圓通的江湖

韓璐

8月中旬的一天中午，圓通董事長喻渭蛟忙到下午1點(diǎn)，匆匆讓食堂準(zhǔn)備幾樣小菜，吃飯間隙，總裁相峰搬把椅子坐在一邊，和他討論圓通整體VI的事，而上一波管理層的“佐餐會議”，也剛在食堂結(jié)束。

圓通大樓的這個(gè)食堂，是喻渭蛟設(shè)計(jì)用作訪客接待、管理層用餐的，深色的木制家具增加了幾分沉穩(wěn)、氣派。如果沒有外賓，每一次飯點(diǎn)，餐廳中央的長桌一定是滿座的，圓通各部門負(fù)責(zé)人會聚坐在此，邊吃飯邊商議。

“品牌形象升級前，先理順企業(yè)文化，要細(xì)致分公司業(yè)務(wù)員、話務(wù)員、操作員的口號。”喻渭蛟叮囑相峰。供應(yīng)商的VI方案建議，全部更替圓通現(xiàn)行的視覺體系，將橙色、紫色為主的品牌標(biāo)志，改成以“中國紅”為基調(diào)，喻渭蛟有些不悅，“圓通布局產(chǎn)業(yè)鏈了，冷鏈、快運(yùn)什么顏色、標(biāo)志，應(yīng)先一步步規(guī)劃好，哪有一上來全部推倒重來的？快遞用紅色標(biāo)志，印刷在貨車、飛機(jī)上，視覺效果會舒適嗎？”

喻渭蛟曾干過裝潢，形象設(shè)計(jì)、色彩搭配這些很懂行，位于上海青浦的圓通總部建筑面積2萬平方米，設(shè)計(jì)理念即出自他的構(gòu)思，品牌Logo樣式、字體圓潤程度等細(xì)節(jié)，更是要求拿捏精準(zhǔn)。

看得出來，喻渭蛟非常重視擬議中的換標(biāo)，“圓通即將上市，是時(shí)候重塑企業(yè)文化和形象，打造一個(gè)升級版的國際公司了，” 他有點(diǎn)嚴(yán)厲地要求相峰向供應(yīng)商施壓，別總在他面前提“按照你說的”、“根據(jù)你說的”這類托辭，“那些只懂‘按照我說的來完成的團(tuán)隊(duì)，不配為圓通服務(wù)”。

在外人聽來的氣話，傳遞的正是喻渭蛟內(nèi)心的焦慮，他很清楚，30萬人的圓通，他已無暇為每一個(gè)細(xì)枝末節(jié)拍板。

“圓通不再是一家小公司了，不能什么事情都聽我的，有些事，管理層要做正確的判斷和決定。”喻渭蛟說，圓通正處于專業(yè)化、國際化以及團(tuán)隊(duì)重構(gòu)的關(guān)鍵期，16年創(chuàng)業(yè)不易，再進(jìn)一步更難，“這輩子，我沒想過有這么多錢，干嗎要這么多錢？既然選擇了快遞行業(yè)，就有責(zé)任感要做好，沒有退路的。”

收權(quán)與共享

喻渭蛟在圓通的威權(quán)，不只因他是董事長和實(shí)際控制人，更源于其自然沉淀的人望。

16年來，他帶領(lǐng)圓通擠過法律、體制的窄門，從“黑快遞”一路走到中國商業(yè)流通運(yùn)轉(zhuǎn)的中心；他的決定往往大膽又超前，執(zhí)行力極強(qiáng)，在圓通，鮮有不接地氣、停在紙上的“雞肋”政策。

圓通剛起步時(shí)，由于單量不足，一直虧本經(jīng)營，2002年，喻渭蛟率先在行業(yè)內(nèi)提出“24小時(shí)不間斷，一周七天不休息”的口號。2005年，中國網(wǎng)購需求進(jìn)入爆發(fā)式增長期，喻渭蛟在行業(yè)中第一個(gè)與淘寶網(wǎng)全面合作，并把價(jià)格降低三分之一，業(yè)務(wù)量一下子猛增。

2008年，圓通的業(yè)務(wù)量是60萬件/天；2009年，80萬件/天；2010年，100萬件/天；2011年，160萬件/天……2015年，830.6萬件/天，圓通當(dāng)年業(yè)務(wù)量登頂中國快遞業(yè)之首，平均到每一個(gè)中國人，1年要收到2個(gè)圓通遞送的郵件，它稱得上是一家“國民企業(yè)”。

