銷金革命

盧華磊

支付拐點(diǎn)已出現(xiàn)，線下支付公司開始以不同方式構(gòu)造護(hù)城河。

采寫這篇稿件是基于兩個足以引起線下支付行業(yè)震蕩的事實。

9月6日起，央行實行新的刷卡手續(xù)費(fèi)政策。發(fā)卡行、銀聯(lián)、第三方收單機(jī)構(gòu)不再以7∶2∶1的比例分成，前兩者執(zhí)行新的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，第三方收單機(jī)構(gòu)則“實行市場調(diào)節(jié)價”。

直白地說，新政策繼續(xù)保護(hù)了銀聯(lián)和發(fā)卡行的收益，卻將第三方收單公司推向市場。13年里共進(jìn)退的銀行、銀聯(lián)、收單機(jī)構(gòu)“三兄弟”終為一紙文件而分崩——拉卡拉、快錢等第三方收單機(jī)構(gòu)“躺著賺錢”的日子一去不返。

另一個危機(jī)來源于移動互聯(lián)網(wǎng)，在支付寶、微信風(fēng)靡的當(dāng)下，人們已經(jīng)可以不再為一個支付通道交納“過路費(fèi)”。在2016世界移動大會上，Visa東北亞地區(qū)產(chǎn)品及數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務(wù)總經(jīng)理鄭道永就對《財經(jīng)天下》周刊表示，即便在全球范圍看，中國在移動錢包、支付寶、微信等方面的應(yīng)用也是引領(lǐng)世界。全球范圍內(nèi)，手機(jī)用戶進(jìn)行電子商務(wù)活動的比例是35%，中國這一比例大大超出了35%，達(dá)到了55%。

支付寶和財付通搶占了大量原屬線下支付公司的市場份額——支付寶們更像是要革銀聯(lián)體系的命。這讓跟隨銀聯(lián)體系多年的第三方收單機(jī)構(gòu)面臨尷尬的局面——前有政策圍堵，后有互聯(lián)網(wǎng)公司追截，這些依賴POS機(jī)起家的公司該何去何從？

卡友支付CEO許國兵認(rèn)為市場調(diào)節(jié)價意味著收單機(jī)構(gòu)用會變成零收益。他們必須做出改變——重新定義POS機(jī)。

我們采訪了卡友、華勢、快錢，記錄他們在這關(guān)鍵時刻做出的決定，期望從這幾家公司的轉(zhuǎn)折中窺視整個行業(yè)的更迭。

“人生的路雖然很長，可最關(guān)鍵的只有幾步?！弊骷伊?0年前在《創(chuàng)業(yè)史》中的這句話同樣適用于今天的創(chuàng)業(yè)者和公司。

重新定位POS機(jī)

收單開始從一門生意變成了一種免費(fèi)服務(wù)。

“兩三年后，以線下收單為主的支付公司將大幅減少，廝殺馬上就開始了……”38歲的許國兵抽了一口煙，嘴角發(fā)出咝咝的聲音。

10個月前，他成為卡友支付有限公司（以下簡稱卡友）的CEO。

卡友成立于2003年，是一個可以在全國進(jìn)行銀行卡收單的支付公司，2015年被上市公司“達(dá)華智能”收購。

過去6年中，央行一共為270家公司頒發(fā)了不同類型的支付牌照，像卡友這樣僅持有“銀行卡收單”牌照的純線下公司約有40家。他們用POS機(jī)為商戶提供刷卡收單服務(wù)，并在后續(xù)的交易中賺取手續(xù)費(fèi)。例如，消費(fèi)者在“餐飲娛樂場所”通過卡友的POS機(jī)刷卡消費(fèi)100元，其中的1.25元會被發(fā)卡行、銀聯(lián)和收單機(jī)構(gòu)（卡友）三方按7：2：1的比例模式分走。也就是說，消費(fèi)者每消費(fèi)100元，卡友賺0.125元。

