創(chuàng)新求變是生存的基本法則
——淺談裝飾企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的組織轉型

文/深圳市奇信建設集團股份有限公司總裁　余少雄

創(chuàng)新求變是生存的基本法則
——淺談裝飾企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的組織轉型

文/深圳市奇信建設集團股份有限公司總裁余少雄

時下裝飾行業(yè)最充滿新意和意味的詞，叫“互聯(lián)網(wǎng)裝修”。什么是互聯(lián)網(wǎng)裝修？互聯(lián)網(wǎng)裝修是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，借助互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具，改造傳統(tǒng)裝修存在的問題，通過去中介化、去渠道化及標準化，優(yōu)化并整合裝修產(chǎn)業(yè)鏈，顛覆傳統(tǒng)裝修的用戶體驗，讓裝修變得簡單、透明、精致，性價比更高。雖然目前集中在家裝領域，但不得不引起我們的思考和重視。

一、價值是由顧客與企業(yè)共同創(chuàng)造的

互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字經(jīng)濟帶來的最大變化就是它的企業(yè)價值不只由企業(yè)創(chuàng)造，是由多方面整合一起創(chuàng)造，包括顧客以及所有相關產(chǎn)業(yè)鏈上的端口各方。例如業(yè)主，業(yè)主方對工程的投資、設計、質量、進度起著較大的影響作用，遠不是行業(yè)初期業(yè)主基本只等著最后交付驗收這么簡單了。再比如供應商，關鍵材料供應商的方案解決能力、供貨保障能力，很大程度上影響著項目的品質甚至成敗。

傳統(tǒng)企業(yè)的觀念認為，價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。銷售人員更像獵人，顧客和企業(yè)之間的關系猶如獵手和獵物的關系。新的經(jīng)營假設核心則是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的，企業(yè)和顧客之間是共生關系。這意味著一個可持續(xù)的、具有生長力、再生力的新生態(tài)形成。所以企業(yè)一定要想辦法變成一個能讓顧客跟你做價值創(chuàng)造的平臺或者機會，傳統(tǒng)企業(yè)的組織轉型迫在眉睫。

陳春花教授認為，組織轉型并不是一個管理的話題，而是一個經(jīng)營的話題。我們認為這是不夠全面的，組織轉型也是一個管理問題。管理與經(jīng)營是企業(yè)的兩個面，經(jīng)營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。管理始終為經(jīng)營服務。當一個公司在經(jīng)營上選擇“薄利多銷”的時候，管理上就要選擇成本管理；在經(jīng)營上選擇“一分錢一分貨”的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯(lián)邦快遞公司一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾公司一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

經(jīng)營定位決定管理定位，管理做什么必須由經(jīng)營來決定；但是，要確保管理水平匹配經(jīng)營水平，再好的經(jīng)營策略，沒有相應的管理予以匹配，是不能開花結果的。正是因為外部環(huán)境的變化，使得企業(yè)不得不做出經(jīng)營與管理的轉變，因應而來的則是組織轉型的配合。組織轉型并不是為了轉型而轉型，而是為了配合經(jīng)營的需求。

二、裝飾行業(yè)的“傳統(tǒng)”

