí)代誕生的新企業(yè)（如滴滴出行、58到家、餓了么等），只要找對了戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向都能快速成長，但會面臨人才斷層的問題。整個(gè)核心的高管能力很強(qiáng)，但中基層員工能力跟不上。在員工思維方面，他們最典型的問題是快速成長帶來的文化稀釋。員工治理方面的最典型問題是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作以及業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與平臺之間的合作問題。

傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)更大。首先是戰(zhàn)略方向需要重新調(diào)整。我們楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟有一家會員企業(yè)是全世界最大的運(yùn)鈔車公司，本來老板覺得移動互聯(lián)跟他無關(guān)，但經(jīng)過近期一起學(xué)習(xí)之后他才發(fā)現(xiàn)，在未來交易的很多情景下用手機(jī)支付就能搞定了，根本不需要用到現(xiàn)金，更何談運(yùn)鈔車的需求。這樣一來，他的商業(yè)模式和戰(zhàn)略方向都要重新定位，就不單單是組織能力的問題了。

企業(yè)戰(zhàn)略重新定位之后是如何重新打造新的組織能力，最核心的是高管團(tuán)隊(duì)本身能夠明白這個(gè)新時(shí)代的游戲規(guī)則，無論是去中間化，還是共享經(jīng)濟(jì)，他都要懂新的玩法。能不能針對特定用戶需求和移動互聯(lián)技術(shù)重新思考設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)？有了產(chǎn)品之后，怎么能夠不斷搜集、分析、使用用戶的數(shù)據(jù)？能否使用不同自媒體進(jìn)行品牌推廣，并與粉絲互動？這些都是移動互聯(lián)時(shí)代的高管關(guān)鍵能力需求。

員工思維方面，高管團(tuán)隊(duì)必須愿意接受新的觀點(diǎn)，擁抱變化，這也是比較大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)部門分得很細(xì)，一刀切標(biāo)準(zhǔn)化搞內(nèi)部平衡，這套已經(jīng)不行了。接下來要更差異化、市場化，每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的收入不一樣、文化也是不一樣的，這就是高度授權(quán)。這對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的沖擊是比較大的。一個(gè)可能的做法是，老板按新的模式來建立一個(gè)全新團(tuán)隊(duì)，像特區(qū)一樣實(shí)驗(yàn)新的方法。

CBR：有人認(rèn)為“混序”不失為組織變革的好方法，你怎么看？

楊國安：外部環(huán)境的不確定性造成很多顛覆創(chuàng)新的機(jī)會。不管是從外在環(huán)境還是從工作內(nèi)容來看，現(xiàn)在有更多“混”的因素。換句話說，就是不能事先預(yù)測、事前確定產(chǎn)出的創(chuàng)造性因素。網(wǎng)絡(luò)組織也是有“序”的，序就是平臺，平臺是不能亂的。比如京東的物流、倉儲中心是不能亂的，客服中心也不能亂。

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要能夠快速地、不斷地創(chuàng)新，所以管理要更加松散、授權(quán)以及自我驅(qū)動?！盎臁本褪窃谝粋€(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面要不斷變化，而平臺是應(yīng)該有“序”的，不能過度強(qiáng)調(diào)顛覆創(chuàng)新，但可以改良，有效支撐前臺的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。我常用的比喻是打仗?，F(xiàn)在跟以前的環(huán)境不一樣了，面對恐怖分子，現(xiàn)在比較重要的是特種部隊(duì)：第一，成員都是精英；第二，使命很清楚，要么去救人，要么去殺人；第三，具體戰(zhàn)略他們不知道，有很多不確定性，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定是高度授權(quán)的，所有的精英人才都是閉環(huán)的，包括要做攻擊的、防護(hù)的、通信的等等。所有特種部隊(duì)一定是有后臺支持的，要么是航空母艦、要么是基地。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是機(jī)動的、閉環(huán)的、是“混”的，后面的基地和航空母艦一般是比較有序的，不能夠亂。我不認(rèn)為是從“混”到“序”，而是“一國兩制”并存，有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“混”和平臺思維的“序”。

誰是未來的人才？

CBR：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織對人才的要求發(fā)生了哪些根本變化？未來三十年什么樣的人才才是企業(yè)最需要的？

楊國安：首先是能夠有更多的創(chuàng)意和想法，能夠挑戰(zhàn)現(xiàn)有權(quán)威、現(xiàn)有行業(yè)的規(guī)矩，而不是像過去那樣按部就班地工作。其次是需要更多對企業(yè)高度投入的人，過去傳統(tǒng)企業(yè)是十幾個(gè)高管高度投入，員工相對來講是按部就班的?，F(xiàn)在企業(yè)要求高度投入的人才可能占到企業(yè)的70%而不是以前的5%。這些人需要更有激情、有學(xué)習(xí)能力、有更多的想法。第三是人才素質(zhì)要更高，需要精兵強(qiáng)將。第四是專業(yè)能力更強(qiáng)。第五是能利用社交網(wǎng)絡(luò)來做營銷的人。

