集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的策略探析

高曉燕

摘要：在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，集團(tuán)企業(yè)占據(jù)著非常重要的地位，但是由于其規(guī)模巨大，子公司數(shù)量眾多且業(yè)務(wù)差異較大，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作十分復(fù)雜，存在著許多的問(wèn)題，影響了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。本文結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的有效策略進(jìn)行了分析和探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);子公司;財(cái)務(wù)管理;策略

中圖分類號(hào)：F275;F276.4 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）005-0000-02

隨著集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展，在許多集團(tuán)企業(yè)中已經(jīng)形成了相對(duì)完善的財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理也更加重視，做好子公司財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)整體的健康發(fā)展是非常重要的。但是，部分集團(tuán)企業(yè)在子公司財(cái)務(wù)管理工作中存在著許多問(wèn)題，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)企業(yè)的利益，需要企業(yè)管理人員的重視和解決。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制概述

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，集團(tuán)公司和下屬公司一般為母子公司。集團(tuán)公司作為母公司不僅擁有子公司在財(cái)務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)，并對(duì)重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)，甚至直接派人去經(jīng)營(yíng)管理。財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。母子公司財(cái)務(wù)控制強(qiáng)調(diào)建立多層次、全方位的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制，致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，從而使資源消費(fèi)最小，資源利用效率最高，企業(yè)價(jià)值最大。母子公司財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)目標(biāo)控制、財(cái)務(wù)決策控制、重大事項(xiàng)決策控制、監(jiān)督控制和財(cái)務(wù)信息控制。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題

（一）集權(quán)與分權(quán)程度難以掌握

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型三種。目前，不少集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成母公司對(duì)子公司的約束力不強(qiáng)，難以從整個(gè)集團(tuán)角度統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果下屬公司各自為政、各行其是，追求自身利益最大化，損害了集團(tuán)的整體利益，這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理模式阻礙了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

（二）財(cái)務(wù)控制觀念落后，監(jiān)管缺乏力度

集團(tuán)企業(yè)的下屬企業(yè)享有過(guò)多的權(quán)力，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏監(jiān)管，為各種違規(guī)行為開(kāi)了方便之門。在集團(tuán)公司和子公司兩個(gè)層次，往往缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，這就有可能導(dǎo)致沒(méi)有監(jiān)督和約束的財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)分集中于子公司部分管理者手中，致使會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，長(zhǎng)此以往，必將導(dǎo)致集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。

（三）缺乏事前預(yù)算和事中控制

目前，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理缺乏有效的事前預(yù)算和事中控制。

雖然全面預(yù)算管理制度在我國(guó)已得到很大程度上的推廣，但許多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)均不同程度的遇到了“預(yù)算不準(zhǔn)確”， “執(zhí)行困難”等問(wèn)題，事前預(yù)算難以貫徹實(shí)施，事中控制便流于形式，盡管事后分析基于年終考核的需要能得到一定的重視，但其有效性也會(huì)隨之受到影響。這樣，下屬企業(yè)對(duì)決策的執(zhí)行過(guò)程便超出了母公司財(cái)務(wù)管理的視野，游離于集團(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制之外。

（四）信息溝通不及時(shí)，財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

近年來(lái)由于會(huì)計(jì)工作秩序混亂，核算不實(shí)而造成的信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍。而這種信息不透明、不對(duì)稱的情況在管理比較松散的集團(tuán)企業(yè)中更為嚴(yán)重，集團(tuán)的高層管理者難以獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，搞不清楚下面的情況，很難做出科學(xué)的決策。企業(yè)各個(gè)層面都在截留信息，甚至提供虛假信息的主要原因不外乎是利益驅(qū)動(dòng)，子公司的經(jīng)理為了應(yīng)付母公司的考核，或隱藏實(shí)力維護(hù)小團(tuán)體利益等原因而人為調(diào)整利潤(rùn)，如此使得匯總起來(lái)的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)確，報(bào)表不真實(shí)，不但直接影響了企業(yè)的科學(xué)決策，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，也影響了政府宏觀管理的效果。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)控制的對(duì)策建議