很多老裝飾從業(yè)者，都對自己的經(jīng)驗、閱歷充滿著頑固的自信和悲哀的自負。認為自己干過很多大項目，呆過很多一級公司，從而固步自封，逐漸淪為井底之蛙。裝飾行業(yè)發(fā)展30多年，固然有很多優(yōu)良的傳統(tǒng)，可資借鑒的經(jīng)驗，但遠沒有躺在上面睡大覺的基礎與優(yōu)勢。每個行業(yè)或者組織都有自己的思維慣性和行為方式，我們常常說改革難、轉型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。創(chuàng)新很難，但轉型比創(chuàng)新還難。我們都知道，為什么華為有競爭力，因為在華為的邏輯里面只有成長沒有成功，任正非從來沒有講過成功，一直在強調(diào)成長。沒有永恒的成功經(jīng)驗，因為市場自己在變。我們可以看到中國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的脈絡，在2004年的時候，那些規(guī)?；钠髽I(yè)取得了成功，因為那時以收入增長為第一要務。到了2006年，真正的機遇是來源于商業(yè)創(chuàng)新，那些以創(chuàng)新模式領導行業(yè)的企業(yè)持續(xù)獲得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的時候，最重要的是什么？就是駕馭復雜性。復雜就是不再是線性思維，而是模糊思維、多元思維。到了2012年開始全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。大家都知道，從2010年到2012年這個階段，成長最厲害的公司是阿里巴巴，因為它全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這個時候，人們發(fā)現(xiàn)，增長也不再是線性增長，而是量級增長?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的最大特點就是“成功乃失敗之母”，所以一定不要用經(jīng)驗去做，應該破除舊的經(jīng)驗束縛，用新的思路和新的方法來做。所謂新的管理能力就是在尋找機會中解決問題。做一個變革的管理者，只有超越自己，才會真正獲得成功。愛默生說：“接受不能改變的，改變你能改變的?！蔽覀円詾榭吹搅俗兓?，其實是變化的結果。

在變化莫測的市場環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營必須回歸到經(jīng)營的基本層面上，那正是不確定環(huán)境下的確定因素，這在企業(yè)實踐中屢屢得到印證。經(jīng)營的基本元素有四個：顧客價值、成本、規(guī)模和盈利。對應于商業(yè)模式的基本要素則轉化為：價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈管理、核心能力等。

企業(yè)的經(jīng)營邏輯變了。企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)達成一個基本的共識：經(jīng)營邏輯將圍繞著顧客價值展開。但是一個突出的現(xiàn)實告訴我們，傳統(tǒng)經(jīng)營模式的假設核心是——價值是由企業(yè)創(chuàng)造的，而新的經(jīng)營邏輯假設核心是——價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。

這是一個根本的變化?？梢哉f在既有的思維慣性下，這個變化一直在艱難的扭轉過程中，互聯(lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)，讓企業(yè)經(jīng)營者真切地感受到企業(yè)獨立創(chuàng)造價值的局限性，更重要的是讓企業(yè)經(jīng)營者切身地感受到顧客或者用戶創(chuàng)造價值的巨大能量，這一切帶來了經(jīng)營邏輯的根本改變。在這個認識前提下，讓我們回到商業(yè)模式本身來重新思考。

三、把握機會適應變化

今天的經(jīng)濟進入了一個新常態(tài)，我們大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結構問題，裝飾行業(yè)亦不例外。乙方數(shù)量眾多，惡性競爭加劇，行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩。

互聯(lián)互通的經(jīng)濟特點帶來的最大改變是什么，用“共生”與“眾享”來描述今天的經(jīng)濟特點再合適不過，這個特點要每個人都需要做出改變，不是我們自己有多強大，而是我們與誰聯(lián)系在一起，去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇的時候，今天萬達與萬科的聯(lián)合更是讓很多人“萬萬”想不到。幾年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互聯(lián)互通”，而蘋果聯(lián)合合作伙伴改寫手機行業(yè)的商業(yè)模式，人們不僅僅驚呼“平臺型企業(yè)”到來對行業(yè)的改變，更深深地認識到，聯(lián)合發(fā)展的迫切性?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了整個商業(yè)的游戲規(guī)則和人們的消費習慣，進而影響到幾乎所有的行業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營邏輯和商業(yè)模式構成要素內(nèi)涵都在改變。

（一）價值主張

我們必須清晰的理解顧客的價值主張是什么。作為從事經(jīng)營的人來說，第一個要探討的不是賺多少錢，而是要回答我們的顧客價值主張是什么。就好比我們做建筑裝飾的價值主張是什么，做食品的價值主張是什么，手機的價值主張是什么，微信的價值主張是什么，這一點要非常的明確。企業(yè)必須延伸所提供的服務，而且延伸的服務要做價值創(chuàng)造。服務是能夠增加價值的，如果企業(yè)僅僅是提供產(chǎn)品，而不能夠提供解決方案，就無法滿足環(huán)境對企業(yè)的要求。