這為線下支付公司保證了固定的盈利空間：只要取得線下支付牌照、POS機(jī)推廣得當(dāng)、商戶維護(hù)正常，他們就能獲得不錯的報酬。

但9月6日的費(fèi)改打破了這一切。

“市場調(diào)節(jié)價意味著收單機(jī)構(gòu)會變成零收益，甚至是負(fù)收益?！痹S國兵對《財經(jīng)天下》周刊說，各個公司為了搶奪支付入口可能會貼錢推廣——就像支付寶和微信實行“隨機(jī)立減”那樣。

必須改變?！耙匦露xPOS機(jī)。”許國兵說。

以前，完成刷卡消費(fèi)必須通過POS機(jī)。但現(xiàn)在更多人開始習(xí)慣掃碼支付（移動支付）。線下支付公司也被逼得不可能再固守刷卡消費(fèi)這一種支付方式，他們準(zhǔn)備將POS機(jī)拓展成一個“綜合性的支付平臺”——各種支付方式的入口。

快錢上海辦公室。深入場景是互聯(lián)網(wǎng)支付的一大特色，錯過電商時代的快錢最終走入了ToB的場景中，它選擇了航空、保險等領(lǐng)域。

從技術(shù)角度看，這只是一次小小的程序拓展，但在收單行業(yè)中，這意味著聯(lián)盟的瓦解。

對于第三方支付公司而言，這種改變很“微妙”——一方是合作了數(shù)年的銀聯(lián)體系，另一方是來勢洶洶的網(wǎng)絡(luò)支付。作為合作多年的伙伴，銀聯(lián)當(dāng)然希望這些線下支付公司拒絕為支付寶們開放接口，但對于許國兵們而言，銀聯(lián)和支付寶、微信都得是自己的合作伙伴，這樣才能避免自己同網(wǎng)絡(luò)支付公司正面為敵。

他們選擇結(jié)交新朋友，對微信、支付寶開放接口——支持二者的掃碼支付，就像對待銀聯(lián)一樣地對待這些網(wǎng)絡(luò)新貴。

很難說是這種“背叛”促成了今天的費(fèi)改，還是早已風(fēng)傳的費(fèi)改消息推動了這種“背叛”。總之除了銀聯(lián)，幾乎所有人都對這種合作表示歡迎：商戶節(jié)約了刷卡手續(xù)費(fèi)，用戶拿到隨機(jī)紅包，第三方支付公司有了新的合作伙伴。

另一方面，這是一個“剛需市場”——面對現(xiàn)金、刷卡、網(wǎng)絡(luò)、NFC等眾多的支付方式，商戶也需要有一個統(tǒng)一的支付界面。

“支付入口太多，商戶難以對賬，而智能POS機(jī)集合了多種支付方式，對接商戶的收銀系統(tǒng)后，我們可以為商戶提供統(tǒng)一的對賬清單，多種支付方式的收款明細(xì)。”許國兵說，與商戶的ERP系統(tǒng)對接后，這個新機(jī)器甚至能進(jìn)行門店的財務(wù)管理。

“成為商戶服務(wù)商”才是卡友轉(zhuǎn)型的最終目的，借助支付平臺，拿到更多數(shù)據(jù)之后，他們可以配套更多的個性化服務(wù)。

“我們已經(jīng)在廣東中山市試點(diǎn)推出了一套可追溯商品信息的服務(wù)?！痹S國兵說，這套系統(tǒng)可為5000多家商戶追溯豬肉源頭?！靶畔⒘髟旒俚某杀颈容^低，假如商販從別的地方運(yùn)來不合格的肉品，可以通過信息造假來欺騙消費(fèi)者。但資金流造假的成本很高，我們支付公司以第三方身份驗證了資金的走向，確定這些信息的真實性?！?

