生鮮電商，“云”上問出路

王穎

進入2016年，生鮮電商可謂是冰火兩重天。一邊是青年菜君崩盤，愛鮮蜂大規(guī)模裁員，美味七七、果食幫關門……哀鴻遍野的背后人們似乎看到了資本漸行漸遠的背影。這本就是個需要依靠資本輸血的行業(yè)，資本的“跳票”，讓外界紛紛哀嘆生鮮電商的風口正在成為刀口。

而另一邊，今年上半年先是易果生鮮宣布完成C輪融資，隨后天天果園宣布獲得1億美元最新融資，接著每日優(yōu)鮮宣布獲得2億元B+輪融資。本來生活也于今年5月初完成了C、C+輪融資，數(shù)額達1.17億美金。

資本并沒有撤退。中國生鮮產(chǎn)品零售總額約2.5萬億元，而線上交易額僅占1%，未來這一比例有望達到10%。2 500億元的市場前景是投資人依舊看好的根本原因。

而現(xiàn)在倒閉與融資并行，意味著生鮮電商正在經(jīng)歷一次洗牌，也意味著生鮮電商的角色和路徑將日漸清晰。

模式只是外衣

生鮮電商生存不易早已不是什么新聞。據(jù)統(tǒng)計，全國4 000多家生鮮電商中，只有1%盈利，4%持平，88%虧損，剩下7%巨額虧損。

生鮮電商本以為憑借用戶思維，可以攪動一方風云。但很快他們發(fā)現(xiàn)，生鮮電商最先面臨的難題恰恰就是用戶。生鮮電商運營的是蔬菜、水果、肉類、海鮮等生鮮類產(chǎn)品，具備保鮮期短、易腐爛、受地域和季節(jié)限制大的特點。因此跟其他品類的電商用戶相比，生鮮電商的用戶不僅對價格敏感，對品質(zhì)也有更高的要求。

在價格上，大多數(shù)生鮮電商最直接的選擇就是“白刃戰(zhàn)”，靠低價來擴大市場份額。但其毛利率最多也就 30% ，再減去倉儲物流人力等各項成本，所剩無多。雖然有資本支撐，但燒錢不是長久之計。

于是，創(chuàng)業(yè)者們開始琢磨如何通過模式改造降低成本，從而實現(xiàn)對用戶的低價誘惑。比如采用C2B的反向訂購模式，先在C端聚集訂單，達到一定規(guī)模后便可與供貨方議價，從而降低采購成本。

2015年7月上線的拼好貨就是利用社交網(wǎng)絡在短時間內(nèi)快速聚集訂單，再向上游批貨，僅用了8個月就實現(xiàn)訂單量破百萬。這種團購拼單模式的優(yōu)勢就是便宜。不過在操作過程中，拼好貨也發(fā)現(xiàn)，“光便宜沒用，用戶體驗不好他們就不來買了。”

最終，生鮮電商還是要回到追求品質(zhì)的道路上來。高品質(zhì)意味著低損耗。為了降低損耗，創(chuàng)業(yè)者們開始在“最后一公里”上下功夫，線上下單、線下自提的O2O模式讓他們看到了希望。

去年，本來生活上線“本來便利”業(yè)務，將產(chǎn)品配送給合作的夫妻店，由夫妻店做到1小時極速送達；而天天果園則在線下開設近千家O2O門店。但不到一年，“本來便利”就悄然下線，天天果園的門店也悉數(shù)關閉。

還有一些O2O生鮮電商將目光瞄準年輕的上班族，為其提供經(jīng)過粗加工的半成品食材。青年菜君便是其中的代表，但今年8月因為投資機構“跳票”也停止運作。

成本是O2O模式最顯而易見的弊端。天天果園開設門店，光租金、裝修、運營成本、人員工資等開支，一個店的投入至少50萬元。像青年菜君這樣，還要建立加工廠，更是一筆巨額的支出?！氨緛肀憷彪m是與夫妻店、社區(qū)店合作，但因為不能給店家?guī)韺嶋H的收益，同時貨物頻繁進出影響店家生意，也難以為繼。更重要的是，訂單的增長幅度很難抵消高成本的投入。