（二）成本模型

一個好的模式一定是在成本模型上具有很強競爭力的，而且要非常明確的知道成本構成成員是如何組合在一起的?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的一個最直接的好處，是讓不產(chǎn)生價值的消耗可以降到最低。比如信息傳遞，比如營銷與溝通，比如模組化的制造?？刂瞥杀镜耐瑫r，還必須強調(diào)競爭與生活品質，推行“精益管理”，高標準要求品質和競爭強度有機結合，消除一切浪費。

（三）盈利模型

到底憑什么盈利？需要把這個想清楚。能否讓產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都受益合理，共同成長，這是關鍵。如果能做到價值的分配者，那么無論是合資公司、中間商、供應商、終端消費者，都會主動靠攏集結，所以好的商業(yè)模式一定是可以分配價值，讓所有人在產(chǎn)業(yè)鏈中可以成長。我們行業(yè)似乎已經(jīng)在熱炒互聯(lián)網(wǎng)+概念，很多企業(yè)高調(diào)介入電商，熱情高漲，信心百倍，但弄清楚商業(yè)模式問題至關重要。

（四）供應鏈

一個好的商業(yè)模式，一定會包涵供應鏈與供應鏈管理。如果從消費端來理解企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都需要有供應鏈屬性以及具備供應鏈的能力。企業(yè)要與供應商伙伴做品質更高、范圍更廣的溝通與合作。

（五）核心能力是否可以延展

很多企業(yè)積累了很多能力，這些能力是否可以持續(xù)并在新的環(huán)境下發(fā)揮作用，就涉及到核心能力獲取及復制和延伸的問題，這是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，關系到企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性。

面對新的市場發(fā)展態(tài)勢，我們要具有新的管理技能，找準新的商業(yè)機會。不要擔心有過去的問題，如何找原因、用原因做依據(jù)來解決問題，是舊的管理技能；今天充滿的都是機會，也同樣充滿了問題，但只要我們從機會當中解決問題，這就是新的管理辦法。新的管理技能就是要在變化中尋求增長點，開始進入到新產(chǎn)品、新特性，或者新的生產(chǎn)工藝、新的商業(yè)模式、新的市場，或者替代性原材料、新的企業(yè)組合等等。

四、組織轉型創(chuàng)新優(yōu)化

我們的企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時候，遇到的最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。說起組織建設，從來就不缺少偉大的思想和實踐。在西方，組織大師明茨伯格提出了要做卓有成效的現(xiàn)代組織理念，認為組織的基本邏輯就是分工和協(xié)調(diào)，并提出了組織的五種協(xié)調(diào)機制：相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標準化、工作輸出標準化、員工技能標準化。在東方，偉大領袖毛澤東領導中國革命對紅軍進行了三灣改編，創(chuàng)造性地確立“黨指揮槍”、“支部建在連上”、“官兵平等”等一整套嶄新的治軍方略，并醞釀出“三大紀律、八項注意”的組織行動綱領。

之所以強調(diào)組織轉型并主導組織轉型，正是因為上述的兩個原因，一個是經(jīng)營的邏輯變了，一個是商業(yè)模式構成要素的內(nèi)涵變了。這兩個改變是根本性的改變，如果組織無法理解到這兩個改變，無法讓組織轉變自己的管理方式和運行模式，那么企業(yè)是無法真正順應環(huán)境和技術改變做出有效成長的。

也正是這兩個根本改變，要求組織轉型需要從多個方面做出改變，結構、流程、職能、分工、授權以及決策方式等等，也可以說成組織模式重構。這的確是一個非常巨大的挑戰(zhàn)，但也是我們必須接受的挑戰(zhàn)，這也是每一個企業(yè)經(jīng)營者都必須要能夠接受的挑戰(zhàn)。

（一）優(yōu)化組織結構

在管理職能的安排上，組織結構是要解決權力和責任的相互關系的。組織結構必須保證權力和責任是匹配的，只有在匹配的權力和責任的關系中，組織管理才會有效發(fā)揮作用，所以組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。換個角度說，就是組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和權限，組織結構的橫向設計是界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源和支持保障系統(tǒng)。在這里，最關鍵的是權限的設定需要與責任匹配。