通過和當(dāng)?shù)卣暮献?，卡友將自己的支付系統(tǒng)植入到整個豬肉的批發(fā)零售環(huán)節(jié)中，資金流、信息流、貨量等數(shù)據(jù)全部掌握后，就起到了監(jiān)控的作用。

這套系統(tǒng)可以從零售端向上追溯3到4級“直到屠宰場”。通過當(dāng)天的進(jìn)出貨量以及商戶的收付款金額就可以倒推出他們的庫存以及肉質(zhì)的新鮮程度。

這個位于支付第一線的入口平臺，一旦建成，將為卡友帶來海量的消費(fèi)數(shù)據(jù)和資金走向資料。而這些數(shù)據(jù)將進(jìn)一步幫助他們成為“商戶的經(jīng)營助手”。

“只有為商戶帶來真正有價值的服務(wù)，提高商戶對我們的黏性，才能在這場大戰(zhàn)中存活?！痹S國兵說。

支付寶的對手是銀聯(lián)

如果將眼光放長遠(yuǎn)些，我們就會發(fā)現(xiàn)，金融入口的重要性、利潤不高的現(xiàn)狀讓線下支付這個狹窄的行業(yè)充滿了矛盾。

早在2004年，電話POS誕生的時候就引發(fā)過一場變革。

此前，POS機(jī)采用本地運(yùn)算，技術(shù)人員需登門更新數(shù)據(jù)，而電話POS在服務(wù)器更新數(shù)據(jù)時就可以遠(yuǎn)程同步到POS終端。這提高了效率也降低了成本——電話POS的售價在四五百元左右，不到舊POS售價的十分之一。

但這樣一個“代表先進(jìn)生產(chǎn)力”的產(chǎn)品卻未能得到銀聯(lián)的大力推廣——處于壟斷地位的銀聯(lián)商務(wù)還希望繼續(xù)售賣8000元的老機(jī)器。最終，在代理商的推動下，500元的電話POS成為市場主流，但銀聯(lián)卻錯過了一個機(jī)遇。

研發(fā)電話POS是梁健在支付領(lǐng)域的重要貢獻(xiàn)之一。除了發(fā)明電話POS之外，他還是銀聯(lián)最早的移動支付開發(fā)者，被業(yè)內(nèi)稱為“移動支付之父”。

2008年，梁健創(chuàng)立“上海華勢信息科技有限公司”（以下簡稱華勢），以創(chuàng)業(yè)者的身份進(jìn)入第三方支付領(lǐng)域。2011年，華勢獲得央行頒發(fā)的銀行卡收單、移動支付、互聯(lián)網(wǎng)支付和預(yù)付費(fèi)卡支付4張業(yè)務(wù)牌照。

作為支付行業(yè)的老兵，梁健熟稔整個行業(yè)的變遷，在他看來今天支付寶和微信的崛起和當(dāng)年電話POS的崛起類似，是技術(shù)發(fā)展推動行業(yè)變革的過程。

“如果我們將支付寶和微信看作新的卡種或者卡組織，這個局面就非常清晰了?！绷航≌f，作為第三方支付公司，華勢可以和銀聯(lián)這樣的卡組織合作，也可以和支付寶、微信這樣新的“類卡組織”合作。

“我們和支付寶等不是直接的競爭關(guān)系，支付寶的對手更像是銀聯(lián)。”

梁健對《財經(jīng)天下》周刊解釋說，2002年銀聯(lián)成立之前，國內(nèi)并沒有統(tǒng)一的銀行卡聯(lián)合組織，各家銀行都只接受本行的磁卡交易。于是眾多銀行聯(lián)合投資設(shè)立了銀聯(lián)，其作用就是打通各個銀行間的支付通道形成“聯(lián)網(wǎng)通用”。

國際上不乏類似的公司，比如美國的VISA和Master都是這樣的銀行卡組織機(jī)構(gòu)，他們推廣帶有自己標(biāo)志的銀行卡，并通過收取“支付通道使用費(fèi)”來賺取利潤。

但中國支付行業(yè)的狀況和國外不同，VISA成立的一大前提是市場上已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模的POS機(jī)可以使用，它的主要作用是發(fā)行自己的銀行卡。而銀聯(lián)成立的時候“整個中國的POS機(jī)數(shù)量還不及韓國一個首爾”。

為了打通這個“雙邊市場”，銀聯(lián)又設(shè)立了一個名叫“銀聯(lián)商務(wù)”的第三方支付公司來推廣POS機(jī)，同時經(jīng)營收單業(yè)務(wù)。而VISA、Master這樣的卡組織不會參與收單業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)由獨(dú)立的第三方支付公司來完成。

