HR的責任止于何處？

8月中旬，華為高管魏延政患重病辭世，網(wǎng)上一片對華為的聲討之聲。我所看到的大部分評論都在說，無論是華為給魏的經(jīng)濟補償，還是在其患病后解除勞動合同的做法，都表現(xiàn)得非常無情，甚至有人評論說華為的做法是“有狼性，無人性”。

一家公司的員工薪酬福利政策出自HR之手，在這個話題上指責公司做得不夠，其實也就是在罵HR——如果嚴格按照公司制度執(zhí)行，其他員工從感情上無法接受；如果做得過了頭，公司這邊又無法交代。那么，HR的責任究竟應該止于何處？做多少才算做到位？

要想處理好類似的案例，相當考驗HR的能力和智慧。個人的看法是，要從兩個角度來考慮問題：首先是“合理”，其次是“合情”。

合理。在魏延政檢查出重病之后，華為的做法總結(jié)起來大致有這幾點：勞動合同順延至醫(yī)療期結(jié)束之后；通過大病商業(yè)保險支付了20萬；按照員工就職年限和當?shù)仄骄べY支付了4000 X（N+1）的經(jīng)濟補償。

以上做法都是在勞動法框架內(nèi)能夠給予員工的最大限度補償，甚至在某些地方超過了勞動法要求的基本標準。

我們可以就以上三點逐一檢驗：1、企業(yè)有權在員工醫(yī)療期結(jié)束，且員工身體狀況無法繼續(xù)從事原工作的情況下，與員工解除勞動合同；2、不是每個企業(yè)都會給員工購買大病商業(yè)保險，一般只有經(jīng)濟實力較強而且注重雇主品牌建設的公司才這么做；3、經(jīng)濟補償?shù)姆ǘ藴什荒艿陀诋數(shù)刈畹凸べY的80%，華為從高適用了當?shù)仄骄べY標準。

綜上所述，華為的做法合法合規(guī)、無可厚非。企業(yè)本不是慈善機構(gòu)，從經(jīng)營的角度來看，如果HR不能有效地控制公司的人力成本，企業(yè)將會面臨巨大困難。因此，任何一個公司的HR都不會輕易地開這個口子。

合情。在中國做生意，如果你認為“合理”做到位就足夠了的話，你就“圖樣圖森破”了。

像華為這種大公司出現(xiàn)魏延政這樣的案例時，圍觀群眾通常不會去看你做得是不是合理。大家會很自然地認為，你平時需要員工奉獻的時候，號召別人要有奮斗者的精神，現(xiàn)在別人需要幫助了，你也不能撒手不管，更應該體現(xiàn)出“以奮斗者為本”的公司文化和價值觀。

HR夾在中間其實是很難做的：一方面，HR扮演的一個角色應該是成為“員工后盾”，即管理層面前HR必須要代表員工利益，積極爭取員工利益。尤其是，很多公司現(xiàn)在都在打造雇主品牌，HR更有責任隨時隨地提升員工在公司中的就職體驗。

另一方面，HR也要做業(yè)務伙伴，換句話說，就是幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務經(jīng)營目標。如果你對員工提供的薪酬福利過了頭，員工倒是滿意了，但是公司運營成本增加了，經(jīng)營目標達不到，損害的是公司的長期利益。

面臨這種矛盾該怎么辦呢？這里就要考慮另外一個手段——“合情”。

互聯(lián)網(wǎng)時代，成功的產(chǎn)品往往不是產(chǎn)品最終用處有多大，而是過程體驗讓人滿意。這是一個體驗經(jīng)濟的時代，此原則對HR管理同樣適用。處理類似本案例的員工問題，大的管理原則大家都懂，但更能影響大家感受的是處理過程，HR在處理手法中有沒有體現(xiàn)出人情味？

我曾經(jīng)經(jīng)歷過一個案例：一名員工患重病，公司在正常社保和商保之外，還動用了其它辦法，比如：在員工患病之初，管理層親自上陣，積極發(fā)動包括全員甚至供應商在內(nèi)的人脈關系，為員工尋找本地最好的主治醫(yī)師；HR和工會代表公司定期前往醫(yī)院探視病人；工會發(fā)動全體員工為該同事捐款；該員工家人從外地前來時，公司積極安排交通和住宿，等等。

健全體系。在“合理”和“合情”之外，不要忘了HR的基本職責之一就是幫助公司建立完善的員工福利保障體系。完善的標準是，既能夠幫助公司合理控制成本，又能真正為員工帶來高的滿意度。

社保為主、商保補充。一般稍具實力企業(yè)在繳納員工社會保險部分之外，通常還提供醫(yī)療、意外和人身的商業(yè)保險，作為社保的補充。這樣，員工在遇到重大疾病或意外事故時，可以先使用社保部分，再用補充保險，如此可以達到保險保障的最大化。華為的上述做法正是如此。

另外，有越來越多的企業(yè)在傳統(tǒng)福利手段之外，開始為員工提供彈性福利，員工可以自主選擇最適合自己的福利項目。好處是企業(yè)可以控制總成本，同時又讓投入的每一分錢實現(xiàn)價值最大化，提高了員工對福利政策的滿意度。

企業(yè)年金也是很多企業(yè)開始為員工提供的額外保障。企業(yè)在員工正常法定的養(yǎng)老保險基礎上，另外調(diào)動一部分資金為員工提供補充養(yǎng)老保險。這筆錢進入員工個人賬戶，發(fā)放時可以抵扣員工個人應納稅所得，員工在退休支取時再繳納個人所得稅。

方式靈活。很多時候花同樣的錢，但是采用的方式不同，給員工帶來的體驗和滿意度會大不相同。比如，發(fā)500塊錢購物卡和安排員工接受一次價值500塊的年度體檢，員工對后者明顯滿意度更高。

關愛體系。員工遭受非因公原因的疾病或其它意外，全部指望企業(yè)來承擔成本是不現(xiàn)實的。可以考慮建立起一套包括工會、黨委等員工群體在內(nèi)的關愛體系。這樣，在需要的時候，各方都能夠伸出援手，無論是物質(zhì)上還是精神上，這樣也有助于緩解員工壓力。

溝通。很多公司為員工提供了各種福利政策，但是除了最常見的幾個項目之外，大多數(shù)項目一般員工平時也不太會碰上，因此也不了解。沒出問題倒好，出了問題就引來各種責難和猜疑，殊不知很多時候員工是在對公司福利體系一知半解情況下做出的輕率斷言。

我剛開始做薪酬工作時，當時老板有句話讓我銘記至今：評價一個公司的薪酬工作做得好與不好的標準，就是隨便找一個員工，看能不能講清楚自己的工資和獎金是如何決定的。

同樣的標準也可以用到福利政策上。評價一個公司HR的福利工作是不是做得到位，就是隨便在公司內(nèi)部找一個員工，看看他能不能把自己可以享受的福利解釋清楚。（本文亦刊發(fā)于微信公眾號：sailing-fan）