組織結構的縱向安排，需要考慮兩個問題：一是設計多少個層級？二是公司主業(yè)務線是什么？對于第一個問題，設計的原則是以考核點為準，在公司的考核設計中，只要是需要考核的點，就需要設計一個層級。對于第二個問題，設計的原則是以公司的主營業(yè)務為標準，比如說這個公司是銷售公司，那么主業(yè)務線就是總經(jīng)理對著銷售系統(tǒng)。

組織結構的橫向安排，需要考慮的問題是需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。因此設計的原則是以主業(yè)務對于職能需求來決定，其中最關鍵的是盡可能地減少細分，突出關鍵職能就可以了，部門越少越好。需要說明的是職能部門不能夠擁有權力，只能夠給予專業(yè)的指導意見和專業(yè)的服務。所以從這個意義上講，在一個企業(yè)的組織結構中，職能部門不能夠擁有權力，原因很明顯，因為職能部門并沒有承擔經(jīng)營責任，所以我們需要明確在組織中權力和責任需要匹配，不能夠出現(xiàn)擁有權力的人卻不需要承擔責任，承擔責任的人卻沒有權力。

組織結構的建設，要圍繞兩大原則來進行：一是靠近客戶，二是劃小核算單元，快速反應。靠近客戶，需要組織扁平化，流程層級不能太長；劃小單元，要做到經(jīng)營核算細化、獨立化，減少部門損耗和協(xié)調(diào)成本，快速挖掘、響應客戶需求。一個企業(yè)不管走得有多遠，不管曾經(jīng)有多么大，遠離客戶就一定會失敗。

1、扁平化

“簡化，簡化，再簡化”是否是企業(yè)建立組織架構的基本原則?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，組織建設最大的要求就是讓權力能夠放到一線。用任正非的話講：“今天的市場競爭是一個班長戰(zhàn)爭，要讓前線指揮后方炮火?！毖b飾企業(yè)，屬于項目驅動型企業(yè)，項目遍及全國各地，甚至還有海外市場。施工現(xiàn)場的細小環(huán)節(jié)關系到成本與利潤，情況多變，處理起來需要項目部或項目經(jīng)理根據(jù)具體情況，當機立斷；不可能把問題層層反映到公司總部來處理，一來時間拖延，二來信息失真，三來總部也沒有能力隔空處理問題。所以，我們必須讓所有的決策和資源向一線集結，因為只有一線才能帶來價值的增長。組織建設可以去中心化、去平臺化，減少中層和冗員。新的組織模式基本上是要求一個一個項目、一個一個團隊或者一個一個經(jīng)營單位獨立完整地面對顧客，獲取顧客的滿意度。讓經(jīng)營過程管理簡化、流程優(yōu)化。就是當市場有一個安排的時候，要向上請示資源時，一定要有一個最快的回饋。這是對組織變革重要的要求，換個角度說組織轉型的核心就是要持續(xù)地對市場做出反應。

2、劃小核算單元

劃小核算單元，是指將企業(yè)最基本的業(yè)務單元作為基礎劃小組織，統(tǒng)一資源配置過程中的“責、權、利、能”關系，通過整合多維劃小數(shù)據(jù)核算基礎業(yè)務單元的投入和產(chǎn)出，并根據(jù)產(chǎn)出效益進行利益分配，把每個單元轉變?yōu)楠毩⒌淖灾鹘?jīng)營主體，從而更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動力。

劃小核算單元核心理念來源于“阿米巴經(jīng)營模式”，是由日本經(jīng)營四圣之一的稻盛和夫所創(chuàng)建。正是這套經(jīng)營模式，讓稻盛和夫赤手空拳在40年間創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業(yè)，并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機中都能轉危為安，持續(xù)走向成功。

所謂的阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。此外，還構建了精細的部門獨立核算管理機制，從而能夠準確地掌握各阿米巴的經(jīng)營內(nèi)容。確立與市場掛鉤的部門核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。

（二）授權

把權力用好的方法就是授權，而不要留在自己手上。在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有了資源和資源的分配權。但是越是處于上層的管理人員，就離客戶（戰(zhàn)場前沿陣地）越遠，而處于與客戶接觸的一線員工反而沒有資源以及運用資源的權力。海底撈火鍋店為什么厲害？就是因為每一個員工都可以調(diào)用資源來滿足顧客的要求，哪怕你是一個普通服務員，或是一個清潔工，只要是為解決顧客的問題，你就有權調(diào)動資源，包括免單、送菜，也包括讓你的上司為你服務。這樣的管理才是真正的管理。