基于C端的模式實驗沒有收到理想的效果，有的生鮮電商干脆就繞開C端，做B端的生意。本來生活就在打造兩條B2B支線——本來果坊和本來集市，一個供貨給水果店，一個供貨給便利店，目前已經(jīng)覆蓋一線城市2萬家水果店、3萬家中小便利店。今年4月，本來生活宣布旗下本來果坊單日高峰訂單數(shù)突破6 000單，單日銷售額接近1 000萬元。

B2B模式的優(yōu)勢是可以拿到整合的大訂單，但并不意味著B端的用戶對產(chǎn)品的價格和品質(zhì)沒有要求。可以這樣說，無論生鮮電商采用何種模式，價格和品質(zhì)都是其繞不過去坎兒。因此，只有訴諸供應鏈管理，才能尋找到解法。

冷鏈順風車

冷鏈物流與生鮮電商在意的速度、保鮮度、損耗率息息相關，是生鮮電商嘗試供應鏈管理的第一道關卡，也被看作是一塊難啃的骨頭。但冷鏈絕不是生鮮電商的死結。

首先，國內(nèi)有現(xiàn)成的冷鏈資源，順豐、阿里、京東這些涉足生鮮電商的巨頭都在砸巨資建設自己的冷鏈系統(tǒng)。生鮮電商的創(chuàng)業(yè)公司完全可以搭便車，借助巨頭已經(jīng)搭建好的冷鏈物流系統(tǒng)，完成自己的產(chǎn)品配送。

比如，今年京東生鮮將大閘蟹視為其在冷鏈“鮮活宅配”領域的一次重大升級，覆蓋了200多個城市。其中，華東區(qū)域的陸運將全程采用冷藏車，具有深冷、冷凍、冷藏、控溫四大溫層，可配送幾乎全品類生鮮產(chǎn)品。其他區(qū)域采用航空直發(fā)，機場提發(fā)貨也均采用冷藏車。配送時間則壓縮到48小時之內(nèi)，有超過170個城市可提供次日達服務，其他城市可以實現(xiàn)隔日達。

大閘蟹是生鮮電商繼荔枝、櫻桃之后的又一冷鏈大考，而今年不管是售賣大閘蟹的生鮮電商還是傳統(tǒng)大閘蟹商家都可搭乘京東生鮮的大閘蟹冷鏈專線。

其次，生鮮電商不必貿(mào)然布局全國，專注區(qū)域反而能降低冷鏈物流難度，減少開支。

美國生鮮電商LocalHarvest將農(nóng)場和消費者聚集在平臺上。消費者在進入網(wǎng)站搜索農(nóng)產(chǎn)品的同時，網(wǎng)站利用谷歌地圖定位消費者的地點，并找到其周邊可提供相應農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)場。這樣一來，消費者購買到的食物通過本地區(qū)宅配的形式即可完成運輸。而國內(nèi)的區(qū)域生鮮電商鮮直達也是依托北方最大蔬菜基地輻射周邊地區(qū)。

雖然有上述兩條路徑可供選擇，但創(chuàng)業(yè)者們依然缺乏安全感。一是因為借道巨頭搭建的冷鏈物流，議價空間小，只能看別人臉色吃飯；二是國內(nèi)其他冷鏈物流企業(yè)規(guī)模偏小，多為零散專線，幾乎都是B2B模式，尚未形成高效低成本的物流網(wǎng)絡，服務質(zhì)量也難以掌控；三是開疆拓土依然是現(xiàn)階段大多數(shù)生鮮電商的心愿，他們并不滿足于區(qū)域市場。