而中國銀聯(lián)不僅是卡組織機(jī)構(gòu)，同時還兼營第三方支付身份。這種結(jié)構(gòu)在銀行卡發(fā)展的初期起到了推動作用，但隨著第三方支付行業(yè)的發(fā)展，銀聯(lián)的定位顯然不能滿足市場的要求了。

這種尷尬在支付寶和微信出現(xiàn)之后尤其明顯，后兩者完全獨(dú)立于銀聯(lián)體系。支付寶還可以“自定義刷卡手續(xù)費(fèi)”——支付寶并沒有遵守1.25%或0.78%這樣的手續(xù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，而是按照自身需求和具體商家一家一價的逐個談判，但顯然這個價格會低于發(fā)改委制定的刷卡手續(xù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

這樣一個革命者的出現(xiàn)給傳統(tǒng)的支付網(wǎng)絡(luò)帶來了巨大的沖擊，雖然支付寶也具有銀行卡收單的能力，但在利用支付業(yè)務(wù)完成轉(zhuǎn)型之后，今天的支付寶在大多數(shù)場合都扮演著“銀聯(lián)”的角色——對接不同銀行，利用跨行交易的清算系統(tǒng)為消費(fèi)者和商家提供服務(wù)，并且以這個身份和諸多的第三方支付公司進(jìn)行合作，甚至包括銀聯(lián)商務(wù)。

這不是銀聯(lián)希望看到的結(jié)果——銀聯(lián)的子公司怎么能和銀聯(lián)的敵人進(jìn)行合作？但面對越來越多的用戶，今天銀聯(lián)商務(wù)的POS機(jī)上也逐步開放了支付寶的接口。

這像是一個循環(huán)——支付寶們從支付入手進(jìn)入市場，并逐步轉(zhuǎn)型成為銀聯(lián)之類的卡組織，然后回身和此前的競爭者——第三方支付公司合作建立了另一套體系。

而華勢、卡友這樣的第三方支付公司重新定位，將支付寶放到和銀聯(lián)同樣的位置上——都是卡組織或者新卡種，而自己要做的就是和他們進(jìn)行融合合作，同時構(gòu)筑自己的護(hù)城河。

和卡友力圖打造“支付入口平臺”的策略不同，華勢的競爭策略是“深挖洞”。

華勢現(xiàn)在將旅游市場作為自己的主陣地，深挖這一領(lǐng)域，并構(gòu)筑自己的堡壘。今天華勢在全國有30多萬臺POS機(jī)器，服務(wù)20多萬家商戶，其日清算金額接近20億人民幣，2016年6月份，其在第三方支付行業(yè)內(nèi)的排名位列第11。

這些業(yè)績中大部分都來自于旅游市場。“我們可以直接支付景區(qū)閘機(jī)，并且延伸到旅游的消費(fèi)信貸?！绷航〔⒉幌雽⑷A勢做成“大而全”的公司，在他看來垂直于旅游行業(yè)做一家“精而細(xì)”的“旅游金融支付公司”一樣有不錯的前景。現(xiàn)在華勢是旅游行業(yè)內(nèi)最大的第三方支付公司。

“在旅行行業(yè)，即便是銀聯(lián)商務(wù)的交易量和收益水平也不如我們。”而這也正是梁健不懼怕支付寶、微信的一大原因——僅旅游業(yè)就有足夠大的市場讓華勢來開發(fā)，而這種延伸到“細(xì)枝末節(jié)”的支付手段很難在短期內(nèi)被顛覆。

“線下有足夠廣闊的市場，在不同的場景和領(lǐng)域中都需要有支付公司前來挖掘，做好細(xì)分領(lǐng)域也許是眾多支付公司的出路?！绷航≌f。

得場景者得天下

場景這個詞從沒有像今天這樣火熱，在梁健聲稱用旅游場景保護(hù)自己時，在距離他公司兩公里外的陸家嘴世紀(jì)金融廣場，快錢員工也在談?wù)撝鴪鼍爸Ц兜奈磥怼?/p>