授權是開發(fā)人力資本的必要手段。今天的員工更應該理解為“人力資本”，而不是“人力資源”，“資本”本身的屬性就是“趨利避害”，隨著“市場化”與“社會化”，員工擁有了從未有過的“獨立性”和“自由性”，組織的壁壘已經(jīng)被打破，開放組織才可以讓企業(yè)具有競爭力，而開放組織本身，也一定程度上給予員工釋放自己價值的機會，這是一個非常重要的變化。沒有授權，就沒有責任，也沒有員工施展自己才華，實現(xiàn)自己價值的機會，這無疑是留不住優(yōu)秀員工的。

授權也包括企業(yè)老板對職業(yè)經(jīng)理人的授權。中國民營企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經(jīng)營者，又是所有者，經(jīng)營管理高度集權，企業(yè)家本人直接對成本、質量、產(chǎn)品負責，沒有授權和分權，決策集中。當企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)歷程，開始步入穩(wěn)步發(fā)展階段，就需要關注銷售網(wǎng)絡的建設，規(guī)模的擴張以及品牌的累積，因此開始引進職業(yè)或專業(yè)人士，包括財務管理、市場營銷，技術研發(fā)、產(chǎn)品制造等等。人力資源更需要專業(yè)的人力資源管理，從計劃經(jīng)濟的人事、勞資、人保部門，或從家庭、家族、親友血緣圈進入市場經(jīng)濟的人力資源管理，現(xiàn)在要轉變到互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資本管理，還要提升把控機會成本的能力。企業(yè)所有者部分授權給職能部門進行管理，進入快速發(fā)展階段的時候，更要關注高層經(jīng)理人團隊的建設，部署企業(yè)快速成長的安排，使企業(yè)系統(tǒng)能力得到提升。這就要求企業(yè)調(diào)動經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)需要充分授權以調(diào)動經(jīng)理人的積極性，運用有效的薪酬和激勵手段，同時又要求經(jīng)理人能夠承擔起責任。利用充分的授權和嚴格的監(jiān)管評估體系，讓企業(yè)運行穩(wěn)健，高效靈活。

我們應該明白授權是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本條件，是保障經(jīng)營管理目標實現(xiàn)的關鍵要素。比如項目經(jīng)理對項目運營沒有主導權、決策權，就不可能對項目運營結果負得了責任，公司下達的各種指標、目標和激勵辦法也就無法實現(xiàn)。在公司層面，強調(diào)法人治理，職業(yè)經(jīng)理人團隊負責制，而董事會又經(jīng)常隨意改變計劃、指令，自覺又不自覺地插手指揮，出了問題又推卸責任；資源分配決策權攥在手里不放，而又責難團隊沒決斷力、沒執(zhí)行力，導致團隊無可適從，內(nèi)部溝通成本高、耗損大。無數(shù)現(xiàn)實的案例說明，一個企業(yè)如果治理模式不明確清晰，責、權、利、能和信息不對等、不匹配，再好的戰(zhàn)略、制度、流程也無法執(zhí)行落地；只授責而不授權，再強的管理團隊也無法作為，這樣的企業(yè)不可能突破“個體戶”和“家族企業(yè)”的桎梏。

（三）制度與流程

我們關注一個企業(yè)的制度是否能夠發(fā)揮正向的作用，一個很直接的指標是：能否授權第一線人員快速且彈性地響應顧客需要。如果從企業(yè)的層面去了解，那就是是否能夠不斷致力于改善生產(chǎn)力，杜絕一切浪費；能否建立快速彈性反應的組織力；能否促進企業(yè)的合作與信息交流；能否把最佳人才擺到最靠近行動的前線以掌握機會,這就是制度產(chǎn)生效益和作用的表現(xiàn)。制度需要形成的是一種由上而下的伙伴關系，制度要解決每個員工是否都有決定性服從的心態(tài)與行動，制度要保證人們把力量集中在企業(yè)核心專長的發(fā)揮上。

