產(chǎn)品研發(fā)的精益方法

產(chǎn)品研發(fā)的精益方法

編者按

傳統(tǒng)的研發(fā)思維在如今的時代中亟待改變，“速度”不再只是一個熱詞，而是越來越多的公司爭相追求的目標。本文發(fā)表于2015年11月30日的《工業(yè)周刊》，作者吉爾·加斯科是工業(yè)周刊的資深記者。文章用谷歌和固特異兩家公司的案例，向我們展示了研發(fā)部門如何應(yīng)用精益思維進行創(chuàng)新。

在諾伯特·馬耶魯斯的新書《精益推動創(chuàng)新：在固特異輪胎公司推動產(chǎn)品研發(fā)》中，他講述了這家跨國輪胎公司的產(chǎn)品研發(fā)簡史。其中有這么一段：

在固特異的研發(fā)部，我們曾對接受新項目無任何條件限制。一個新項目的開啟，也許來自于和市場營銷部的一場會議，也許來自于一項新原料的申請獲批，也許來自于一個部門需要新的技術(shù)。幾乎所有的事情都會被接納，一個新的項目也許就此應(yīng)運而生。在我們公司的文化里，無法對另一個部門或一個客戶或一個股東的要求說“不”。我們總有數(shù)不盡的項目，而這已經(jīng)超過了我們的接納能力。

這種流程的結(jié)局很容易預(yù)測：產(chǎn)品發(fā)布遙遙無期，工程師精疲力盡，公司錯失創(chuàng)造營收的機會。

馬耶魯斯是一位37歲的研發(fā)工程師，是這家公司的老員工。他曾說：“大家都覺得產(chǎn)品何時發(fā)布，只取決于研發(fā)的最終完成，而不是市場何時需要這樣的產(chǎn)品?！?/p>

對于固特異公司來說，所幸的是，馬耶魯斯書中描述的情況僅僅是歷史，而且是很久以前的事。在10年前，該公司走上了一條全新的產(chǎn)品研發(fā)道路，這條道路使他們更快速、更聰明地開展創(chuàng)新，并獲得實際成效。準時交付率從30%猛增至90%，產(chǎn)品研發(fā)周期也驟減70%，并獲得了其他諸多的進展。

一言以蔽之，固特異已經(jīng)變得更快捷、更機敏，更能適應(yīng)市場的變化和消費者的需求。對它來說，速度作為一個競爭優(yōu)勢，不再是一個時髦熱詞，而是一種承諾。

固特異公司在它創(chuàng)新過程中所使用的一種精益工具就是可視化計劃。每一次產(chǎn)品發(fā)布和每一次學(xué)習(xí)周期都是在一個可視化計劃板上規(guī)劃的，以便利貼作為標示。這樣的規(guī)劃根據(jù)可用的能力以每周一次的頻率制訂。任何偏差都會直接顯現(xiàn)出來，所有的問題都通過常規(guī)的短會（站會）和所有利益相關(guān)者一起解決。

固特異不是獨行者。當許多公司都還在苦苦掙扎追求速度時，一些卓越公司早已很好地駕馭了“速度”這匹快馬，創(chuàng)造更大的營收。他們之間的區(qū)別就是，贏取時間優(yōu)勢的方式。

谷歌的做法

谷歌花了很多精力去思考如何利用時間。長久以來，大家一直津津樂道該技術(shù)公司的一項政策，即鼓勵部分員工花20%的時間去做頭腦風暴，構(gòu)想新點子。盡管如此，谷歌仍然意識到，時間——如白駒過隙——給創(chuàng)新帶來的風險。萬事都要加速的態(tài)勢已經(jīng)變成了每日的主旋律——失敗，更是要如此。

“首先得學(xué)會失敗，敗得早，敗得快。慶祝失敗，再從失敗中吸取教訓(xùn)。重復(fù)，重復(fù)，再重復(fù)。產(chǎn)品推陳出新越來越快，產(chǎn)品做的越來越好?！边@是Google for Work的生產(chǎn)經(jīng)理邁克爾·沃頓（Michael Walton）在2015年美國卓越制造協(xié)會大會發(fā)表主旨演講時給出的一個建議。沃頓之前在辛辛那提活動中分享谷歌創(chuàng)新的秘訣，他的演講中充滿了“速度”“快速”等詞語。

