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    平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)績(jī)效考核中的運(yùn)用

    2016-09-10 21:04:56李良
    經(jīng)濟(jì)師 2016年1期
    關(guān)鍵詞:績(jī)效考核評(píng)價(jià)

    李良

    摘 要:文章結(jié)合M集團(tuán)在對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)及管理過程中,從原來單一的BSC績(jī)效評(píng)價(jià)模式到“BSC+EVA”綜合績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系的演變,通過近四年的實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比驗(yàn)證,得出“BSC+EVA”相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系比單一指標(biāo)及BSC評(píng)價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況。EVA指標(biāo)的引入將有助于國(guó)有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向,更重視質(zhì)量和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    關(guān)鍵詞:績(jī)效 考核 評(píng)價(jià)

    中圖分類號(hào):F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

    文章編號(hào):1004-4914(2016)01-139-02

    2010年,國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核工作的指導(dǎo)意見》,要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的力度、廣度和深度。并指出,各中央企業(yè)要積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念,鼓勵(lì)使用EVA、BSC、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案,經(jīng)濟(jì)增加值(以下簡(jiǎn)稱EVA)將成為國(guó)企負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的最核心指標(biāo)。云南省國(guó)資委也隨之積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召,并建立和完善了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法,同時(shí)將EVA納入省管國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)中。

    一、BSC與EVA概述

    傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡(以下簡(jiǎn)稱BSC)作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具,主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度評(píng)價(jià)和改善公司的績(jī)效管理,緊緊圍繞企業(yè)制定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),展示業(yè)績(jī)改進(jìn)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系,創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來;但BSC也存在指標(biāo)太多,易分散管理者的注意力,需要不斷研究和發(fā)展,確立核心指標(biāo),完善評(píng)價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會(huì)成本后所創(chuàng)造的價(jià)值,它主要通過測(cè)算投資資金的“機(jī)會(huì)成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤(rùn)和價(jià)值。從根本上看,EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利,是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值,并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報(bào)。

    BSC注重所有的利益相關(guān)者,綜合平衡他們的利益最大化,促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者;其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突,但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,并且會(huì)在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系,提出EVA和BSC能夠互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,兩者的結(jié)合,可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合,使企業(yè)戰(zhàn)略落地,做強(qiáng)做大,持續(xù)發(fā)展。

    二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實(shí)例

    (一)戰(zhàn)略與績(jī)效傳遞途徑

    M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè),M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)及管理過程為:“中長(zhǎng)期規(guī)劃→年度董事會(huì)工作鋼要→總經(jīng)理年度工作計(jì)劃→年度預(yù)算制定→各項(xiàng)責(zé)任書分解→簽訂績(jī)效合同→績(jī)效考核與評(píng)價(jià)→評(píng)價(jià)反饋→考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行,通過戰(zhàn)略逐層分解,進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績(jī)期望;通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為:一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點(diǎn)工作措施,通過以計(jì)劃考核為主的考核方式,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐,保證戰(zhàn)略的有效落地;二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過重要性和緊迫性的分析手段,突出部門和崗位的重要工作,使業(yè)績(jī)期望和考核更具針對(duì)性;三是規(guī)范業(yè)績(jī)管理各個(gè)環(huán)節(jié),強(qiáng)化業(yè)績(jī)輔導(dǎo)和績(jī)效溝通意識(shí),促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致;四是將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬對(duì)接,強(qiáng)化績(jī)效管理的正向激勵(lì)作用。

    (二)評(píng)價(jià)考核依據(jù)

    M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的評(píng)價(jià)考核依據(jù)包括:基本制度—職能管理制度—考評(píng)辦法及標(biāo)準(zhǔn)(包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)及考核辦法)—計(jì)算規(guī)則。

    1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等工作規(guī)則。

    2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃,產(chǎn)品營(yíng)銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。

    3.考評(píng)辦法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

    (三)指標(biāo)分級(jí)及權(quán)重確定

    年度目標(biāo):大類—分項(xiàng)指標(biāo)—1級(jí)指標(biāo)—2級(jí)指標(biāo)(KPI)。

    根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)重要程度,采用層次分析的權(quán)重確定法(AHP),確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

    (四)組織保證

    1.集團(tuán)薪酬與績(jī)效考核委員會(huì)確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。

    2.指標(biāo)對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評(píng)價(jià)考核依據(jù)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等;年終根據(jù)年度評(píng)價(jià)及考核辦法進(jìn)行評(píng)分。

    3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

    (五)績(jī)效評(píng)價(jià)和考核結(jié)果

    M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績(jī)效指標(biāo),再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合的,不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)的過程。