“凡國野之道，十里有廬，廬有飲食。”在古代，“廬”的角色就像驛站，郵政差役可在“廬”中歇腳。有人說，浙江桐廬天然適合干快遞。當(dāng)年一起創(chuàng)業(yè)的很多老鄉(xiāng)，賺上第一桶金就回老家了，小富即安，喻渭蛟看不上。

喻渭蛟創(chuàng)業(yè)時(shí)，中國的民營快遞尚無合法地位，跑跑腿掙點(diǎn)小錢，可以；想做大，就是不懂規(guī)矩。

1986年制定并實(shí)施的《郵政法》明文規(guī)定：“信件和其他具有信件性質(zhì)物品的寄遞業(yè)務(wù)由郵政企業(yè)專營?！敝袊]政旗下的EMS頭頂法律的佑護(hù)，享受著業(yè)務(wù)的特權(quán)，EMS的車倆可以暢通無阻，郵件享受鐵路、民航的優(yōu)先裝運(yùn)權(quán)，政府規(guī)定黨政司法機(jī)關(guān)的文件必須由EMS投遞。

圓通快遞員的待遇截然不同，一邊跑業(yè)務(wù)，一邊要躲避執(zhí)法檢查，時(shí)不時(shí)要去繳罰款，創(chuàng)業(yè)環(huán)境與其后滴滴出行等打車軟件如出一轍。當(dāng)年的浙江郵政，幾乎天天開展執(zhí)法嚴(yán)查，每周都有民營速遞的車輛被扣，罰款以萬元起，喻渭蛟完全是禁區(qū)求生存。直到電子商務(wù)爆發(fā)，圓通才好不容易有喘息機(jī)會，

切入電商鏈條、一心要做大快遞的喻渭蛟，一直琢磨著如何打出圓通的品牌。

他第一步動的，就是公司的管理模式。

同多數(shù)民營快遞一樣，圓通成立之初選擇加盟制跑馬圈地，做大業(yè)務(wù)：總部將省級代理權(quán)出售，再由各市級加盟公司申請省內(nèi)各地的代理資質(zhì)，各縣市的網(wǎng)點(diǎn)甚至還會層層轉(zhuǎn)包，人員、運(yùn)輸工具、門店都由各區(qū)域負(fù)責(zé)。

起初，圓通沒有資本又需迅速鋪開網(wǎng)絡(luò)，加盟是最有效的制度、最合理的模式，也是品牌快速擴(kuò)張的根基。但當(dāng)業(yè)務(wù)量越來越大，輕資產(chǎn)模式下的弊病開始暴露。

中國電子商務(wù)物流企業(yè)聯(lián)盟副會長李芏巍告訴《21CBR》記者：“大規(guī)模加盟擴(kuò)張，總部對各網(wǎng)點(diǎn)的管控力度不夠，管理松散，各網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，加盟商以自身利益為中心，可能因短期利益而犧牲質(zhì)量和品牌。更嚴(yán)峻的是，諸侯割據(jù)的加盟商一旦足夠強(qiáng)大，總部往往無法掌控?！表権S較圓通早成立7年，總裁王衛(wèi)正是看到加盟模式在定價(jià)、服務(wù)等環(huán)節(jié)的弊病，以“先合作，后收購”的方式，強(qiáng)制整合所有的地方加盟商。

2006年，喻渭蛟就開始意識到，需要收編地方實(shí)力派，改制為正規(guī)的“中央軍”。而模式變局的背后是利益的再分配，牽一發(fā)而動全身，變革要資金，更要膽量、要決心。

李正從事快遞行業(yè)逾10年，曾先后在申通、圓通、順豐供職。他告訴《21CBR》記者，行業(yè)飛速起步、總部又無暇顧及規(guī)范管理的時(shí)期，加盟商打架斗毆搶地盤、搶客戶資源是常見的事；一旦業(yè)務(wù)體量夠大，加盟商就會“叫板中央”，向總部索要更多的話語權(quán)、定價(jià)權(quán)與資源傾斜，矛盾激化，總部和加盟商就要開始“扳手腕”。

他親身經(jīng)歷過一次“收權(quán)運(yùn)動”，至今記憶深刻：“總部打算將中轉(zhuǎn)部權(quán)力收回，加盟老板不同意，總部干脆在附近另設(shè)一個(gè)直營轉(zhuǎn)運(yùn)中心，老板直接找社會上的大哥將其全部砸毀，并放出話去，要置董事長于死地進(jìn)行恫嚇。”他不愿透露具體的企業(yè)名稱，也直白地表示，每家快遞直營取代加盟的過程，這種事屢見不鮮，“快遞的收權(quán)運(yùn)動，一點(diǎn)不比歷史小說遜色”。此前有傳言，王衛(wèi)在順豐改制的多年時(shí)間中，雇傭大量保鏢，且極少露面。

