推動企業(yè)管理創(chuàng)新 促進行業(yè)轉(zhuǎn)型升級

文｜本刊記者 汪莉莉

建筑施工企業(yè)需要在一定的經(jīng)營環(huán)境中實現(xiàn)自己的使命，為了更好地實現(xiàn)自己的使命，必須制定一定的戰(zhàn)略，強化內(nèi)部管理，并且隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，有必要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，并對內(nèi)部管理進行改進。

從建筑施工企業(yè)經(jīng)營的市場環(huán)境看，國內(nèi)市場秩序不規(guī)范，建筑市場競爭激烈，建筑施工企業(yè)發(fā)展粗放、盈利水平低，業(yè)主服務(wù)模式需求多樣化，建筑施工企業(yè)對供應(yīng)商的議價能力偏低。這都為建筑施工企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

外部經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜

我國當(dāng)前正處于快速發(fā)展和建設(shè)高峰時期，建筑市場發(fā)育尚不完善，體制和機制還未完全理順，市場秩序較為混亂、企業(yè)誠信建設(shè)任重道遠(yuǎn)。建筑市場主體行為不規(guī)范，各類市場違規(guī)問題仍然存在。盡管國家對一些問題都進行了大力防治，但一個統(tǒng)一的、開放的、體系完備的、競爭有序的建筑市場在我國尚未建立，在短期之內(nèi)，建筑行業(yè)還將處于市場規(guī)范程度較低的局面。這些狀況抑制了企業(yè)發(fā)展壯大和真正競爭實力的提高，造成不能優(yōu)勝劣汰，制約行業(yè)的健康發(fā)展。

中國建筑行業(yè)的市場競爭非常激烈，市場整體處于過度競爭狀態(tài)而局部市場則表現(xiàn)出競爭不足的現(xiàn)象。從工程類型領(lǐng)域看，普通房屋工程、安裝、裝飾工程市場集中度低、競爭激烈。對于超高層及公共建筑領(lǐng)域市場集中度適中，競爭相對適度。礦山、機場、港口、能源領(lǐng)域市場集中度高，基本存在壟斷情況，競爭度低。在競爭最激烈的普通房屋工程領(lǐng)域，建筑施工企業(yè)數(shù)量也最多，由此產(chǎn)生了行業(yè)內(nèi)規(guī)模相當(dāng)、業(yè)務(wù)類似的企業(yè)同類同質(zhì)競爭。

建筑行業(yè)激烈競爭的主要原因之一在于行業(yè)進入壁壘較低；而行業(yè)集中度較低的一個重要表現(xiàn)就是生產(chǎn)能力相對過剩和產(chǎn)品的同質(zhì)化。由于大多數(shù)以相似的業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理模式競爭，為了釋放自身生產(chǎn)能力，各建筑企業(yè)競相壓價、惡性讓利，其結(jié)果必然導(dǎo)致行業(yè)整體利潤率過低，競爭趨于白熱化。

眼下，固定資產(chǎn)的投資越來越向規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)含量高的趨勢發(fā)展，對建筑施工企業(yè)的承包能力和施工水平提出更高要求。城市及區(qū)域的綜合體開發(fā)、保障房建設(shè)、超高層地標(biāo)建筑等要求承包企業(yè)能夠有效控制成本和風(fēng)險。業(yè)主在選擇承包商時，也會要求具備更多的服務(wù)模式能力，因此，傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)必須面對新的產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)，滿足業(yè)主新的服務(wù)模式要求。