他同時也描述了什么有悖于創(chuàng)新，盡管它們對于很多制造商來說聽起來相當熟悉。你做出了東西。你覺得測量它90次就夠了，但你希望領(lǐng)導(dǎo)看到你測量了95次。這樣的話，當產(chǎn)品發(fā)布以后，你就能為自己找到理由，以逃避責難。

“這有悖于創(chuàng)新”，沃頓在敘述了這個事例之后說道?！澳欠N漸進式的創(chuàng)新一般不會贏得市場份額。我保證，在如今這個世界，這個時代，別人只需要用你三分之一的時間和成本就可以復(fù)制出來一樣的產(chǎn)品。所以先去失敗，早點失敗?！?/p>

你肯定會質(zhì)疑，谷歌（現(xiàn)在其控股公司是Alphabet）是否真正了解創(chuàng)新。這個成就卓越的公司只有不到20年的歷史（到了2018年才算成立20年），但是這家公司的搜索引擎已是行業(yè)內(nèi)毫無疑問的領(lǐng)頭羊，而且谷歌的安卓操作系統(tǒng)在智能手機領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位。也別忘了谷歌眼鏡。它在2012年第一次被發(fā)布，2013年初發(fā)行限量款。這項技術(shù)并沒有如谷歌所期待的那樣在大眾市場上備受歡迎，但是它在制造業(yè)公司中找到了一定的市場。這些公司利用谷歌眼鏡的功能來完成一些任務(wù)，比如免手持掃描、流程和質(zhì)量控制等。

在市場上沒有得到廣泛使用的現(xiàn)狀反而刺激了谷歌作出更多的努力。“我們原以為這是世界上最優(yōu)秀的產(chǎn)品，現(xiàn)在我們正又一次打破原來的設(shè)計。”沃頓說道。“我們覺得這還不夠，因為你們，因為你們說這還不夠?！?/p>

在谷歌公司，“失敗”成為一個寶貴的學(xué)習(xí)機會，不是一種拖累。谷歌變成這樣一家公司，是因為“快速失敗”嗎？這與我們的公司文化有關(guān)，沃頓說道。他很認同谷歌的創(chuàng)新理念。它們是：

1.10倍。換句話說，不要考慮10%的增長。而是要達到10倍的增長。

2.投入行動并保持傾聽。

3.盡可能地去分享和合作。

4.雇傭正確的人。

5.使用70/20/10定律。

6.賦能你的員工。四處搜尋新的想法。

7.使用數(shù)據(jù)證據(jù)，而不是別人的意見。

8.關(guān)注用戶，而不是競爭對手。

9.珍惜勝利與失?。ǘ灰プl責它們）。

在谷歌，分析失敗并不是研究“你做錯了什么”；沃頓說，相反，我們主要探討整個事情的來龍去脈，有哪些奏效了，而哪些并沒有，以及在下一次迭代中如何改進。他指出：“沒有在投入了6個月后再去反思，做事情就簡單得多?！?/p>

那么，這樣的一個環(huán)境對你來說是不是真的不可能？不妨嘗試一下吧！沃頓指出：“創(chuàng)造一個大家都能學(xué)習(xí)失敗的環(huán)境。請嘗試一下吧！如果你不確信，那么就先從一個小團隊開始，反復(fù)重申，給他們一個月，一個禮拜，看看會發(fā)生什么，這樣做起碼不會有什么害處?！?/p>

固特異的精益方法

現(xiàn)在，回到固特異，它在10年前決定采用精益方法，促進新產(chǎn)品的開發(fā)。

作為世界最大的輪胎公司之一，固特異共有約66000個員工，在全球22個國家共有49個生產(chǎn)基地，在多地設(shè)有創(chuàng)新中心，包括在俄亥俄州亞克朗市的總部設(shè)有一個創(chuàng)新中心。

除了上述羅列的數(shù)字以外，這家輪胎公司每年投入市場的新存貨單位是1500個。盡管每年都推出這么多的產(chǎn)品，“幾乎100%的產(chǎn)品都能按照規(guī)劃，準時發(fā)行，達到預(yù)期目標，并且7年來我們一直保持這樣的速度。”固特異的馬耶魯斯如是說。

