移動互聯(lián)時代零售商全渠道沖突分析與對策

■　馬慧敏 教授（徐州工程學院管理學院 江蘇徐州 221008）

移動互聯(lián)時代零售商全渠道沖突分析與對策

■馬慧敏 教授（徐州工程學院管理學院 江蘇徐州 221008）

隨著移動互聯(lián)時代的到來，零售商全渠道模式給消費者帶來前所未有的無縫式購物體驗，但由于網(wǎng)絡渠道和傳統(tǒng)渠道追求的目標存在差異，也使全渠道模式中各渠道之間的矛盾日益顯現(xiàn)，因此，對于移動互聯(lián)時代全渠道零售商的渠道沖突研究也迫在眉睫。本文在研究國內(nèi)外相關文獻的基礎上，分析了零售商全渠道的特性及其沖突產(chǎn)生的根本原因，并針對性地提出解決移動互聯(lián)環(huán)境下零售商全渠道沖突的相關策略。關鍵詞：移動互聯(lián)時代 零售商全渠道渠道沖突

引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展、電子商務和移動技術的廣泛應用，消費者的購物模式和習慣隨之改變，越來越多的消費者開始使用實體店、網(wǎng)店、移動端店和社交媒體店結(jié)合在一起進行購物。據(jù)麥肯錫iconsummer調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2014年展示效應（即購物者在店里瀏覽商品但通過其他渠道包括線上渠道購買）對30%的消費者而言尤為明顯，消費者在實體店內(nèi)查看商品，并同時在手機上進行研究、尋求他人對該商品的評價，而最終只有16%選擇在實體店購買此商品。該行為表明，零售商為了有效避免銷售流失，應該盡可能地打造閉環(huán)的全渠道購物體驗。一個典型的案例是天貓和銀泰之間的實驗性合作，購物者可以在店內(nèi)瀏覽，并當場用手機在線上下單，線上線下商業(yè)走向融合，是商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。因此Levans（2014）認為要想繼續(xù)保持強有力的競爭力，零售商需要采用更加綜合的方式，也預示著依托移動互聯(lián)網(wǎng)的全渠道消費模式正逐步成型，因此擁有新技術、新方法、新過程的整合能力對于全渠道零售商未來的成功發(fā)展具有重要意義。全球知名的咨詢公司埃森哲（Accenture）指出，傳統(tǒng)零售商必須不斷變革，向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，綜合利用各種渠道模式，成為一個“無縫的零售商”，才能吸引當今的消費者。但是現(xiàn)實中大量企業(yè)的營銷活動和學術研究已經(jīng)證實，由于零售商全渠道中各渠道所追求的職能、認識、目標、決策領域、溝通等方面存在差異，當渠道所覆蓋的消費者區(qū)域有重合時，為了爭奪用戶資源，渠道之間必然會出現(xiàn)沖突，這必然會破壞渠道成員關系，降低渠道系統(tǒng)的運營效率?；谶@一背景，有必要完整認識零售商全渠道中可能出現(xiàn)的渠道沖突及其影響因素，以及給出相應的降低沖突、提高渠道運營效率的應對措施。

零售商渠道發(fā)展路徑

表1 零售商全渠道的必要組成及特征

根據(jù)Krista Berry的劃分，零售渠道演化過程可分為：“磚頭+水泥”時代→“磚頭+鼠標”時代→“磚頭+鼠標+網(wǎng)絡”時代→“磚頭+鼠標+移動網(wǎng)絡”時代四個階段。

（一）實體店—“磚頭+水泥”時代

傳統(tǒng)實體店時代的主要特征是“磚+水泥”的門店，百貨商店、購物中心、超市、商場屬于這種商業(yè)模式。采用實體店形式的零售商，距離上接近客戶，并且由于客戶不需要等待接收產(chǎn)品，客戶需求能即時得到滿足。在實體店，零售商也有機會通過個性化服務、豐富多樣的品牌體驗、銷售人員的推薦、顧客的試穿、試用、觸摸、感知等增強和提高服務質(zhì)量。

（二）電子商務—“磚頭+鼠標”時代

電子商務的興起，隨之出現(xiàn)了虛擬網(wǎng)絡商店，如亞馬遜、阿里巴巴等純電商平臺，也出現(xiàn)了把傳統(tǒng)的“集貿(mào)市場”搬到網(wǎng)上的淘寶網(wǎng)C2C模式，把實體店鋪形式的“商場”搬到網(wǎng)上的天貓商城的B2C模式。通過這些在線的電子商務平臺，零售商可以給消費者提供“24/7”的全年無休服務，以及比實體店更為寬泛的產(chǎn)品選擇，所有的購物過程：瀏覽、購買、支付、收貨、評價等都是在消費者舒適的家中進行的。