喻渭蛟有著浙江人的柔軟身段，他沒有快刀斬亂麻，而是選擇軟硬兼施，采取“自營的樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)中心”和“扁平的終端加盟網(wǎng)絡(luò)”組合成的運(yùn)營模式，一手立威，一手招安。

2011年開始，圓通在上海、北京、廣州、深圳、成都等一二線城市里強(qiáng)制推行直營改革，建立自營樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)中心，以重點(diǎn)城市的變革，為全國樹立標(biāo)桿；同時(shí)，在終端環(huán)節(jié)，圓通推行層級扁平化，以各地分公司直接管理加盟商，減少管理層級與加盟層級，這樣一來，圓通實(shí)現(xiàn)骨干網(wǎng)絡(luò)基本直營、細(xì)小終端開放加盟的局面，實(shí)現(xiàn)向加盟兼直營模式的過渡。

相對平和的過渡模式，實(shí)行起來依舊不易，畢竟“動刀”的，不少曾是當(dāng)年一起“打天下”的至親好友。多數(shù)時(shí)候，圓通直接花錢買斷加盟網(wǎng)點(diǎn)，部分加盟站點(diǎn)業(yè)主也被安排為職業(yè)經(jīng)理人，喻渭蛟有時(shí)甚至?xí)疹櫰浼彝ラ_銷、子女教育，以示懷柔，罵聲同樣不少。圓通在福州的直營改革，曾被曝出幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)加盟商聯(lián)合的“停工”抵制事件。

回頭來看，喻渭蛟堅(jiān)持認(rèn)為，很多利益分歧與模式無關(guān)，很多情況是加盟商缺少契約精神，“加盟合同到期，總部不再續(xù)約合作，這是規(guī)章制度，是商業(yè)社會的契約、法律使然，加盟的前提就要遵守制度、履行職責(zé)，但有些人在利益面前產(chǎn)生了貪婪。他們跟我談‘和諧，不是哪個(gè)地方都可以和諧，難道你（犯法）去跟憲法也和諧啊？”

喻渭蛟的新體制下，依然保留了加盟制，他向《21CBR》記者解釋，這樣可以繼續(xù)激勵(lì)各地方的積極性，以便發(fā)揮每一座城市快遞網(wǎng)絡(luò)平臺的個(gè)性，“所有快遞企業(yè)都直營，又是同質(zhì)化競爭了，若是純直營，很多人在當(dāng)中會吃大鍋飯?！?/p>

在喻渭蛟的認(rèn)知中，直營制與加盟制沒有好壞之分，更多是一種“合情合理”與“因地制宜”，重要的是，多元的利益方在同一個(gè)商業(yè)平臺上共享、發(fā)展，“肯定要有一個(gè)折中權(quán)衡，核心就是標(biāo)準(zhǔn)，無論在哪個(gè)城市，服務(wù)、運(yùn)行、管理都要求標(biāo)準(zhǔn)化、一體化?！?/p>

最重要的是“建章立制”，喻渭蛟告訴《21CBR》記者：“建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，第一要錢，第二要統(tǒng)一思想，第三要利他主義?！睘榇_保總部的話語權(quán)與管理權(quán)，圓通先統(tǒng)一冠標(biāo)以統(tǒng)一思想，同時(shí)明確獎懲制度，“做得好且主動落實(shí)總部文化、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備的，總部給予更多支持與獎勵(lì)，落實(shí)拖沓的獎勵(lì)就少?！彼姓J(rèn)，加盟商依舊有些不服管，他的態(tài)度是，條件可以談，“你必須要履行你的職責(zé)，總部也一定遵守談好的政策”。

在圓通內(nèi)部，這幾年很少再討論加盟制或直營制，喻渭蛟完全采取現(xiàn)實(shí)主義的做法，管用就行，而且由于信息化、制度化的加強(qiáng)，圓通總部在越來越多的節(jié)點(diǎn)施加控制，很多加盟問題已迎刃而解。

現(xiàn)在，他應(yīng)景地將圓通的體制冠以一個(gè)時(shí)髦的概念——共享經(jīng)濟(jì)，“共享經(jīng)濟(jì)最典型的例子，就是我們的平臺，比如純直營的話，可能只是我一個(gè)老板，現(xiàn)在圓通有幾千個(gè)老板，他們可以盡情一展所長?！?/p>

“買飛機(jī)，運(yùn)白菜”