    1.參照BSC的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo),績(jī)效評(píng)價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績(jī)效指標(biāo)體系及權(quán)重,指標(biāo)層級(jí)單一,指標(biāo)項(xiàng)目相對(duì)較多,考核以利潤(rùn)為導(dǎo)向,這一時(shí)期的績(jī)效評(píng)價(jià)一級(jí)指標(biāo)為:利潤(rùn)總額(20%),凈資產(chǎn)收益率(10%),銷售收入(15%),工業(yè)增加值(8%),資產(chǎn)負(fù)債率(2%),銷售回款率(4%),預(yù)算管理(4%),資金管理(4%),重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理(7%),工資總額調(diào)控(4%),安全責(zé)任目標(biāo)(5%),節(jié)能減排(5%),制度執(zhí)行(3%),黨建工作(3%),穩(wěn)定工作目標(biāo)(3%),黨群工作(3%)。

    2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)。2010年起,M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)以及EVA五個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,其中非財(cái)務(wù)方面(指標(biāo)有職能管理、對(duì)標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)價(jià)等),和財(cái)務(wù)方面(財(cái)務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起,逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系,將績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起,有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn),出臺(tái)了“BSC+EVA”構(gòu)架的績(jī)效評(píng)價(jià)及考核表。當(dāng)然,由于是第一次引入新概念,集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程,EVA的權(quán)重值初定較低,采取的是逐年提高的方式。

    經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)從2010年開始納入集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的考核指標(biāo),2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為:8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式:

    經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率(資本成本率原則上定為5.5%,資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn))。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%)×(1-25%)。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。

    M集團(tuán)優(yōu)化后的績(jī)效考核表如表1所示。

    3.近4年以來的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及績(jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果。

    (1)M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤(rùn)及EVA計(jì)算如表2。

    (2)依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況,按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)考核打分,2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績(jī)效考核得分如表3。

    從以上計(jì)算結(jié)果可以看出:隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大,從2010至2013年,M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大,利潤(rùn)總額卻在不斷下降直至虧損,若從單一指標(biāo)利潤(rùn)總額看,整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑;就單一EVA指標(biāo)看,集團(tuán)所屬的二級(jí)單位從2010至2013年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢(shì),整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足;再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看,M集團(tuán)經(jīng)營(yíng)考核得分也在趨同下降;并與國(guó)務(wù)院國(guó)資委每年發(fā)布的《企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)值》,進(jìn)行同行業(yè)對(duì)標(biāo)后,E集團(tuán)處于全國(guó)同類化工行業(yè)的中偏下水平,整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效明顯欠佳。通過對(duì)比,進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況,具有更高的客觀性和可靠性,特別是三家核心生產(chǎn)制造單位(A、B、C公司)的EVA負(fù)值趨勢(shì)相當(dāng)明顯,在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí),其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高,利潤(rùn)總額大幅下滑,充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已向不利形勢(shì)發(fā)展,企業(yè)在借用外債加速膨脹,有盲目擴(kuò)張的跡象,其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力下降,新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn),M集團(tuán)已無競(jìng)爭(zhēng)核心力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì),公司價(jià)值不夠理想,應(yīng)遏制好投資沖動(dòng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)內(nèi)部控制管理,多投入研發(fā),盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí),開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

    三、“BSC+EVA”績(jī)效評(píng)價(jià)考核的啟示

    從BSC綜合績(jī)效評(píng)價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績(jī)效評(píng)價(jià)考核模式的演變。M集團(tuán)對(duì)所屬二級(jí)單位的績(jī)效考核已實(shí)現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)嘗試,并以四年實(shí)踐數(shù)據(jù)對(duì)“BSC+EVA”計(jì)算方法在實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)工作中進(jìn)行驗(yàn)證,得出“BSC+EVA”評(píng)價(jià)方法比單一指標(biāo)及BSC評(píng)價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況,體現(xiàn)股東對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標(biāo),意味著國(guó)有企業(yè)的考核導(dǎo)向從重利潤(rùn)到重價(jià)值的重大變化,避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績(jī)考核主要體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,而財(cái)務(wù)指標(biāo)最終又體現(xiàn)為以利潤(rùn)為中心的考核導(dǎo)向,這樣的結(jié)果,容易造成國(guó)有企業(yè)不計(jì)成本,盲目擴(kuò)大規(guī)模,追求做大,大肆的施行收購、兼并、新建等行為,形成了“看數(shù)量,重規(guī)模,輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之,企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤(rùn),不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展,即使其會(huì)計(jì)報(bào)表利潤(rùn)為正,對(duì)股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標(biāo)的引入將有助于國(guó)有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向,更重視質(zhì)量和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,以鞏固其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上“做大、做強(qiáng)、做久”。

    參考文獻(xiàn):

    [1] 王海云,王海翔.平衡計(jì)分卡與EVA之比較.商業(yè)研究,2005(10)

    [2] 康健.基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建.財(cái)會(huì)月刊,2007(10)

    [3] 張欣.基于平衡計(jì)分卡的HC公司績(jī)效考評(píng)研究,2010(5)

    [4] 郝風(fēng)雷.經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡的比較研究與應(yīng)用探討.中國(guó)證券期貨,2010(8)

    (作者單位:云南煤化工集團(tuán)有限公司 云南昆明 650231)

    (責(zé)編:若佳)

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