（三）多渠道—“磚頭+鼠標+網(wǎng)絡”時代

多渠道系統(tǒng)是企業(yè)通過組合實體店、網(wǎng)店、移動端店等不同渠道來完成分銷任務，多渠道的利用會形成不同的市場營銷組合，也就是一個顧客在購買商品時可能用到各種渠道，享受各渠道帶來的便利性，比如其可能在移動端尋找產(chǎn)品信息，然后到附近實體店去購買，而售后服務等又是從網(wǎng)上獲得。

（四）全渠道—“磚頭+鼠標+移動網(wǎng)絡”時代

全渠道是伴隨移動網(wǎng)絡和大數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的新概念，零售商可以通過包括實體店、直郵和目錄、呼叫中心、上門服務、網(wǎng)站、服務終端、移動設備、社交媒體等各種渠道與客戶進行互動，顧客可以利用網(wǎng)站進行信息比較、選擇，在實體店進行試穿、試用，而在移動端實現(xiàn)真正的購買。

零售商全渠道的特征及框架

國內(nèi)學者李飛（2013）從零售商角度認為，零售全渠道就是融合了零售商現(xiàn)有渠道的多渠道模式，各種前臺、后臺系統(tǒng)一體化，實現(xiàn)渠道間和諧化（harmonious）、協(xié)同化（synergetic）、整合化（integrated），“店流、客流、資金流、物流、信息流五流在渠道間自由流通”，再加之消費者應用社交媒體進行購物，真正給用戶帶來了無時不在、無處不在的無縫購物體驗。現(xiàn)在的顧客不再滿足于使用單一渠道進行購物，而是更傾向于根據(jù)不同需要，通過多種設備，進行多渠道的組合 （Piotrowicz & Cuthbertson， 2014）。Brynjolfsson Hu 和 Rahman（2013）指出消費者每天的日?；顒右玫街悄苁謾C、平板電腦、筆記本電腦以及其他電子設備，實體店的店員也把這些設備作為與顧客聯(lián)系的方式，這些設備自然就成為零售商全渠道環(huán)節(jié)的一部分。這些組合不僅為顧客提供無縫的購物體驗，而且是零售商加強客戶關系、提升公司業(yè)績的好辦法，因此，正如零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke所言，全渠道的最大特征是“SoLoMoMe”，即SO（社交化）+LO（本地化）+MO（移動化）+PE（個性化）。我國零售企業(yè)也已經(jīng)達成了這樣的共識，正如劉向東（2014）認為：由于技術和顧客需求的推動，移動互聯(lián)網(wǎng)為零售企業(yè)開展全渠道零售提供了必要平臺。

本文認為，零售商全渠道是指零售商為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式，為消費者提供商品或服務。消費者可以同時利用實體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機等相關渠道，實現(xiàn)隨時、隨地、無縫購物。本文所言“零售商全渠道”，并不是指零售商選擇所有渠道進行銷售，而是指零售商在運用渠道策略時，可以利用更多渠道類型的選擇、組合和整合，但無論渠道之間如何進行整合，表1所示的幾個方面都是零售商全渠道必不可少的組成部分。

圖1 移動互聯(lián)時代零售商全渠道沖突示意圖

零售商全渠道沖突及其影響因素

（一）零售商全渠道沖突概述

零售商全渠道，需要渠道間（有形店鋪與無形店鋪）的高度整合、協(xié)同，因此“無論實體零售商和新型網(wǎng)商，都面臨著不一致性、渠道沖突、退貨管理、管理變革、技術投資等全新的挑戰(zhàn)，其中渠道沖突是比較突出的挑戰(zhàn)”（Kersmarn，2015）。其實渠道沖突并不是互聯(lián)網(wǎng)帶來的新現(xiàn)象、新問題，在二十世紀七八十年代就有學者開始進行渠道沖突相關研究，那個時期的研究主要著重于渠道中關系營銷范式的研究。Coser（1956）認為所謂渠道沖突指的是由于渠道間為爭奪價值、地位、資源等而進行的侵害、排斥、詆毀競爭者的行為。比較權威的是Louis W Stern （2001）做出的定義，認為渠道沖突是指某一個渠道成員發(fā)覺其他渠道成員正在采取行動以妨礙其自身目標完成，于是這個系統(tǒng)中的各個渠道組成部分將競爭企業(yè)的內(nèi)部資源（如營銷費用）和外部資源（如客戶），這樣就產(chǎn)生了渠道沖突。移動互聯(lián)時代零售商面臨著移動、網(wǎng)絡渠道與傳統(tǒng)渠道之間的結(jié)合問題，渠道沖突更是在所難免，F(xiàn)orrester對50個消費品制造商進行了調(diào)查研究，結(jié)果顯示，在實施網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略時，企業(yè)面臨的最嚴重的問題是渠道沖突（Gilbert & Bacheldor，2000）。Rosenbloom （2007）也指出目前所有電商企業(yè)都需要解決網(wǎng)絡渠道與傳統(tǒng)渠道的整合問題。目前許多零售商之所以不愿意采用新渠道，就是因為害怕渠道沖突，造成消費者從現(xiàn)有渠道轉(zhuǎn)向新渠道，從而分散、降低了銷售額，而不是提高銷售額（Agatz et al.，2008）。Napolitano（2013）研究發(fā)現(xiàn)，有關庫存最小化的相關措施也可以是渠道沖突產(chǎn)生的一個例證，因為這牽涉到哪個渠道獲得有限庫存的優(yōu)先供貨權問題?？傊?，在移動互聯(lián)時代，零售商在采用全渠道策略的過程中亟待解決的問題是全渠道沖突問題。