（一）建立適度的分權(quán)與集權(quán)機(jī)制

針對(duì)目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式較為理想，既要避免對(duì)下屬企業(yè)統(tǒng)的過(guò)死，予以其適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，調(diào)動(dòng)其積極性，又要避免對(duì)下屬企業(yè)放任自流，以保證集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.現(xiàn)金管理和預(yù)算管理需要強(qiáng)有力的集權(quán)

對(duì)于貨幣資金管理來(lái)說(shuō)，它是財(cái)務(wù)管理的核心，必須由母公司統(tǒng)一管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立資金結(jié)算中心集中管理整個(gè)集團(tuán)的資金，統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，做好集團(tuán)內(nèi)資金余缺的調(diào)劑，核定子公司對(duì)外付款的定額，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)，控制集團(tuán)公司流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

2.對(duì)于投資管理和利潤(rùn)分配可以采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式在母公司對(duì)資金實(shí)行集權(quán)管理的基礎(chǔ)上，投資管理可適當(dāng)分權(quán)，使子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，母公司只要做好對(duì)子公司投資項(xiàng)目的監(jiān)控和跟蹤管理即可。對(duì)于子公司所獲利潤(rùn)，母公司在留下一部分用于整個(gè)集團(tuán)公司長(zhǎng)久發(fā)展的前提下，可將余下部分交由子公司自己控制，以保證子公司及其員工利益逐步增加，母公司可對(duì)子公司的工資、獎(jiǎng)金實(shí)行總量控制，并予以相應(yīng)的檢查監(jiān)督。

3.對(duì)于子公司自己的生產(chǎn)、銷售、分配等活動(dòng)應(yīng)予以分權(quán)管理母公司對(duì)于子公司自己的生產(chǎn)、銷售、分配等活動(dòng)應(yīng)予以分權(quán)管理，使各子公司對(duì)自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)擁有獨(dú)立核算的權(quán)力。

（二）建立全面預(yù)算管理體制

預(yù)算管理既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源的合理配置和各種作業(yè)間的相互協(xié)調(diào)，也強(qiáng)調(diào)預(yù)算中各種經(jīng)濟(jì)職能的統(tǒng)一和相互協(xié)調(diào)，是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)。正因?yàn)檫@種管理模式所體現(xiàn)的戰(zhàn)略化和系統(tǒng)化的思想，所以被稱為“全面預(yù)算管理”。全面預(yù)算管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算，是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。

（三）加強(qiáng)人員素質(zhì)的控制

集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，人員管理是關(guān)鍵，在進(jìn)行人員控制時(shí)應(yīng)做好以下幾方面工作：

1.推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國(guó)內(nèi)外大公司進(jìn)行集權(quán)管理的基本方式之一，因?yàn)樗哂惺虑翱刂菩?、審?jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助集團(tuán)公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。

2.加強(qiáng)對(duì)責(zé)任人員的管理，并實(shí)行定期輪崗制度

加強(qiáng)對(duì)子公司及分支機(jī)構(gòu)法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督。建立企業(yè)重大決策審批制度：加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以杜絕重要崗位人員以權(quán)謀私或串通作案。

3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高人員素質(zhì)

企業(yè)必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，重塑科學(xué)的企業(yè)文化，將新的管理理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的各管理階層及普通員工，還要建立有效的培訓(xùn)機(jī)制以提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，保證財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（四）建立財(cái)務(wù)管理信息監(jiān)控系統(tǒng)

為確保集團(tuán)企業(yè)各種會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)確立一整套明晰的、可操作的信息報(bào)告規(guī)范，如財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序等，督導(dǎo)子公司組織會(huì)計(jì)核算、及時(shí)準(zhǔn)確地填報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表。

（五）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度，重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)收支審計(jì)、年度審計(jì)、財(cái)務(wù)決算審計(jì)、重大投資與資產(chǎn)購(gòu)置審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等。應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)部門并配備專（兼）職審計(jì)人員，開(kāi)展定期或不定期審計(jì)工作，并將內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果作為子公司考核獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡珉.集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理與控制研究[J].企業(yè)研究，2012（8）：78，90.

[2]劉志前.關(guān)于集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子公司財(cái)務(wù)管理的思考[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2014（7）：69.

[3]肖春華.集團(tuán)企業(yè)如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015（26）：230.