快錢成立于2004年，是第一批拿到央行支付牌照的支付公司，并且是為數(shù)不多的可以同時經(jīng)營線上、線下支付業(yè)務(wù)的“全牌照公司”?，F(xiàn)在快錢擁有500多萬商業(yè)用戶，對接的金融機(jī)構(gòu)超過100家，在支付行業(yè)排名中位列第四，僅次于支付寶、微信和銀聯(lián)商務(wù)。

像支付寶一樣，快錢擁有自己的錢包App，可提供線上和掃碼等多種支付服務(wù)，同時他們也擁有自己的POS機(jī)，涉足線下收單。

不過純粹的線下收單已經(jīng)不是他們的主要工作，快錢公司董事長兼首席執(zhí)行官關(guān)國光認(rèn)為：“用戶和商戶的需求都在不斷變化，單一的支付形態(tài)已經(jīng)很難發(fā)展。特別是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和智能手機(jī)的普及，金融服務(wù)正在向移動端快速遷移，并且與商業(yè)場景的結(jié)合變得愈發(fā)緊密。”

尋找合適的場景并不容易。2005年快錢就和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、搜狐網(wǎng)達(dá)成“戰(zhàn)略合作”為他們提供線上支付服務(wù)，但和支付寶擁有淘寶、天貓這樣可以深度結(jié)合的電商平臺相比，上述電商場景依舊單薄。

深入場景正是互聯(lián)網(wǎng)支付的一大特色，比如支付寶解決了淘寶的支付需求，所以它的用戶和業(yè)務(wù)大都從ToC的電商場景中獲取，而錯過電商時代的快錢最終走入了ToB的場景中。

像華勢一頭扎進(jìn)旅游市場一樣，快錢選擇了航空、保險等領(lǐng)域。

直到今天，東方航空依舊是快錢最大的客戶之一?！昂娇展居兄浅?fù)雜的支付體系，他們有線下的售票點(diǎn)、線上的訂票網(wǎng)站，還有電話訂票和預(yù)付費(fèi)卡業(yè)務(wù)，這對應(yīng)了POS機(jī)收款、在線支付、電話支付和預(yù)付費(fèi)卡支付4種支付方式，所以我們?yōu)槠溆喼屏艘惶捉鉀Q方案。” 快錢品牌總監(jiān)王釗說。

這些方案的共同點(diǎn)就是“深入場景”，悟透了這個訣竅后，快錢將尋找場景的目光投向線下。

這看起來是一個聰明的選擇，線上場景高度集中——很容易被BAT這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)公司壟斷，而線下則相對分散，同時規(guī)模更大。

最終，在分散的線下場景中快錢找到了一個集中度最高的合作伙伴——萬達(dá)。

2014年12月，萬達(dá)和快錢聯(lián)合宣布戰(zhàn)略控股信息，雖然發(fā)布會現(xiàn)場雙方未透露收購價格及股權(quán)，但在當(dāng)年的萬達(dá)年會上，王健林曾表示萬達(dá)以3.15億美元（約合20億元）的價格，獲得快錢68.7%的股權(quán)。

“現(xiàn)在全國成規(guī)模的商業(yè)廣場數(shù)量在3000個左右，其中萬達(dá)系約有1000家，是最大的線下場景集群。如果將萬達(dá)場景中的流量變成數(shù)據(jù)、變成消費(fèi)者的信用值，這種想象空間非常大。”王釗說，現(xiàn)在快錢已經(jīng)嘗試著將支付融入萬達(dá)的場景中，比如用快錢App支付萬達(dá)電影票時會更加優(yōu)惠。

當(dāng)然，他們合作的最終目的還在于“數(shù)據(jù)”，就像支付寶利用阿里系用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)，制定芝麻信用、推廣螞蟻花唄等金融產(chǎn)品一樣，快錢希望利用萬達(dá)內(nèi)部的消費(fèi)數(shù)據(jù)制定類似的金融產(chǎn)品。