至少在十年前，他們還沒有達到100%的準時率。當時，雖然固特異的產(chǎn)品質(zhì)量從來不是問題（事實上，該公司曾獲得過J.D.Power獎項，該獎項是每年基于數(shù)百萬消費者的反饋信息進行產(chǎn)品或服務(wù)方面滿意度的評測所評選出的），但是能否按時將產(chǎn)品發(fā)行到市場上一直是一個問題。當2005年公司有了新的管理團隊后，“他們不希望我們的產(chǎn)品再滯后推出，他們不滿意我們無法快速將產(chǎn)品推送到市場，”馬耶魯斯解釋道，“我們認識到不能再繼續(xù)這樣下去，因為如果沒有相應(yīng)的產(chǎn)品，公司就會錯失市場中的很多盈利和收入。”

馬耶魯斯隨后成為公司精益項目的主要負責人。“我們在想，能否將傳統(tǒng)的精益思維應(yīng)用到價值創(chuàng)造方面。大多數(shù)人覺得精益思維就是減少成本。我們相信，精益思維更多是為消費者創(chuàng)造價值，為公司帶來更好的業(yè)績。這是我們的思路?！瘪R耶魯斯說道，“我們認識到，作為一家研發(fā)機構(gòu)，我們所能創(chuàng)造的最大價值就是準時推出所有的產(chǎn)品。市場的情況在不斷變化，我們必須有足夠的靈活性來應(yīng)對新的情況?！?/p>

在著作《精益驅(qū)動創(chuàng)新》中，馬耶魯斯詳述了該公司大幅改進產(chǎn)品研發(fā)流程的歷程。他介紹的一些關(guān)鍵經(jīng)驗包括：

1.公司聘請外部機構(gòu)幫助員工了解精益理念，但是沒有請他們指導(dǎo)固特異如何改進。“轉(zhuǎn)型改變必須來自內(nèi)部，員工學(xué)習(xí)理念，應(yīng)用到實際，改變我們工作的方式。”馬耶魯斯說道。

2.固特異采用并發(fā)產(chǎn)品研發(fā)的方法。精益項目負責人解釋說，在過去，研發(fā)部門開發(fā)出產(chǎn)品后，遞交給生產(chǎn)部門，若干個月之后，這個產(chǎn)品也許會被退回研發(fā)部，稱無法運作，需要改變。隨后我們重新設(shè)計，重新遞交給他們。但他們會再退回來……如此反復(fù)。馬耶魯斯稱：“我們現(xiàn)在不再采用這樣的方法。在新項目開始的第一天，我們所有的人，所有的利益相關(guān)者，市場部、生產(chǎn)部、供應(yīng)鏈，等等，都坐在一起討論項目。每個人都同時參與這個項目?！?/p>

3.研發(fā)部門會在保證準時交付的前提下，選擇最晚時間開工?！拔覀冞^去總覺得，越早開始，我們就能越早結(jié)束，”馬耶魯斯稱。但最終并不是如此。公司從中吸取的經(jīng)驗是，“你開始得越晚，你了解的東西就越多，那么未來的變動也會越少。所以我們發(fā)現(xiàn)這是一種能省下很多時間的好方法。”

4.過去，工程師同時攻關(guān)多個項目，如今他們一次只專注一個項目。這看起來也許很反常，但這樣做，幫助工程師提高了速度。馬耶魯斯說，他們現(xiàn)在比精益項目實行之前能多進行2次的學(xué)習(xí)周期/迭代。

如何知道這樣的“精益驅(qū)動創(chuàng)新”流程正在通往成功呢？就固特異而言，馬耶魯斯指出，在實行了精益項目后的第二年，市場負責人們舉行了一次會議。會議上，一位營銷副總裁說：“我不知道你們是怎么做到的，但是好像突然之間，我們得到了所有我們想要獲得的東西。這是前所未有的?！彼a充道：“我在財報數(shù)據(jù)中看到了證據(jù)?！?/p>

盡管這些公司一直在乎速度，但是成功實施這樣一個精益產(chǎn)品研發(fā)流程并不是一朝一夕的事情?！拔覀円沧哌^回頭路，但總體來說，我們獲得的諸多進步使所有人都備受鼓舞，沒有人失去斗志?！瘪R耶魯斯稱。

他補充說：“我們有了來自領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，這是促使所有人能齊頭并進的重要一環(huán)?！?/p>

（程可珺 編譯）