內(nèi)部管理模式粗放

總體而言，當(dāng)前建筑施工企業(yè)普遍存在經(jīng)營和管理相對粗放、盈利水平低、可持續(xù)健康發(fā)展能力不足的問題。

從建筑施工企業(yè)管理水平和發(fā)展模式來看，較多施工企業(yè)依靠生產(chǎn)要素和資源的片面投入，表現(xiàn)為“外延式、粗放式”的發(fā)展特點，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)效率低、成本管理粗放、盈利能力偏弱。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，但缺乏綜合能力的質(zhì)變提高。企業(yè)管理能力和創(chuàng)新能力等未得到相對快速的提升，科技對企業(yè)發(fā)展的貢獻率相對較低，未能從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，管理的復(fù)雜度越來越大，企業(yè)的組織也形成了多級架構(gòu)，管理模式也是五花八門，存在企業(yè)中多種模式并存的現(xiàn)象。一些建筑施工企業(yè)還存在各部門間權(quán)責(zé)不清、各業(yè)務(wù)口徑不統(tǒng)一，企業(yè)的集成性管理能力不強、資源不能有效整合，分子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮企業(yè)整體作戰(zhàn)效應(yīng)的現(xiàn)象。項目管理責(zé)任無法明確界定，管理機構(gòu)相互推諉責(zé)任，公司與項目部門設(shè)置重疊，管理效率低，對管理模式和相關(guān)政策的認(rèn)識和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。

以上現(xiàn)象主要原因是企業(yè)缺乏制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等管理體系的建立和完善。管理體系的制定與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，不能圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定適合支撐企業(yè)發(fā)展的管理體系。雖然有管理體系，但是內(nèi)容上沒有有效覆蓋企業(yè)及下屬單位管理的基本面。不太符合業(yè)務(wù)發(fā)展與管理運營的要求，制度和流程僵化，沒有形成有效的管理體系，制約了企業(yè)的快速發(fā)展。

有了制度和流程但是執(zhí)行力不強，沒有落地。由于缺乏有效保障機制、考核機制，沒有適合的信息化管理手段等原因，造成體系與管理兩張皮，沒有有效發(fā)揮管理作用。項目執(zhí)行好壞程度不一，起伏較大。項目執(zhí)行依賴項目經(jīng)理個人能力，缺乏完整項目管理體系的落地。

上述種種問題，在一定程度上制約了我國建筑施工企業(yè)的發(fā)展，并造成了許多從業(yè)企業(yè)的生存困境。如何能夠有效地規(guī)避和解決這些問題，體現(xiàn)著企業(yè)和行業(yè)的自我認(rèn)知、自我發(fā)展能力。企業(yè)要提高盈利能力，持續(xù)健康發(fā)展，還需要在核心能力提升，在管理上創(chuàng)新。

經(jīng)營模式、管理方式轉(zhuǎn)型升級

建筑施工企業(yè)要持續(xù)健康發(fā)展，迫切需要圍繞主業(yè)，聚焦核心價值鏈，從經(jīng)營模式、管理方式上轉(zhuǎn)型升級，從依靠關(guān)系競爭力向加強企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變，從追求“資源獲取能力”向提高“資源配置能力”轉(zhuǎn)型升級。通過信息化的應(yīng)用來推動企業(yè)管理手段的升級，打造科技型、效益型、集約型、精益型的現(xiàn)代化建筑施工企業(yè)，這也是轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)內(nèi)涵。

企業(yè)管理升級的目的是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展和效益的顯著提升。構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)擁有領(lǐng)先競爭對手的獨特優(yōu)勢，是企業(yè)管理升級的重點。從追求“資源獲取能力”轉(zhuǎn)向提高“資源配置能力”是企業(yè)管理升級的方向；企業(yè)集約化經(jīng)營和項目精益化管理則是企業(yè)管理升級的有效手段。

企業(yè)要做好轉(zhuǎn)型升級，建立自己的核心競爭力是至關(guān)重要的。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在長期生存發(fā)展過程中形成的，難以被其它企業(yè)模仿和替代，使企業(yè)在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢并取得主動的差異化能力。根據(jù)建筑行業(yè)的實際情況，從建筑施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值鏈分析，可以著重從企業(yè)的社會影響力、技術(shù)能力、融資與財務(wù)能力、市場開拓與營銷能力、工程項目管理能力和資源整合能力等幾個方面下大力氣提高競爭力，并逐步整合成建筑施工企業(yè)核心競爭力體系。