圓通這樣的民營速遞企業(yè)，要找一個(gè)可借鑒的榜樣很難。喻渭蛟坦言：“這個(gè)行業(yè)在國內(nèi)是全新的?！眹H上固然有可對標(biāo)的公司，但是，彼此完全是不同的基因。

以快遞巨頭聯(lián)邦快遞為例，1971年，弗雷德.史密斯在小石城創(chuàng)業(yè)時(shí)，耶魯畢業(yè)且曾是美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中尉的他，宣稱要做計(jì)算機(jī)時(shí)代的信使“赫爾墨斯”，創(chuàng)業(yè)初期，花旗風(fēng)險(xiǎn)資本、萬倉保險(xiǎn)等大公司為其注資9600萬美元，第一次試運(yùn)行就動用6架飛機(jī)，正式運(yùn)營時(shí)，動用了14架達(dá)索爾特鷹式飛機(jī)。

30年前就是如此手筆，這令中國同行們難以望其項(xiàng)背。國內(nèi)有人這么形容“三通一達(dá)”的傳奇：一群沒有受過良好教育、也沒有經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、政府背景和資金優(yōu)勢的年輕人，各自建立起了數(shù)十億產(chǎn)值的商業(yè)帝國。

可以說，這是一雙手、兩條腿打拼出來的一條血路，不用提飛機(jī)、汽車，2000年，喻渭蛟的17人團(tuán)隊(duì)在上海創(chuàng)業(yè)時(shí)，全部家當(dāng)只有自行車和一部手機(jī)，啟動資金5萬元，這還是一筆借來的“負(fù)債”。

不同的市場土壤與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，造就完全迥異的起點(diǎn)。對于喻渭蛟和圓通來說，2007年的美國行是重要的一次轉(zhuǎn)折。當(dāng)時(shí)，圓通已小有名氣，政府邀請參加一個(gè)考察團(tuán)，參觀聯(lián)邦快遞、UPS，之前很少出國的喻渭蛟，抱著新鮮去玩的心態(tài)去了，“美國這么高大上，對我來說，到美國是一個(gè)很奢侈的夢想”。

沒想到這一去，他傻眼了。

在聯(lián)邦快遞位于孟菲斯的北美物流中心，他親眼見到500多架貨運(yùn)飛機(jī)不停起落來去，“流水線與分揀中心是連廊的，分揀中心完全自動化，貨物從飛機(jī)貨艙卸載后，直接進(jìn)入流水線，進(jìn)行自動分揀與封裝；那時(shí)我們是人工來做，哪個(gè)地方有一條輸送帶已經(jīng)很了不起了?！?p>

喻渭蛟開始不甘心圓通的現(xiàn)狀，“一對比就知道，這個(gè)行業(yè)，中國還不行”，一回國，他決心馬上推動兩件事，第一，用信息化提高圓通的生產(chǎn)力，他請IBM來幫忙；第二，要有自己的貨運(yùn)飛機(jī)。

圓通要建“天網(wǎng)”，喻渭蛟是下了“死決心”的，吃飯、會客、閑聊，每一個(gè)場景，都有人不停給他“洗腦”，不斷勸他收手：“喻渭蛟，你不能辦航空公司，那是虧錢的事，早晚把圓通虧光?！爆F(xiàn)任國家郵政局局長馬軍勝也曾善意提醒喻渭蛟，這件事風(fēng)險(xiǎn)不小。

這些擔(dān)憂并非毫無道理，買飛機(jī)、辦航空可以，問題是，圓通的產(chǎn)品，成本結(jié)構(gòu)顯然與航空運(yùn)輸不相匹配，“順豐的貨十幾塊錢一件，圓通八九塊一件，上飛機(jī)擺明了是賠錢?！庇腥宿揶碛魑简?，眼看著是要“買飛機(jī)，運(yùn)白菜”。

他的堅(jiān)持是，圓通賺錢的目的達(dá)到了，“總要做點(diǎn)什么能向前走的”，沒有自己的全貨機(jī)，別說全球，即便在中國，便捷的商業(yè)流通怎么完善，又怎么配得起快遞的一個(gè)“快”字？他也沒有爭辯，相反理直氣壯地頂了回去：“圓通提速不提價(jià)，還就真運(yùn)白菜了。”

在喻渭蛟看來，航空公司是圓通自主運(yùn)營的，是速遞業(yè)務(wù)的一個(gè)板塊、一款工具；配合自動化流水線的航空業(yè)務(wù)，體現(xiàn)的是品牌形象和細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢?？蛻粢蟮乃图r(shí)效越來越短，航空運(yùn)輸是市場使然，也是全球化布局很關(guān)鍵的一步。建航空的同時(shí)，提高自動化水平，前者提效率、后者降成本，他相信，所有業(yè)務(wù)打統(tǒng)賬，結(jié)合年產(chǎn)值、年利潤來看，辦航空虧不了。