于是自建冷鏈物流就成為一種主流玩法。美味七七在拿到亞馬遜2 000萬美元投資后就開始打造自己的冷鏈物流，先是建立全程冷鏈物流干線，并在上海建立1萬多平方米的中央倉儲，緊接著還在冷鏈車和零單配送之間加入了中轉站。2014年底，美味七七已在上海設置了30個站點。

自建冷鏈物流成本巨大，有的生鮮電商已經(jīng)為此投入了上億元。這樣不計成本的投入很難維持公司運轉。說白了，這都是靠資金維系，一旦資本不愿意再輸血，那死亡便在所難免。今年4月美味七七宣布倒閉時，還拖欠供應商貨款上千萬元。

當然，生鮮電商還有一種選擇，就是采取第三方冷鏈干線運輸+自建落地配的方式?，F(xiàn)在，天天果園、本來生活、沱沱工社等均在自有冷庫、車隊和區(qū)域配送團隊建設上下功夫，但資本是否愿意繼續(xù)供養(yǎng)依然是懸在它們頭頂?shù)睦麆Α?/p>

總之，冷鏈物流不是技術問題，而是錢的問題。

農(nóng)場主陷阱

生鮮電商最大的難題在供應鏈的后端——產(chǎn)地和農(nóng)戶。

事實上，很多生鮮電商都在扮演“二道販子”的角色，從傳統(tǒng)渠道商手里購買生鮮產(chǎn)品，再搬到電商平臺上賣。不是他們不想實現(xiàn)從田間地頭直達用戶餐桌，而是通向源頭的供應鏈管理堪比蜀道更難。

2014年4月，淘寶聚劃算推出浙江遂昌深山散養(yǎng)生態(tài)土豬的預售，并聯(lián)合當?shù)剞r(nóng)戶、政府、電商共同操作：農(nóng)戶提供散養(yǎng)豬，地方政府給予信譽背書和行政支持，當?shù)仉娚特撠熯\營，聚劃算負責整合宣傳資源?；顒邮装l(fā)當日售出6 093斤豬肉，營業(yè)額超過18萬元。誰知，等客戶收到貨后，由于品質(zhì)問題，差評、退款、退貨紛至，活動操盤店鋪評分由原來的4.8分一下子落到了4.4分。這個案例足以說明供應鏈管控之難。

但對于生鮮電商來說，游戲要繼續(xù)，就必須向深水區(qū)挺進，而方法無外乎兩種：

第一種是自建農(nóng)場和基地。早在2008年，沱沱工社就斥巨資在北京平谷自建1 050畝生產(chǎn)基地，種植有機蔬菜，養(yǎng)殖有機家禽、家畜。

但這樣一來，弊端就很明顯。其自產(chǎn)自銷的有機農(nóng)產(chǎn)品品類有限，銷售額更多來自非有機的中高端農(nóng)產(chǎn)品，比如進口肉類、水果。

于是，今年年初沱沱工社決定以合作的方式去做供應鏈管理。比如說農(nóng)戶擁有一千畝質(zhì)量品質(zhì)上乘的蘋果，沱沱工社負責把它商品化，包括出資金，找銷路。這樣一來農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者就和沱沱工社形成了一個商品合伙人體系。

——這是第二種方法：與基地、農(nóng)戶結成合作聯(lián)盟。

其實所謂供應鏈管理，就是以最少的成本，建立最優(yōu)的供應鏈，把合適的產(chǎn)品，以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。而靠一己之力建立生產(chǎn)基地并不是最優(yōu)的選擇。雖然很多創(chuàng)業(yè)者都有成為農(nóng)場主的夢想和情懷，但通過合作模式，對現(xiàn)有基地、農(nóng)場進行高度整合，才是正途。

但說到合作，跟農(nóng)戶打交道可不是一件容易的事，不僅要“蹲得下來”，還得普及電商知識，更重要的是還得讓農(nóng)戶扭轉種植習慣，從理念到實踐，都必須接受生鮮電商對于品質(zhì)的要求，包括對農(nóng)藥使用量的控制。