（二）零售商全渠道沖突產(chǎn)生的原因

Pondy（1967）經(jīng)研究得出渠道沖突的產(chǎn)生通常經(jīng)過如下幾個狀態(tài)的發(fā)展階段：基本狀態(tài)（如資源稀缺、政策差異等）、個人情緒狀態(tài)（如焦慮、緊張、疲勞、敵意等）、個人感知狀態(tài)（對沖突的理解、從被動抵抗到積極反擊等）。Gorman（1969）研究發(fā)現(xiàn)職能不統(tǒng)一、期望不一致、目標不統(tǒng)一、決策領域差別是帶來渠道沖突的直接原因。Mallen（1977）認為引起渠道沖突的直接原因主要是：職能不一致、溝通困難及目標不一致。Sims（1977）認為渠道沖突的直接原因是資源分配沖突、渠道目標不一致、渠道責任與義務的爭執(zhí)。Rosenbloom（1991）認為，渠道沖突的直接原因是職能不一致、資源稀缺、認知差異、期望相異、決定區(qū)域差異、目標不一致、溝通困難。Webb（2002）認為定價、產(chǎn)品、分銷、促銷、協(xié)調(diào)和溝通六個方面是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因。Coughlan（2006）認為目標差異以及知覺的偏離、價格不一致都是產(chǎn)生渠道沖突的原因。

綜合以上學者的觀點及結(jié)合國內(nèi)外運用全渠道策略零售商的發(fā)展中出現(xiàn)的渠道沖突現(xiàn)象，本文認為全渠道零售中造成渠道沖突的主要原因是職能不一致、認識不一致、目標不一致、決策領域不一致、溝通不暢五個方面，如圖1所示。

職能不一致。渠道中各個組成部分都有一個特定的定位，并在渠道體系中履行相應的職責。渠道沖突主要由于以下幾個方面的職能差異引起：渠道中某個組成部分對自身職責有不同的理解；做出忽視、威脅到渠道中其他組成部分的行為；做出違反系統(tǒng)制度規(guī)定的行為；參與其他渠道組成部分意料之外的事件等。

認識不一致。由于渠道組成部分在應對同一問題上有著不同的認識和行為基礎，其對于彼此所扮演的角色有著不同的期望和認知，基本都會從自身期望出發(fā)，對對方行為及周圍環(huán)境信息有著不同的解讀。

目標不一致。渠道體系中的每個組成部分都有自身相對獨立的組織目標，并試圖使用各種方式來實現(xiàn)這些目標，當渠道組成部分的目標相異甚至矛盾時，就容易產(chǎn)生渠道沖突。

決策領域不一致。當渠道組成部分同時需要某種資源（如人力資源、產(chǎn)品資源、顧客資源）實現(xiàn)其目標時，分歧就會產(chǎn)生，沖突也隨之而至。并且所需資源越相似，或資源越稀缺，分歧就越大，沖突也就愈發(fā)厲害。

溝通不暢。當渠道中有重要信息需要傳遞，一個渠道組成部分不能及時傳達或者信息傳輸過程中出現(xiàn)錯誤或偏差，也會導致渠道沖突發(fā)生。

零售商全渠道沖突的解決對策

零售商全渠道策略是整合各種營銷渠道，讓消費者感受在各種不同渠道之間進行無縫鏈接的購物體驗，但由于各渠道之間的職能、目標、價格、決策領域的不一致以及各渠道之間的溝通不暢，難免產(chǎn)生渠道沖突。本文本著效率與效果平衡的原則，提出以下緩解零售商全渠道沖突的對策。