在美逗留的短短幾天后，喻渭蛟很快下決心，圓通要從“汽運(yùn)為主、航空為輔”的布局調(diào)整到“航空為主，汽運(yùn)為輔”。只是，這個(gè)過程并非一帆風(fēng)順，他的決心與干勁，最終打動了郵政與航空業(yè)的高層，在多方的支持下，2014年9月，杭州圓通貨運(yùn)航空獲批成立，計(jì)劃總投資額為35億元人民幣。

喻渭蛟請來長龍國際貨運(yùn)航空總裁蘇秀鋒出任董事長兼總裁，以蕭山國際機(jī)場作為行政總部及主運(yùn)營基地，以737-300/400貨機(jī)機(jī)隊(duì)為初始機(jī)型，成為中國第三家專業(yè)的快遞航空公司。

2015年5月，圓通獲得阿里及云鋒注資后，便一口氣買下15架波音飛機(jī)，創(chuàng)下民營快遞史上最大規(guī)模飛機(jī)“團(tuán)購”。喻渭蛟告訴《21CBR》記者，圓通計(jì)劃2017年在浙江嘉興建成圓通全球航空智慧城，并結(jié)合北京、成都與廣州組成“一主三動”的圓通航空基地，“2小時(shí)內(nèi)覆蓋中國90%的GDP”。

自主的貨機(jī)在手，他有了“走出去”的底氣，2014年起，圓通開始大刀闊斧布局全球。

2015年4月，圓通聯(lián)合阿里巴巴組建全球包裹聯(lián)盟，進(jìn)軍跨境物流，打算領(lǐng)銜打造一個(gè)覆蓋全球主要市場的國際包裹服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)盟內(nèi)成員將遵循共同的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和流程、統(tǒng)一的IT基礎(chǔ)設(shè)施以及結(jié)算機(jī)制。圓通已與多家境外快遞公司結(jié)成合作關(guān)系，開通了多條國際物流航空專線。

聯(lián)邦快遞、UPS等國際快遞巨頭，主要運(yùn)送的是跨國公司和國際貿(mào)易所需的高價(jià)值物品；中國郵政的“國際小包”業(yè)務(wù)，則在小件出口方面一家獨(dú)大。圓通希望進(jìn)行錯(cuò)層服務(wù)，著重發(fā)力消費(fèi)者“海淘”帶動的跨境電商遞送市場。

在國內(nèi)，圓通是“農(nóng)村包圍城市”的打法，喻渭蛟說，與國際巨頭同臺競爭，“一定要打兩個(gè)東西：打服務(wù)，打性價(jià)比”，提供更長的服務(wù)時(shí)間、更低廉的價(jià)格，“美國人周末不上班的，一個(gè)來回，成本高得不得了；我們?nèi)A人去，完全是兩個(gè)概念，他們周末要價(jià)20塊的話，我們只要10塊，相差一半”。喻渭蛟自信圓通打得起價(jià)格戰(zhàn)，除了自營航空外，中國三大航空公司有大量閑置資源，可大幅降低成本；尋找國外的合作伙伴，也可以產(chǎn)生可觀的協(xié)同效應(yīng)。

“中國制造現(xiàn)在這么牛，再過10年，中國的快遞難道就比不上它們嗎？”喻渭蛟信心滿滿。

護(hù)法“雙十一”

上海圓通徐涇分公司是圓通最早的加盟商之一，業(yè)務(wù)量能進(jìn)前三，每天日常分揀4萬件包裹，1名分揀員平均一小時(shí)分揀800件左右。

徐涇分公司的人事科負(fù)責(zé)人向《21CBR》記者介紹，多數(shù)快遞已經(jīng)實(shí)現(xiàn)電子面單，在早期，圓通完全由人工記錄信息、分揀、裝包，如今已經(jīng)打通全網(wǎng)系統(tǒng)，“客戶發(fā)貨開始，信息在收件時(shí)就被錄入，到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行信息掃描，分揀時(shí)，根據(jù)條形碼顯示的目的地城市、區(qū)域，進(jìn)入上、中、下不同的傳送帶，派送前再進(jìn)行一次錄入，派送完成后，派送員更新信息。”