高曉燕

摘要：在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，集團(tuán)企業(yè)占據(jù)著非常重要的地位，但是由于其規(guī)模巨大，子公司數(shù)量眾多且業(yè)務(wù)差異較大，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作十分復(fù)雜，存在著許多的問(wèn)題，影響了企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。本文結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的有效策略進(jìn)行了分析和探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);子公司;財(cái)務(wù)管理;策略

中圖分類號(hào)：F275;F276.4 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）005-0000-02

隨著集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展，在許多集團(tuán)企業(yè)中已經(jīng)形成了相對(duì)完善的財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理也更加重視，做好子公司財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)整體的健康發(fā)展是非常重要的。但是，部分集團(tuán)企業(yè)在子公司財(cái)務(wù)管理工作中存在著許多問(wèn)題，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)企業(yè)的利益，需要企業(yè)管理人員的重視和解決。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制概述

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，集團(tuán)公司和下屬公司一般為母子公司。集團(tuán)公司作為母公司不僅擁有子公司在財(cái)務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)，并對(duì)重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)，甚至直接派人去經(jīng)營(yíng)管理。財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。母子公司財(cái)務(wù)控制強(qiáng)調(diào)建立多層次、全方位的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制，致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，從而使資源消費(fèi)最小，資源利用效率最高，企業(yè)價(jià)值最大。母子公司財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)目標(biāo)控制、財(cái)務(wù)決策控制、重大事項(xiàng)決策控制、監(jiān)督控制和財(cái)務(wù)信息控制。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題

（一）集權(quán)與分權(quán)程度難以掌握

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型三種。目前，不少集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成母公司對(duì)子公司的約束力不強(qiáng)，難以從整個(gè)集團(tuán)角度統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果下屬公司各自為政、各行其是，追求自身利益最大化，損害了集團(tuán)的整體利益，這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理模式阻礙了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

（二）財(cái)務(wù)控制觀念落后，監(jiān)管缺乏力度

集團(tuán)企業(yè)的下屬企業(yè)享有過(guò)多的權(quán)力，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏監(jiān)管，為各種違規(guī)行為開(kāi)了方便之門。在集團(tuán)公司和子公司兩個(gè)層次，往往缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，這就有可能導(dǎo)致沒(méi)有監(jiān)督和約束的財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)分集中于子公司部分管理者手中，致使會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，長(zhǎng)此以往，必將導(dǎo)致集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。

（三）缺乏事前預(yù)算和事中控制

目前，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理缺乏有效的事前預(yù)算和事中控制。

雖然全面預(yù)算管理制度在我國(guó)已得到很大程度上的推廣，但許多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)均不同程度的遇到了“預(yù)算不準(zhǔn)確”， “執(zhí)行困難”等問(wèn)題，事前預(yù)算難以貫徹實(shí)施，事中控制便流于形式，盡管事后分析基于年終考核的需要能得到一定的重視，但其有效性也會(huì)隨之受到影響。這樣，下屬企業(yè)對(duì)決策的執(zhí)行過(guò)程便超出了母公司財(cái)務(wù)管理的視野，游離于集團(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制之外。

（四）信息溝通不及時(shí)，財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

近年來(lái)由于會(huì)計(jì)工作秩序混亂，核算不實(shí)而造成的信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍。而這種信息不透明、不對(duì)稱的情況在管理比較松散的集團(tuán)企業(yè)中更為嚴(yán)重，集團(tuán)的高層管理者難以獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，搞不清楚下面的情況，很難做出科學(xué)的決策。企業(yè)各個(gè)層面都在截留信息，甚至提供虛假信息的主要原因不外乎是利益驅(qū)動(dòng)，子公司的經(jīng)理為了應(yīng)付母公司的考核，或隱藏實(shí)力維護(hù)小團(tuán)體利益等原因而人為調(diào)整利潤(rùn)，如此使得匯總起來(lái)的信息普遍失真，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)確，報(bào)表不真實(shí)，不但直接影響了企業(yè)的科學(xué)決策，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大，也影響了政府宏觀管理的效果。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)控制的對(duì)策建議