（一）建立透明、共享、統(tǒng)一的信息平臺

合理搭配多種信息溝通渠道，可以幫助客戶獲得互補利益，提高信息的透明度、共享性，達到良好的溝通效果。零售商可以搭建一個綜合信息平臺與消費者溝通，讓消費者便捷地獲得所需的每一個渠道的信息和服務。零售商全渠道在追求各渠道協(xié)同發(fā)展過程中，物流信息共享是至關重要的一個環(huán)節(jié)，通過充分利用線上線下物流節(jié)點，實現(xiàn)物流信息的共享。即使實體商店的操作可以有所不同，但是物流、供應鏈、采購等這些后端環(huán)節(jié)，不同渠道一定要統(tǒng)一設計、規(guī)劃，以保證用戶在不同渠道購物體驗的一致性。

（二）提升用戶的體驗感和參與性

移動互聯(lián)時代的用戶，就是產(chǎn)品設計者、研發(fā)者、品牌建設者。用戶對產(chǎn)品的感知，不再僅僅滿足于功能需求，而是更多地追求極致的用戶體驗，作為企業(yè)應該把市場關注重點從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向用戶，關注用戶在哪個渠道獲得的體驗更好，使其成為客戶聯(lián)系的成本最低、效率最高的渠道。當前搜索引擎、QQ、微信、微博以及各種社交APP都是提高客戶黏性的重要渠道，企業(yè)通過整合這些渠道，維護客戶關系，提升零售全渠道體驗性和參與性。

（三）實施多種渠道促銷與激勵協(xié)同

在全渠道時代，需要構建和諧、開放、共贏的渠道生態(tài)體系，設置完善的多元化渠道利益分享機制，采取線上線下不同的促銷方式來避免渠道沖突。同時，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標，通過制定相應的激勵政策來解決渠道商之間的爭議，從不同維度引導渠道商參與移動互聯(lián)時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)零售商全渠道生態(tài)鏈的價值分享。

（四）提供產(chǎn)品的個性化定制服務

利用大數(shù)據(jù)把消費者的消費圖譜完整地描繪出來，分析消費者的個性化需求，據(jù)此對消費者進行一對一營銷，開展個性化定制，不僅能使消費者得到增值服務、提升消費滿意度，更能消除用戶在各渠道之間的比價行為，進而緩解渠道沖突。

結(jié)論

本文在研究國內(nèi)外相關文獻的基礎上，分析了零售商全渠道的特性及其沖突產(chǎn)生的根本原因，并針對性的提出解決移動互聯(lián)環(huán)境下零售商全渠道沖突的相關策略，得出如下主要結(jié)論：

全渠道是零售渠道發(fā)展的高級階段，主要特征是“以消費者為中心”，實現(xiàn)各渠道之間的無縫鏈接以及更高的消費體驗價值。

相比于傳統(tǒng)渠道，零售商全渠道中造成渠道沖突的主要原因是職能不一致、認識不一致、目標不一致、決策領域不一致、溝通不暢五個方面。

在零售商全渠道的實踐過程中，遵循效率與效果平衡的原則，以提高消費者參與度、體驗感為中心、通過建立透明、共享、統(tǒng)一的信息平臺、提高產(chǎn)品的個性化定制服務等系列措施，來減緩零售全渠道中的各種沖突。

1.Levans，M.Meeting the Omnichannel Fulfillment Challenge［J］.Logistics Management，2014，53（12）

2.李飛.全渠道零售的含義、成因及對策—再論迎接中國多渠道零售革命風暴［J］.北京工商大學學報（社會科學版），2013（2）

3.Brynjolfsson，E.，Hu，Y. J.，Rahman，M.S.Competing in the age of omnichannel retailing［J］. MIT Sloan Management Review，2013，54（4）

4.劉向東.移動零售下的全渠道商業(yè)模式選擇［J］.北京工商大學學報（社會科學版），2014（3）

5.Malin Kersmarn，Linda Staflund. Omni-Channel retailing：Blurring the lines between online and offline［D］.Master thesis of Science in Business Administration，2015

6.Coser L A.The Functions of Social Conflict ［M］.The Free Press，1956

7.Rosenbloom B.Marketing Channels：A Management View，4 th ed［M］. The Dryden press，1991

8.Napolitano，M.Omni-channel distribution：moving at the speed of “now”［J］. Logistics Management，2013，52（6）

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11.Mallen B E.Principles of Marketing Channel Management［M］.Lexington Books D C，Heath and Company，1977

12.Sims J T，F(xiàn)oster J R.，Woodside A G. Marketing Channels：Systems and Strategies［M］.Harper &Row，1977

13.Coughlan，A.T，Anderson，E，Stern，L.W. & El-Ansary，A.I. Marketing Channels，7th edition［M］.Upper Saddle River，NJ：Pearson Education Inc，2006

▲本文得到江蘇省“青藍工程”中青年學術帶頭人項目支助

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馬慧敏（1970-），女，博士，教授，徐州工程學院管理學院副院長，研究方向：市場營銷管理。