8月20日的這一天，徐涇分公司總經(jīng)理并不在公司，他和圓通各分公司、各職能部門負(fù)責(zé)人，前往總部參加“雙十一”戰(zhàn)略動員會，提前3個(gè)月部署，從人員調(diào)度到倉儲、車輛運(yùn)輸?shù)陌才牛瑘A通的準(zhǔn)備工作比很多商家啟動更早。

問及第一年參加“雙十一”的情景，喻渭蛟直搖頭：“被罵慘了，吃力不討好?！?015年在北京參加“雙十一”啟動大會時(shí)，他曾當(dāng)著馬云的面說：“你開心，我們遭罪?！?/p>

就快遞企業(yè)而言，“雙十一”促銷不是商機(jī)，更像是包袱，“公司好比一個(gè)人，一頓只能吃一大碗飯，硬塞3碗飯，怎么吃得下？”喻渭蛟帶著抱怨解釋說，“快遞網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是隨業(yè)務(wù)發(fā)展的，為這五六天的業(yè)務(wù)，要提前好幾年做投入，這個(gè)成本怎么賺回來？這幾天的業(yè)務(wù)，每一票都是虧錢的。再說，操作流程全亂套了，新來的人急著培訓(xùn)上崗，服務(wù)品質(zhì)沒保障，最后客戶負(fù)面評價(jià)一堆，反正一句話，就是累?！?/p>

喻渭蛟半開玩笑地囑咐記者，要寫報(bào)道呼吁商家少辦這種狂歡節(jié)，嘴上說著不高興，他也要認(rèn)，“既然存在了，那么就得上”。

每年11月11日，喻渭蛟都會親自坐鎮(zhèn)6樓的控制中心，監(jiān)督各地轉(zhuǎn)運(yùn)中心、分撥中心的實(shí)時(shí)情況，會同運(yùn)營、管理團(tuán)隊(duì)，24小時(shí)值守總部，若出現(xiàn)異常線路堵塞、政府特殊管控要求等問題，均有緊急預(yù)案。

今年將是圓通參與“雙十一”的第6個(gè)年頭，在圓通內(nèi)部，已形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程，各地流量、貨物流向有清晰的預(yù)測，中心建設(shè)、人員儲備均有明確的日期截點(diǎn)。2015年，圓通“雙十一”的業(yè)務(wù)量超過5000萬件，今年保守估計(jì)單量將在7000萬件左右，是平時(shí)單量的5-10倍，喻渭蛟已下了“死命令”——不壓倉、不爆倉、不曝光。

以徐涇分公司為例，其滿負(fù)荷情況下可以有100人同時(shí)作業(yè)，意味著平時(shí)4萬件的單量半個(gè)小時(shí)就能處理完。高度的流程化并非一蹴而就，如果將圓通的業(yè)務(wù)處理能力視作數(shù)學(xué)上的一個(gè)象限，其之所以能無限延展，關(guān)鍵在智能化、信息化兩條軸線。

2004-2008年，圓通信息化從1.0時(shí)代過渡到2.0時(shí)代，電子化系統(tǒng)已經(jīng)開始替代人工，進(jìn)行所有信件、包裹單號的記錄、核查。圓通曾先后投資5000余萬元，建設(shè)由物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)和GPS定位系統(tǒng)組成的全方位物流監(jiān)控管理系統(tǒng)，保障每一票快件能及時(shí)、安全地送到客戶手中。

2007年的美國之行，喻渭蛟見識了國際巨頭在信息化的實(shí)力，決心痛下血本，迎頭趕上。他四處尋覓供應(yīng)商，2010年，圓通出資3.5億元與IBM簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，迎來信息化建設(shè)的3.0時(shí)代。

田冰是當(dāng)初IBM咨詢組的負(fù)責(zé)人之一，專門為大型企業(yè)提供信息化架構(gòu)搭建與實(shí)施，現(xiàn)任圓通信息技術(shù)管理中心高級總監(jiān)。他回憶，當(dāng)時(shí)喻渭蛟提出的要求是，能夠?qū)崿F(xiàn)信息流先行，將包裹流和資金流可視化，實(shí)現(xiàn)包裹全生命周期的監(jiān)測；從高層到基層能實(shí)現(xiàn)“足不出戶”的運(yùn)營管理，提升效率、節(jié)約成本。

IBM第一期項(xiàng)目組從2009年末進(jìn)駐圓通，顧問團(tuán)隊(duì)10人左右，2010年第二期的團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)到100多人。IBM曾為UPS、DHL、順豐設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)與流程管理，在田冰初進(jìn)圓通項(xiàng)目組的時(shí)候，自信實(shí)施過多個(gè)大企業(yè)的信息化改造，圓通的項(xiàng)目肯定“小菜一碟”。實(shí)際操作中，他著實(shí)犯了難，“信息化改造，其實(shí)是一連串業(yè)務(wù)、流程的邏輯重構(gòu)，圓通系統(tǒng)的搭建比順豐都復(fù)雜得多”。