所以在合作模式上，每日優(yōu)鮮有了新的嘗試——尋找新農(nóng)人合作。新農(nóng)人大多是從城市返回農(nóng)村的農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)者，他們本身就秉持有機、健康種植的理念，對互聯(lián)網(wǎng)也較為了解。這樣的合作可以減少很多溝通成本。新農(nóng)人也愿意和生鮮電商合作，根據(jù)市場需求制定種植、養(yǎng)殖計劃，提升管理品質(zhì)。目前，每日優(yōu)鮮在全國有多個深度合作的新農(nóng)人合作社，85%的水果做到了產(chǎn)地直采和產(chǎn)地協(xié)同。

生鮮電商可以盡其所能滿足用戶對健康、新鮮農(nóng)產(chǎn)品的需求，但很難憑借一己之力改變中國農(nóng)業(yè)集中度低、管理水平落后的現(xiàn)狀。未來，生鮮電商的發(fā)展與農(nóng)業(yè)大環(huán)境的變遷息息相關。

路徑和角色

現(xiàn)在，對于生鮮電商來說，最大的問題不是沒有路，而是路太多。

首先，生鮮電商可以拼時間、拼規(guī)模、拼涉及產(chǎn)業(yè)鏈的長短。雖然生鮮電商是一門上游要滲透到基地，中間要控制物流，末端要抓住用戶群的復雜生意，但創(chuàng)業(yè)者可以單點突破，小而美地聚焦某一環(huán)節(jié)，以期和其他生鮮電商形成加法效應。當然，他們也可以全面布局。

其次，巨頭有巨頭的玩法，小玩家也有小玩家的生存之道。巨頭可以玩全品類，可以自建冷鏈物流，甚至自建生產(chǎn)基地。小玩家則可以借助巨頭已經(jīng)構建的行業(yè)基礎設施，讓自己獲得成長空間。

此外，小玩家還可以在巨頭的資本大樹下乘涼。如易果生鮮獲得了阿里的投資，每日優(yōu)鮮獲得了騰訊的投資，天天果園獲得了京東的投資。

最后，處于產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的市場主體都能找到生鮮電商的切入點。綜合電商平臺可以憑借流量優(yōu)勢切入，比如天貓；物流公司可以憑借物流優(yōu)勢切入，比如順豐優(yōu)選；供應商可以憑借供應鏈優(yōu)勢切入，比如中糧我買網(wǎng)；甚至農(nóng)場、基地也可以憑借產(chǎn)品優(yōu)勢切入，比如多利農(nóng)場……

對于生鮮電商的創(chuàng)業(yè)者而言，選擇什么樣的路徑取決于其自身的角色定位。

如果站在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的角度看，生鮮電商應該扮演怎樣的角色？答案顯而易見，生鮮電商絕不僅僅是生鮮農(nóng)產(chǎn)品的線上“賣貨郎”，也不應該是生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)者，它們應該是整個產(chǎn)業(yè)連接者和整合者。

今年4月，百果園聯(lián)合本來生活，以及我國果品行業(yè)從事全供應鏈、流通和種植加工的最具影響力企業(yè)：聯(lián)想佳沃、陜西海升集團、北京正大果業(yè)、山東佳農(nóng)集團等，共同發(fā)起成立優(yōu)質(zhì)果品產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟（簡稱“優(yōu)果聯(lián)”），希望能推進果品供給側結構性改革，提高果業(yè)現(xiàn)代化種植水平，提升全產(chǎn)業(yè)鏈價值。

作為生鮮電商，百果園扮演的就是連接者和整合者的角色。生鮮電商可能不需要具備“云”的形態(tài)，但卻一定要有“云”的意識，為整個產(chǎn)業(yè)，從科研院校的教育者、研究者，到生產(chǎn)資料的供應者、種植者，再到采購處理的設備供應商、物流、冷鏈，以及終端銷售者，提供一個互聯(lián)的“關節(jié)”。