企業(yè)之間競爭力的差異，源于企業(yè)所掌握的競爭所需資源和能力的差異。企業(yè)的資源水平與配置能力不僅是企業(yè)核心競爭力的直接體現(xiàn)，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定性因素。企業(yè)在本質(zhì)上是一定資源的集合體，企業(yè)競爭力主要取決于相互密切聯(lián)系的兩個方面：一是企業(yè)所擁有的資源的數(shù)量與質(zhì)量，二是企業(yè)對資源的整合與運用能力即配置能力。在快速發(fā)展的市場環(huán)境下，建筑施工企業(yè)要獲得和擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的相關(guān)資源并非難事，難的是如何有效運用這些資源。換言之，當(dāng)今建筑施工企業(yè)缺乏的不是資源本身，而是資源配置能力。多接項目而不能做好項目，只能增大建筑施工企業(yè)的運營風(fēng)險。企業(yè)資源數(shù)量再多、質(zhì)量再好，若缺乏足夠的資源運用能力，也不能轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力和企業(yè)競爭力。社會資源是有限的，企業(yè)資源也是有限的，合理運用資源才能讓資源發(fā)揮價值最大化，建筑施工企業(yè)才能有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)的發(fā)展。因此建筑施工企業(yè)需要從追求“資源獲取能力”向提高“資源配置能力”方向轉(zhuǎn)型升級。

從優(yōu)化項目管理入手是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)資源配置能力提高的必然途徑。以提高綜合效益為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，統(tǒng)攬全局，在統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)的管理體系下，集成地管理項目。建立在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下的“企業(yè)集約化經(jīng)營”與“項目精益化管理”相結(jié)合的管理框架機制，促進資源效用最大化。全面提升工程項目履約能力，切實降低工程項目成本，提高盈利水平，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)降本增效，轉(zhuǎn)型升級。

企業(yè)集約化經(jīng)營是以充分發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，有效整合資源，增強核心競爭力的集團管控模式。集約化管控通過對人、財、物的集中管控和資源的優(yōu)化配置。其中資源統(tǒng)一調(diào)配主要包括人力資源、財務(wù)資源、供應(yīng)鏈資源和上下游的供應(yīng)商、合作伙伴和業(yè)主資源的全價值鏈范圍內(nèi)的統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)項目向成本中心、企業(yè)向利潤中心轉(zhuǎn)化的發(fā)展。

項目精益化管理是以提高項目效率與效益為目的，運用現(xiàn)代管理模式，對管理對象實施精細(xì)、準(zhǔn)確、快捷的規(guī)范與控制。摒棄傳統(tǒng)的粗放式管理模式，把提高管理效能作為管理創(chuàng)新的基本目標(biāo)，用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，取代籠統(tǒng)、模糊的管理要求，改變經(jīng)驗式的管理。以精細(xì)化的管理手段結(jié)合精益的思想，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化生產(chǎn)要素、減少浪費、提高效率，實現(xiàn)項目價值的最大化。

從企業(yè)集約化經(jīng)營和項目精益化管理兩者的關(guān)系來看，實現(xiàn)項目精益化管理是企業(yè)集約化經(jīng)營的基礎(chǔ)，而企業(yè)集約化經(jīng)營又是項目精益管理的保障，兩者相輔相成，相互促進。精益化管理要求管理向下延伸，要精細(xì)化的管理施工整個過程；集約化經(jīng)營要求向上集中，優(yōu)化資源配置，避免各自為政和各自為戰(zhàn)。只有實現(xiàn)項目精益化管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)最低成本，最高效率。企業(yè)才能夠加快發(fā)展速度、提高盈利能力，從而有利于建筑施工企業(yè)擴大規(guī)模。通過集約化管理才能獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，才能夠進一步降低成本，提高企業(yè)效益，進而促進企業(yè)提升精益化的管理水平。

企業(yè)集約化經(jīng)營和項目精益化管理得以實施的前提是實現(xiàn)信息化支撐。只有實現(xiàn)信息化才能讓先進的管理手段和方法落地成為可能。信息化基本的特性就是“集成、共享、協(xié)同、標(biāo)準(zhǔn)”，利用信息化的有效手段可以克服空間的距離，可以把企業(yè)和項目的各種管理要素的狀態(tài)和信息實時呈現(xiàn)到企業(yè)各級管理者面前，實現(xiàn)信息共享、實現(xiàn)上下左右的貫通，通過信息化的過程，規(guī)范和固化了流程，標(biāo)準(zhǔn)化了管理，有效實現(xiàn)了企業(yè)管理集成化。讓企業(yè)真正實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一、資源統(tǒng)籌的統(tǒng)一、管理制度和管理規(guī)則的統(tǒng)一。