一個(gè)中間商的轉(zhuǎn)型箴言

文/馬金同

一個(gè)中間商的轉(zhuǎn)型箴言

文/馬金同

你聽聽某二手車App打的廣告：個(gè)人直接賣給個(gè)人，沒有中間商賺差價(jià)……沒有中間商?。?！

我的家族曾經(jīng)是某品牌啤酒長三角地區(qū)最大的代理商之一，是一個(gè)名副其實(shí)的“中間商”。名義上每賣出去一箱啤酒，有1.5元的利潤，但是為了搶客戶，往往都是抹掉1.5元裸賣，甚至再倒貼5毛錢去賠本賣！全靠年底賣夠了量，品牌方給個(gè)每箱塊兒八毛的返點(diǎn)……后來品牌方也學(xué)精了，返點(diǎn)不折現(xiàn)，也變成了一箱箱的啤酒……然后，就沒有然后了。

都說互聯(lián)網(wǎng)對(duì)實(shí)體店的沖擊最大，那是實(shí)體店們嘴皮子活絡(luò)，比較會(huì)說。而實(shí)誠的代理商們都嘴太笨，不會(huì)叫！要說沖擊，互聯(lián)網(wǎng)第一干掉的是“中間商”。你聽聽某二手車App打的廣告：個(gè)人直接賣給個(gè)人，沒有中間商賺差價(jià)……沒有中間商?。。?/p>

是啊，隨著電商的興起，品牌方、廠家撇開了中間商，直接在天貓上開起了旗艦店。而零售商們因?yàn)檫€有點(diǎn)渠道優(yōu)勢(shì)，紛紛直接找廠家做貼牌兒，干起了所謂的C2M。而當(dāng)初幫雙方打天下的中間商們一時(shí)間就變成了沒人疼沒人愛的孤兒。

面對(duì)這樣的“中間商窘境”，怎么破？

從“賣貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，面對(duì)消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，消費(fèi)者們就像是磨人的小妖精，你越滿足他們，他們就越貪婪，簡(jiǎn)直就是有恃無恐。

所以，無論是上游的零售商，還是下游的廠方，即便在開始的時(shí)候借力了互聯(lián)網(wǎng)，直接與消費(fèi)者勾搭上。但是隨著時(shí)間的推移，原本只專注制造或零售的上下游廠商，為了滿足消費(fèi)者的日益貪婪，勢(shì)必會(huì)不斷加長自己的業(yè)務(wù)鏈條和管理鏈條。

然而我們知道，一個(gè)企業(yè)要想高效快速地發(fā)展，唯有縮短自己的管理鏈條，讓自己越來越專注，否則會(huì)被畸形的業(yè)務(wù)模式拖垮。此前有過一個(gè)活生生的案例，那就是IBM出售自己的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。

從這里我們不難看出一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

舉個(gè)例子，餓了么做了一個(gè)訂餐平臺(tái)，滿足了人們的外賣需求，也提高了零散飯店的訂單效率。但是如果餓了么一味地拉長業(yè)務(wù)鏈條，不僅做平臺(tái)，還開飯店，也做物流……那么結(jié)果是什么？

同樣，作為餓了么的產(chǎn)品供給方，零散飯店如果也做起自己的外賣平臺(tái)、物流的話，結(jié)果又是什么？

有所為必有所不為。餓了么平臺(tái)與飯店的中間有一個(gè)交集，那就是物流。于是，專業(yè)的第三方送餐物流就成了他們雙方的剛需。而物流是什么？是服務(wù)的一種！

我從第六屆中國眼鏡代理商高峰論壇回到公司的時(shí)候，有幾十個(gè)來自全國各地的代理商們紛紛追到我公司，表示愿意成為我們伊視可“驗(yàn)光車上門配眼鏡”在他們當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，一同開發(fā)這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+的消費(fèi)升級(jí)項(xiàng)目。愿意徹底放棄自己傳統(tǒng)的代理批發(fā)業(yè)務(wù)，為什么？