建立成功無瑕的執(zhí)行營運流程，是持續(xù)地創(chuàng)造符合顧客期望的品質與服務的關鍵。例如沃爾瑪以信息系統(tǒng)為核心的物流體系，沃爾瑪采取的是典型的低成本戰(zhàn)略，之所以能實現(xiàn)低成本，根本原因是其建立了以信息系統(tǒng)為核心的物流體系。商業(yè)衛(wèi)星可以讓沃爾瑪在一個小時之內(nèi)，將美國3000多家門店里每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，與供應商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)銷售與供貨的同步運行，最大程度地整合供應鏈資源，進而降低了系統(tǒng)成本。

（四）分工與協(xié)作

傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式有很多，但指導思想只有一個——分工理論。200年前亞當斯密在《國富論》里第一篇就是論分工。分工理論影響了整個企業(yè)的管理理論，也就是現(xiàn)在的流水線。到了泰勒的科學管理，每一個動作分解用多少時間，把時間、動作研究已經(jīng)做到了極致。組織也是根據(jù)分工理論形成的，始作俑者就是被稱為古典管理理論先驅的馬克思?韋伯，他提出了科層理論，也叫做官僚制，現(xiàn)在所有的企業(yè)包括政府部門都是這樣，像金字塔一樣，最基層員工在下面，最高領導在上面。

現(xiàn)在我們把傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式改變成互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，進行滿足用戶需求的個性化生產(chǎn)的革命，從大規(guī)模生產(chǎn)變成大規(guī)模定制?，F(xiàn)在的企業(yè)需要跟上用戶點鼠標的速度，如果跟不上，只能被市場所拋棄。

資源整合在今天是非常重要，我們需要企業(yè)內(nèi)部、行業(yè)內(nèi)部、跨行業(yè)、跨國界尋找整合的機會。從企業(yè)的內(nèi)部看，應該減少層次與壁壘，縮短管理鏈條，減少溝通成本，真正把生產(chǎn)效率提高，把產(chǎn)品或服務做到極致，實現(xiàn)與顧客互動，實現(xiàn)資源整合與大協(xié)同。從企業(yè)外部看，要與橫縱向的合作伙伴實現(xiàn)全連接和零距離，與更多的人在上下游去做合作，放眼全球，在不同地區(qū)做合作。

（五）優(yōu)化決策機制

組織管理最重要的是“集體決策，個人負責”。但是中國企業(yè)大多數(shù)在企業(yè)管理中卻是習慣“個人決策，集體負責”，這樣的結果一定會出現(xiàn)失控的情況。所以盡力完善內(nèi)部的監(jiān)控體系固然重要，但是更重要的是要在企業(yè)組織內(nèi)部形成正確的組織管理習慣，即“集體決策，個人負責”，不要顛倒了順序，如果無法形成這個組織管理的正確習慣，相信就算是有完善的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系，恐怕也只是一個形式，或者也只能是在“事件”發(fā)生之后來做補救，無法在事前做到有效防控。這就需要我們企業(yè)的老板們認真弄懂這個道理，對可信的團隊做到充分的信任。

決策的同時要確保有效性。經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響所及部門的產(chǎn)出。這要求決策者必須了解哪些活動有高的效率，深入了解公司各方面情況，勇于擔當，承擔責任。決策不是單線思維，而是要解決復雜性問題。單線思維不用決策，憑經(jīng)驗就可以了。而一旦決策就要面對復雜性，所以絕對不要僅僅憑借經(jīng)驗，要具有面狀的整體思維。

我們希望決策是由離問題最近而且最了解問題的人來制定，所謂“讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。好的決策需要自由討論，清晰地決策并全力支持。清晰的決策要明確誰承擔責任誰做決策，做市場營銷就得談怎么提升顧客數(shù)，生產(chǎn)就要琢磨怎么提高品質。要清晰明了，決策者必須敢于擔當責任，決策后就要全力支持，落實結果。不一定所有決策都是最好的決策，但是決策只有被執(zhí)行，才能成為最好的決策。