把人才吸引進(jìn)來之后，公司必須要有很強(qiáng)的包容性，更加看重人才在市場上的價(jià)值，而不是內(nèi)部平衡的價(jià)值。傳統(tǒng)的薪酬分配方案將來很難吸引到真正的人才了。在傳統(tǒng)領(lǐng)域，優(yōu)秀人才與一般人才相比，其產(chǎn)出差距是3到5倍；在移動互聯(lián)時(shí)代，最優(yōu)秀的人才產(chǎn)出是一般人才的10倍，甚至是100倍。所以公司一定要按個(gè)人的貢獻(xiàn)給予非常差異化的回報(bào)。對人才的標(biāo)準(zhǔn)要很清楚，要千方百計(jì)用不同渠道去找到他們，吸引他們進(jìn)來，內(nèi)部要更加容許差異化，尤其是薪酬結(jié)構(gòu)要更加差異化，讓不同類型的人能夠在公司里面貢獻(xiàn)所長，以人才為核心來打造整個(gè)組織的能力。

CBR：關(guān)于內(nèi)部人才培養(yǎng)組織應(yīng)該怎么做？

楊國安：內(nèi)部人才的培養(yǎng)在業(yè)務(wù)和專業(yè)能力方面，主要是靠實(shí)踐鍛煉，主要有兩個(gè)方法，第一個(gè)是管理一個(gè)項(xiàng)目或業(yè)務(wù)，而且這個(gè)項(xiàng)目或業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是閉環(huán)的。在小的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)小的總經(jīng)理，所有的經(jīng)營功能都在小團(tuán)隊(duì)里面，能通過業(yè)績數(shù)據(jù)清楚判斷誰行、誰不行，這也是鍛煉人才最好的土壤。第二個(gè)是內(nèi)部輪崗，讓人才能夠接觸更多不同的項(xiàng)目，知識面也可以更廣。

對于文化融入或者領(lǐng)導(dǎo)管理能力，是可以培訓(xùn)協(xié)助的。新型企業(yè)為什么會人才斷層？因?yàn)檫@些人的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)能力不錯(cuò)，但對人的關(guān)注不夠，對下屬的輔導(dǎo)不到位，因此要多培養(yǎng)他們的主管管理能力。谷歌有個(gè)氧氣計(jì)劃（project oxygen）就是解決這個(gè)問題的，用兩個(gè)維度（上級的評價(jià)考核和對員工的調(diào)查）測評主管，兩個(gè)維度都好的是優(yōu)秀主管，都不好的是差主管。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀主管與差主管帶來的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率、員工的保留與團(tuán)隊(duì)的滿意度都有很大差別。谷歌現(xiàn)在每半年安排下屬反饋主管的管理能力，讓主管按照這個(gè)反饋改進(jìn)短板，通過線上和線下的學(xué)習(xí)資源來不斷提升。

CBR：現(xiàn)在有一些傳統(tǒng)企業(yè)在探索組織創(chuàng)新的過程中，提出了一些新的制度方法，比如事業(yè)合伙人制度，你怎么看？

楊國安：合伙人制度有很多細(xì)節(jié)，比如合伙人的挑選、淘汰，淘汰之后股份怎么處理，合伙人對公司有什么的權(quán)力，有什么責(zé)任等。阿里巴巴合伙人是其文化使命的守護(hù)者，所以它主要希望通過合伙人將股權(quán)集中在一起，不會令企業(yè)失控。其股權(quán)結(jié)構(gòu)分A、B。為什么到美國上市？就是要確保企業(yè)能夠掌控在一群志同道合的人手中，確保公司長期發(fā)展不走偏。當(dāng)然合伙人對于股票的行使也有很多限制。

合伙人也應(yīng)該是公司最關(guān)鍵的人才。誰能夠做合伙人？很簡單，如果公司破產(chǎn)了要東山再起，哪些人是快速重新創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵人才？不是所有人都是合伙人，合伙人一定是公司最核心、最關(guān)鍵的少數(shù)人，也不一定要按照職位等級來劃分。

合伙人往往與股權(quán)安排和激勵(lì)有關(guān)，通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制、事業(yè)合伙人制度或者項(xiàng)目對賭投資等安排，基本目的都是要激發(fā)核心團(tuán)隊(duì)的投入和主人翁精神，實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動，而不是過去單靠老板推動業(yè)務(wù)。