因?yàn)樗麄冎肋@樣可以不扛庫存、不冒巨大的轉(zhuǎn)型投資風(fēng)險(xiǎn)，只需要每天根據(jù)伊視可總部派發(fā)調(diào)度給他們的滿額訂單，做好“服務(wù)”這一個(gè)環(huán)節(jié)即可賺到比原來更加豐厚與穩(wěn)定的收入。

同時(shí)，他們也知道我們這樣的品牌，不會(huì)傻到把業(yè)務(wù)鏈條直接伸到他們眼面前去。因?yàn)楫?dāng)全國密密麻麻有幾千部、上萬部驗(yàn)光車的時(shí)候，如果都是公司總部直營，那么公司將承擔(dān)無比巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理成本。即使可以賺到更加豐富的利潤，但是依然會(huì)被不可靠的風(fēng)險(xiǎn)和管理成本統(tǒng)統(tǒng)吃掉。沒有任何意義！

作為中間商，沒必要和此前上下游“親兄弟”成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都轉(zhuǎn)變成“零售商”，那里是打得昏天黑地的紅海，并不是好風(fēng)好水的避風(fēng)港。而應(yīng)該利用好此前的“客商關(guān)系”，轉(zhuǎn)變成為他們不可或缺的服務(wù)商。

從“賣貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤把邪l(fā)”

多數(shù)中國的制造商都不具備研發(fā)能力，都在做別人做的，或者是來樣加工的。即便制造商轉(zhuǎn)變成了零售商，賣的貨依然也是同質(zhì)化的產(chǎn)品，PK的是價(jià)格，結(jié)局就是死路一條！早死晚死而已。

作為中間商，除了倉庫就是業(yè)務(wù)員，相比于工廠，資產(chǎn)是偏輕的，所以掉起頭來相對(duì)容易一點(diǎn)。中間商并不需要緊張自己是不是懂互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)只要你懂消費(fèi)者就可以，知道消費(fèi)者未來要什么就可以。

在商業(yè)社會(huì)中，最值錢的其實(shí)就是對(duì)“需求”的把握，而作為中間商來說，本身就是業(yè)內(nèi)人士，相比于工廠，離用戶更近。相比于零售商，更具有全局觀。相比于專門搞研發(fā)的團(tuán)隊(duì)，中間商又更加了解市場(chǎng)。是的，這就是優(yōu)勢(shì)！

在我決定從歐美眼鏡市場(chǎng)回歸中國的時(shí)候，我花了兩年的時(shí)間來熟悉中國眼鏡市場(chǎng)。其實(shí)我心里知道，這并不是因?yàn)橄搿爸褐恕?，而是希望了解中國消費(fèi)者到底需要什么樣的眼鏡。只要知道了需求，不管是開眼鏡實(shí)體店，還是網(wǎng)店，抑或是驗(yàn)光車，其實(shí)都不重要。因?yàn)楹玫漠a(chǎn)品就像吸鐵石一樣，可以把用戶聚攏過來。

當(dāng)我熟悉了這個(gè)市場(chǎng)，我又花了四五年的時(shí)間做產(chǎn)品的開發(fā)，申請(qǐng)了許多專利之后才開始真正地全情盡力投入市場(chǎng)。結(jié)果就是大家現(xiàn)在看到的，第一個(gè)眼鏡專利產(chǎn)品占據(jù)了我們整體銷售量的50%以上。

遭遇互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，既然我們躲不過去，那么就讓我們迎難而上，腦洞大開，結(jié)合自己對(duì)市場(chǎng)的理解，重新出發(fā)，研發(fā)出市場(chǎng)當(dāng)下和未來真正想要的產(chǎn)品，再次聯(lián)合工廠和零售商，把產(chǎn)品輸送給終端市場(chǎng)。