（六）執(zhí)行力

構建高效的執(zhí)行力，首先是要創(chuàng)新制度建設。制度要合理可行，靠有用的制度設計來堵塞漏洞，不給員工犯錯機會；也靠制度降低溝通成本，提高溝通效率。制度要及時動態(tài)優(yōu)化修訂，以適應企業(yè)的發(fā)展、變化。修訂的目的，就是為了更好的執(zhí)行。

做好工作計劃，比如工作計劃、投資計劃、資金計劃、施工計劃等。通過計劃把復雜多元的業(yè)務統(tǒng)一有序地管理起來。計劃是管理者首要的職責，并以此來決定工作的質量。做好計劃需要注意以下幾點：以目標為起點而不是終點；重要的是確定工具和方法，而不是確定目標本身；用計劃作為每天的指引，并落實檢查；意識行為上必須謹守計劃。

計劃安排要做到周密細致，具體到金額、人數(shù)、時間和目標結果。計劃做好之后，要進行模塊化分級管理。比如萬達的計劃管理軟件，根據(jù)工程節(jié)點，三級管理，一級節(jié)點集團層面來管理，二級節(jié)點是分管副總裁管理，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關注。開工第一周干什么，第二周干什么，設定終端倒排落實目標和時間。比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈。黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈。萬達公司的模塊化管理效果顯著，使其項目管理上了非常高的層次，值得學習和借鑒。

嚴格實施獎懲。在執(zhí)行層面上，如果獎懲不明也就談不上執(zhí)行效果。具體做到下面幾點：1、領導以身作則。商業(yè)實踐表明，一個企業(yè)如何，取決于領導班子是不是起到帶頭作用，認真遵守制度規(guī)范，履行崗位職責。最糟糕的是決策者、領導者首先不執(zhí)行，客觀上淪為破壞者或執(zhí)行障礙。2、所有考核量化。員工工作考核所有東西量化，不要憑主觀感覺。要保證考核公平、公正、合理、客觀，杜絕考核過程人為失真。3、建立審計部，所有部門每年一審計，進行復盤問責，出具相應審計意見。4、嚴格執(zhí)行獎罰制度。規(guī)矩定了，關鍵看有沒有執(zhí)行。商鞅改革，樹一個木頭于城南門，聲稱如有人將此木搬于城北門，獎勵百金。眾人圍觀，議論紛紛，無人相信能兌現(xiàn)如此高額獎勵。后有人抱著一試態(tài)度，徙木于北門，商鞅現(xiàn)場兌現(xiàn)，獎勵百金，立刻引起轟動，一舉樹立堅定改革、言必信、行必果的形象，在百姓心中留下可以信任政府規(guī)范與承諾的心理預期，大大推進了改革進程與實效。這就是嚴格執(zhí)行獎罰制度的效果。

（七）價值觀與文化

我們一說起企業(yè)文化和價值觀問題，就會想到華為和《華為基本法》的案例。任正非要求《基本法》“要提出企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關系的基本法則，要確立明確的企業(yè)共同的語言系統(tǒng)，即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發(fā)展的基本經(jīng)營政策與管理規(guī)則?！币源诵纬山y(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化。而人們一直認為華為的企業(yè)文化就是“狼文化”，其實，華為在企業(yè)不同的發(fā)展階段提出過“狼文化”、“千手觀音文化”和“雁文化”，塑造進攻精神、團隊意識；要求統(tǒng)一協(xié)調(diào)、高效指揮；提倡堅持長期艱苦奮斗，“以奮斗者為本”的價值觀和企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則，形成一種共同的行為模式。企業(yè)文化是回答企業(yè)持續(xù)成長問題的根本所在，企業(yè)文化直接決定著企業(yè)領導者和員工的行為方式，直接影響著人力資源的有效性，對于提升企業(yè)獨有的核心競爭力有著深刻而長遠的作用。企業(yè)應切實轉變組織成員的觀念，優(yōu)化企業(yè)文化體系，以獲得并保持企業(yè)良好的競爭力。如星巴克近幾年的改革就是“回歸價值，恪守企業(yè)文化”的最好案例。