他向《21CBR》記者解釋，2010年的圓通體量已頗具規(guī)模，日均收件在百萬以上，“船大調(diào)頭難”；由于保留加盟制，法人主體眾多，實(shí)現(xiàn)信息流的打通和流動非常不易，“比如，一個(gè)法人實(shí)體，很多業(yè)務(wù)不需要開票記賬，但是不同法人實(shí)體之間，要多出許多這樣的步驟；如果直營的企業(yè)，總部推行統(tǒng)一的規(guī)章制度即可，圓通不行，要考慮很多不同地方加盟商的需求，北方天氣冷，運(yùn)營結(jié)束的時(shí)間要提前，華東的傍晚或是業(yè)務(wù)高峰，系統(tǒng)的運(yùn)行時(shí)間與容量上要增加?！?/p>

當(dāng)年，圓通投資8億的信息技術(shù)平臺即告建成，喻渭蛟將其命名為“金剛”，在佛經(jīng)中，是不可被毀壞、替換之法的意思，他自己評價(jià)：“比國際巨頭，還有差距，但勝在接地氣，夠靈活。”

“金剛系統(tǒng)上線后，本來積壓在加盟商或轉(zhuǎn)運(yùn)中心的本地包裹數(shù)據(jù)得以上傳，總部的管控能力得以鞏固?！碧锉u價(jià)說。2010年時(shí)，智能手機(jī)尚未流行，圓通就為快遞員配備智能手持設(shè)備（PDA），方便配送信息的記錄與更新。

很快，一款服務(wù)于快遞員的APP即將上線，取代原來的PDA設(shè)備，這一次，喻渭蛟將其命名為“行者”，取其佛經(jīng)中修行佛道之人的意思。圓通的用戶，無論以客服電話、官網(wǎng)、微信公眾號、手機(jī)APP等何種方式下單，附近快遞員的“行者”系統(tǒng)能瞬間接收信息，同時(shí)提供搶單、即時(shí)通訊、地圖導(dǎo)航等功能。

財(cái)散人聚

與喻渭蛟交流，可以感受到他的危機(jī)感。

2015年，圓通獲得阿里及云鋒基金注資，資金量高達(dá)數(shù)十億元，有同行猜測，圓通將得到阿里系更多的資源傾斜。喻渭蛟很冷靜，他并不強(qiáng)求阿里的照顧，他明白這個(gè)精明的股東很講究同行間的平衡，不可能獨(dú)好圓通。但是，當(dāng)初他堅(jiān)持要引入阿里，看重的是其帶來的全球化機(jī)遇，“等阿里要走向全球時(shí)，在海外業(yè)務(wù)上能選擇的快遞品牌就不多了”。

2016年7月，圓通借殼上市的決議獲有條件通過，“喻渭蛟身家300億，成為快遞業(yè)之最”這類新聞鋪天蓋地，他則置身于事外：“從沒想過要這么多錢，也不覺得自己多么有錢?！惫乐挡⒉恢匾?，他著急的是，圓通內(nèi)部定下的大大小小的目標(biāo)，要怎樣更快更好地執(zhí)行落地。

喻渭蛟并不滿意公司的現(xiàn)狀，他評價(jià)自己的表現(xiàn)剛剛及格，“對速遞行業(yè)的堅(jiān)持和執(zhí)著是60分的，要說公司的發(fā)展，大概就50分，甚至更低。”在他看來，圓通全產(chǎn)業(yè)鏈沒有完全運(yùn)轉(zhuǎn)開來，“綜合物流不是一個(gè)線性業(yè)務(wù)，而是一個(gè)集合倉儲、冷鏈、快運(yùn)、供應(yīng)鏈、金融的蜂巢式結(jié)構(gòu)”；全球化進(jìn)程也才蹣跚起步，“民營快遞公司要輸出中國服務(wù)，只是喊了口號，陣仗還未拉開，留給一家企業(yè)發(fā)展的時(shí)間不多了”。

喻渭蛟也能感受到行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的切膚之痛。

得益于2006年開始的電商紅利，快遞經(jīng)歷了10年的“黃金期”，如今，電商業(yè)務(wù)的價(jià)格很難再有上升空間，成本上漲，不斷壓縮利潤空間，部分地區(qū)的加盟商甚至靠總部補(bǔ)貼才能度日。