“線上公司不可能掌握萬達(dá)場景的數(shù)據(jù)，有了這些數(shù)據(jù)后，我就會知道消費(fèi)者的需求，隨后判斷他的信用額度和抗風(fēng)險能力。”快錢方面表示，隨著萬達(dá)在酒店、旅游、影視等方面的布局，快錢也一步步拓展了更多的支付場景。

在萬達(dá)場景里，消費(fèi)者多久看一次電影？看電影的時候是買一張票還是買兩張票？是看IMAX還是看普通3D，這些數(shù)據(jù)都成為快錢制定新產(chǎn)品的依據(jù)。

錯過了電商的場景后，快錢相信線下的場景和數(shù)據(jù)將會是抵御支付寶們的最終法寶。

支付牌照是如何誕生的？

在2006年之前，國內(nèi)銀行卡收單市場的主要參與者多為國有大行及銀聯(lián)商務(wù)。隨著商戶對線下收單需求的擴(kuò)大，原有的收單機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場的需求，進(jìn)而產(chǎn)生了“第三方支付”，并在線下收單市場迅速發(fā)展。2010年，央行實施了新型的支付行業(yè)管理辦法，為一些具有實力并且符合監(jiān)管要求的支付公司頒發(fā)了“支付牌照”，成為了有身份的非金融機(jī)構(gòu)。

央行頒發(fā)的支付牌照按業(yè)務(wù)不同共分6種，分別為：互聯(lián)網(wǎng)支付、銀行卡收單、移動電話支付、預(yù)付費(fèi)卡發(fā)行與受理和固定電話支付。其中前三種牌照較為重要，在業(yè)內(nèi)拿到這三種牌照的公司被泛稱為“全牌照公司”。

為什么實行費(fèi)改？

這種調(diào)價策略參考了國外的收單方式，體現(xiàn)了“借貸分離的趨勢”，考慮了兩種銀行卡資金成本不同、風(fēng)險差異的因素。同時不區(qū)分商戶類別也杜絕了收單機(jī)構(gòu)套利的可能。此前因為刷卡費(fèi)率按照商戶行業(yè)分類代碼（MCC）來區(qū)分，民生類0.38%的費(fèi)率和餐飲等商戶類1.25%的費(fèi)率價差一倍有余，這讓部分收單機(jī)構(gòu)通過更改商戶類別來實現(xiàn)費(fèi)率套利，這就是消費(fèi)者在餐飲店刷卡卻可能收到“超市”小票的原因。

而現(xiàn)在套利空間已經(jīng)從當(dāng)初的“翻倍”降低到20%，套利空間大幅縮小，將更有利于凈化第三方收單市場。

其他支付公司如何轉(zhuǎn)型？

拉卡拉：由支付切入金融

拉卡拉也在推動線下收單領(lǐng)域的智能化終端布局，除了為中小商戶提供刷卡、掃碼、NFC等主流的支付業(yè)務(wù)外，他們還推出一套會員系統(tǒng)，可以讓商戶自主使用來進(jìn)行營銷推廣。拉卡拉創(chuàng)建了一個供商戶和服務(wù)提供方相互交流的云平臺，該平臺上已有數(shù)百個第三方開發(fā)的SAAS服務(wù)應(yīng)用，涉及行業(yè)包含餐飲、零售、O2O、金融等。此外，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、征信等科技手段，拉卡拉還涉足信貸業(yè)務(wù)。

匯付天下：由支付到理財

2011年，匯付天下推出一站式理財平臺天天盈，擁有超過200萬實名注冊用戶，連入50家基金公司、33家銀行，投資者可持任意銀行卡購買任意基金公司的直銷產(chǎn)品。2013年，匯付天下成立子公司匯付科技有限公司，為各行業(yè)提供預(yù)付費(fèi)賬戶托管及增值服務(wù)，并建立了國內(nèi)首個第三方P2P賬戶系統(tǒng)托管體系，國內(nèi)超700家P2P網(wǎng)貸公司接入?yún)R付天下P2P賬戶系統(tǒng)托管。