星巴克在1992年首次公開上市時市值只有2.5億美元，2007年的市值是240億美元；近10年來隨著星巴克的迅速擴張，門店從1000間發(fā)展到13000家，而每星期，星巴克的門店都能迎來4500萬名顧客，是全世界客流量最大的零售商。但是，隨著第三任首席執(zhí)行官空降以后，太看重銷售增長，卻忽略了產(chǎn)品本身，沒有在專業(yè)領域持續(xù)創(chuàng)新，卻推行了多元化經(jīng)營方式，涉足唱片、出版、電影業(yè)等不關聯(lián)的領域，日益膨脹的星巴克漸漸失去了方向感。一個企業(yè)一旦自棄立身之本，失魂落魄，必然會失去內(nèi)在的生命力，從而對環(huán)境的變化感知日益麻木遲鈍?！拔覀冊谫惻?，但卻也漸漸不再明白為了什么奔跑。”創(chuàng)始人霍華德發(fā)現(xiàn)了問題，決心站出來做出改變。他力挽狂瀾，主導了改革。十幾萬咖啡師集體培訓，放棄盈利的三明治烘焙等無關業(yè)務，回歸堅持了40年的品牌使命：“激發(fā)人類的靈感”，精確無誤地調(diào)制出意式濃縮咖啡，為人們提供家庭、工作場所之外的第三空間。星巴克在2008年突然爆發(fā)的經(jīng)濟危機中逆勢突圍，聽起來驚心動魄而又引人入勝。至2010年，星巴克財務表現(xiàn)達到40年來的巔峰，年收入過百億美元，全球54個國家和地區(qū)擁有16000多家門店，每周為5000多萬名顧客服務，星巴克伙伴過20萬，開始續(xù)寫著新的商業(yè)傳奇。

星巴克非常幸運，它在金融危機爆發(fā)前的果斷變革，使得它險勝過關、獲得新生。更重要的是，星巴克重新找回了企業(yè)之魂?！白鳛橐幻虡I(yè)領袖，我的目標從來不局限在獲勝或者贏利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業(yè)帝國，這就意味著要在贏利與社會良知之間找到平衡”，霍華德在2011年出版的《一路向前》中如是說。

沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配?，F(xiàn)在我們可以近距離看到這個商業(yè)巨頭的變化舉動，2012年年底，沃爾瑪在中國裁掉了20個采購辦公室，全力發(fā)展一號店，迅速布局電商。2014年沃爾瑪已經(jīng)重回世界500強的榜首位置。我們可以想象一下，假設它不作出根本性的轉變會怎么樣？因此，作為傳統(tǒng)行業(yè)，裝飾企業(yè)沒有理由等待彷徨，必須加緊升級轉型。

成功改變最需要也最關鍵的就是管理團隊。對于管理團隊而言，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和推動公司成長是我們職責和價值所在，這也是我們作為一個管理者，自己能夠勝任的工作和需要承擔的責任。而組織變革和戰(zhàn)略轉型，一定會給大家?guī)砝_和不安，也的確會讓大家在經(jīng)歷變化中感受壓力。變革領導者，必須讓所有人了解并相信改變帶來的美好。不能僅僅告訴團隊應該怎么做，還要講清楚做這件事情會得到的利好是什么，支撐是什么，這種真正正能量的推進是對所有管理者的新要求。調(diào)整思維模式，從轉變心態(tài)開始。擁抱變化，享受變化。不怕有問題，要相信所有的問題都有解決的方法。

我們還要記住成為變革管理者的基本準則：一要有企業(yè)家的精神，也就是要勇于創(chuàng)新，果斷決策，顛覆批判，敢于擔當；二要用業(yè)績說話，唱功再好，沒有業(yè)績也就沒有尊嚴；三要作風踏實，認真、高調(diào)做事，謙虛、低調(diào)做人；四要思路、措施、結果保持一致；五要提升領導力；六要善于學習與轉化；七要自我管理與突破局限。

在非洲，每天早晨羚羊醒來，它明白必須跑得比獅子快，不然就會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要，重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑。做企業(yè)、求生存、謀發(fā)展，就是這樣。

創(chuàng)新求變是生存的基本法則

責任編輯：陳生庚