根據(jù)國家郵政局的統(tǒng)計(jì)，2007 年，國內(nèi)快遞業(yè)異地快遞每單均價(jià)為 22.4 元，2015 年已降至 10.2 元。圓通的合并銷售凈利率，從2013 年的9.5%下降至 2015年的5.9%。

喻渭蛟一直在謀求擺脫低利潤率的泥淖。

2015年，以快遞市場21%的占有率，圓通取代申通坐上“四通一達(dá)”的頭把交椅，增加了7、12、24、36、48以及72小時(shí)的“承諾達(dá)”產(chǎn)品，并且提供包括倉儲一體服務(wù)、簽單返還、夜間服務(wù)等增值業(yè)務(wù)。同時(shí)，在國際網(wǎng)絡(luò)覆蓋、運(yùn)能運(yùn)力、快遞智能化、服務(wù)性價(jià)比上動作頻頻，上馬了專注最后一公里服務(wù)的“媽媽驛站”，并提出“中國人的快遞”、“世界因我們觸手可得”的新愿景。

他對圓通的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了量化：2020年，圓通將自有50架全貨機(jī)，2025年要達(dá)到100架全貨機(jī)，為80萬人提供就業(yè)；還考慮動用資本的力量參與行業(yè)收購、兼并，不過，他也有幾分謹(jǐn)慎：“資本杠桿是把雙刃劍，想用它來提升競爭力與品牌影響力，也必須保護(hù) 30萬員工與千萬股民的利益。”

圓通走得夠快，“踐墨隨敵，以決戰(zhàn)事”，喻渭蛟向來是提前應(yīng)戰(zhàn)的。以前有高管會預(yù)警，步子邁得太急，喻渭蛟為此“求助”不少外部專家——他明白決策方向要對，時(shí)機(jī)更要準(zhǔn)確。

“現(xiàn)在，我的想法會提前婉轉(zhuǎn)地在大會上表達(dá)，用的方式是‘我們未來的做法或者‘我在看的方向是這樣的，你們考慮考慮?！庇魑简哉f，重大事項(xiàng)，一般會提前半年向身邊人“吹風(fēng)”，他笑說：“我就不斷嘮叨，‘我們要做這件事，這東西不做不行?！?/p>

喻渭蛟的決策，有時(shí)與公司董事、副總裁張小娟（喻渭蛟的妻子）也會出現(xiàn)分歧，更有人通過她來表達(dá)不一樣的聲音，他會適當(dāng)聽取，“好在大方向上的決定，基本沒有人反對，她（張小娟）也會絕對支持”。其中包括花巨資上馬信息系統(tǒng)、籌辦航空公司以及重組團(tuán)隊(duì)的決定。

2015年，喻渭蛟提出要“建立新體系、凝聚新團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)”，實(shí)際是去家族化、實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，他希望培養(yǎng)一批領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、專業(yè)水平高的管理團(tuán)隊(duì)，總裁相峰就是2013年時(shí)受邀轉(zhuǎn)戰(zhàn)圓通，他曾是UPS負(fù)責(zé)亞太區(qū)公共事務(wù)的副總裁。

“引進(jìn)年輕人、專業(yè)的人，不少創(chuàng)業(yè)元老就要讓位，這不是開玩笑，是動真格的?！庇魑简愿嬖V《21CBR》記者。過了天命之年的他，已有意識培養(yǎng)接班人，他希望自己的兒子能夠接棒圓通，同時(shí)有一個(gè)成熟梯隊(duì)幫助他，“今年?duì)幦“研麦w系、新團(tuán)隊(duì)組建好”。

2016年7月，圓通京津發(fā)展大會上，喻渭蛟宣布將推行“萬人持股”計(jì)劃，“由一個(gè)人是老板變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是老板”，共同管理企業(yè)。喻渭蛟相信財(cái)散人聚，從一線到高層，每一個(gè)人都應(yīng)分享圓通的成功。

在新總部大樓，喻渭蛟特別設(shè)立了一個(gè)圓通博物館，他的第一輛自行車、第一輛桑塔納都停在那，同各種不同規(guī)格的運(yùn)輸車輛模型以及新購置的飛機(jī)模型擺在一起，以此提醒每一個(gè)圓通人，過去的榮耀以及未來的方向。在博物館的壁畫上，他刻字“圓通之道路漫漫”。

《說文》中有言，“蛟，龍之屬也”，蛟擁有龍族的血脈，但要渡過劫難才可化為真龍。信佛的喻渭蛟要修成正果，依然有很長的路要走。