（一）建立適度的分權(quán)與集權(quán)機(jī)制

針對(duì)目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式較為理想，既要避免對(duì)下屬企業(yè)統(tǒng)的過(guò)死，予以其適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，調(diào)動(dòng)其積極性，又要避免對(duì)下屬企業(yè)放任自流，以保證集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.現(xiàn)金管理和預(yù)算管理需要強(qiáng)有力的集權(quán)

對(duì)于貨幣資金管理來(lái)說(shuō)，它是財(cái)務(wù)管理的核心，必須由母公司統(tǒng)一管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立資金結(jié)算中心集中管理整個(gè)集團(tuán)的資金，統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，做好集團(tuán)內(nèi)資金余缺的調(diào)劑，核定子公司對(duì)外付款的定額，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)，控制集團(tuán)公司流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

2.對(duì)于投資管理和利潤(rùn)分配可以采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式在母公司對(duì)資金實(shí)行集權(quán)管理的基礎(chǔ)上，投資管理可適當(dāng)分權(quán)，使子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，母公司只要做好對(duì)子公司投資項(xiàng)目的監(jiān)控和跟蹤管理即可。對(duì)于子公司所獲利潤(rùn)，母公司在留下一部分用于整個(gè)集團(tuán)公司長(zhǎng)久發(fā)展的前提下，可將余下部分交由子公司自己控制，以保證子公司及其員工利益逐步增加，母公司可對(duì)子公司的工資、獎(jiǎng)金實(shí)行總量控制，并予以相應(yīng)的檢查監(jiān)督。

3.對(duì)于子公司自己的生產(chǎn)、銷售、分配等活動(dòng)應(yīng)予以分權(quán)管理母公司對(duì)于子公司自己的生產(chǎn)、銷售、分配等活動(dòng)應(yīng)予以分權(quán)管理，使各子公司對(duì)自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)擁有獨(dú)立核算的權(quán)力。

（二）建立全面預(yù)算管理體制

預(yù)算管理既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源的合理配置和各種作業(yè)間的相互協(xié)調(diào)，也強(qiáng)調(diào)預(yù)算中各種經(jīng)濟(jì)職能的統(tǒng)一和相互協(xié)調(diào)，是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)。正因?yàn)檫@種管理模式所體現(xiàn)的戰(zhàn)略化和系統(tǒng)化的思想，所以被稱為“全面預(yù)算管理”。全面預(yù)算管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算，是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。

（三）加強(qiáng)人員素質(zhì)的控制

集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，人員管理是關(guān)鍵，在進(jìn)行人員控制時(shí)應(yīng)做好以下幾方面工作：

1.推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國(guó)內(nèi)外大公司進(jìn)行集權(quán)管理的基本方式之一，因?yàn)樗哂惺虑翱刂菩浴徲?jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助集團(tuán)公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。

2.加強(qiáng)對(duì)責(zé)任人員的管理，并實(shí)行定期輪崗制度

加強(qiáng)對(duì)子公司及分支機(jī)構(gòu)法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督。建立企業(yè)重大決策審批制度：加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以杜絕重要崗位人員以權(quán)謀私或串通作案。

3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高人員素質(zhì)

企業(yè)必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，重塑科學(xué)的企業(yè)文化，將新的管理理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的各管理階層及普通員工，還要建立有效的培訓(xùn)機(jī)制以提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，保證財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（四）建立財(cái)務(wù)管理信息監(jiān)控系統(tǒng)

為確保集團(tuán)企業(yè)各種會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)確立一整套明晰的、可操作的信息報(bào)告規(guī)范，如財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序等，督導(dǎo)子公司組織會(huì)計(jì)核算、及時(shí)準(zhǔn)確地填報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表。

（五）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計(jì)制度，重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)收支審計(jì)、年度審計(jì)、財(cái)務(wù)決算審計(jì)、重大投資與資產(chǎn)購(gòu)置審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等。應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)部門并配備專（兼）職審計(jì)人員，開(kāi)展定期或不定期審計(jì)工作，并將內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果作為子公司考核獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡珉.集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理與控制研究[J].企業(yè)研究，2012（8）：78，90.

[2]劉志前.關(guān)于集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子公司財(cái)務(wù)管理的思考[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2014（7）：69.

[3]肖春華.集團(tuán)企業(yè)如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015（26）：230.