甕福：步入“供給側(cè)改革”的快車道
——訪甕福（集團(tuán)）有限責(zé)任公司黨委書記、董事長何光亮

□《中國農(nóng)資》記者　崔海濤

甕福：步入“供給側(cè)改革”的快車道

——訪甕福（集團(tuán)）有限責(zé)任公司黨委書記、董事長何光亮

□《中國農(nóng)資》記者崔海濤

在過去的5年中，我國化肥總量保持了快速增長，產(chǎn)能過剩的矛盾日益嚴(yán)峻，化肥行業(yè)的發(fā)展遇到了前所未有的困難。在這種情況下，“供給側(cè)改革”已成為行業(yè)轉(zhuǎn)型升級必須選擇的路徑。

多年來，甕福集團(tuán)一直專于綠色生態(tài)，精于化工化肥。在新的時期，該集團(tuán)毅然走在了“供給側(cè)改革”的最前沿。在接受《中國農(nóng)資》記者專訪中，甕福（集團(tuán)）有限責(zé)任公司黨委書記、董事長何光亮深刻闡釋了化肥企業(yè)供給側(cè)改革的內(nèi)涵，并勾勒了甕福集團(tuán)未來戰(zhàn)略的方向，為行業(yè)發(fā)展提供了建設(shè)性意見。

供給側(cè)改革一

產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新應(yīng)遵循“4R”原則

“從經(jīng)濟學(xué)的角度講，供給側(cè)改革就是利用市場的力量讓同樣的資源消耗有更大的產(chǎn)出，即提高資源的利用效率。”何光亮說。他認(rèn)為，作為市場經(jīng)濟的一個主體，企業(yè)始終要把效益放在第一位，這是最根本的任務(wù)，因為沒有效益就沒有了生存的基礎(chǔ)?；诖?，企業(yè)要不斷地提高生產(chǎn)要素的利用效率，同時還要根據(jù)時代的要求，更新?lián)Q代自己的產(chǎn)品，做到適銷對路。因此，供給側(cè)改革的路徑最后要落腳到資源的消耗和技術(shù)的創(chuàng)新上。

何光亮告訴記者：“從化肥行業(yè)來看，我覺得國際肥料工業(yè)協(xié)會（IFA）提出的‘4R原則’最能簡明扼要地概括化肥行業(yè)供給側(cè)改革的核心。”IFA提出的施肥“4R原則”，即選擇正確的肥料、正確的用量、正確的施肥時期、正確的施肥位置，只有做到這四點才是真正的平衡施肥。

他告訴記者：“為了解決這‘四個正確’，肥料的形態(tài)十分重要。比如，一般的化肥施用后，養(yǎng)分一周或兩周就釋放完了，在莊稼的后期生長中，土地就沒有養(yǎng)分供給了。如果再施肥，一方面會增加成本，另一方面會對作物生長形成干擾。但如果通過施用緩控釋肥，就可一次到位了。所以說，肥料的形態(tài)、施用方式都是圍繞這‘四個正確’來做的?！?/p>

為遵循“4R原則”，甕福集團(tuán)把重心放在了產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新上。首先，甕福集團(tuán)在產(chǎn)品創(chuàng)新上頗有建樹，其專門研發(fā)了高端水溶肥、磷酸鹽等新產(chǎn)品。值得一提的是，甕福集團(tuán)的差異化二銨“流行美”已于去年上市，現(xiàn)已成為局部市場差異化二銨的行業(yè)標(biāo)桿。其次，甕福集團(tuán)還在提升服務(wù)能力上發(fā)力，為其渠道體系注入測土配方施肥、套餐肥配送、種肥同播、水肥一體化、大數(shù)據(jù)服務(wù)等附加價值。通過這兩方面的創(chuàng)新，甕福集團(tuán)不僅使產(chǎn)品更加符合作物的需肥規(guī)律，還幫助農(nóng)民構(gòu)建了合理的種植模式，從而真正實現(xiàn)化肥使用效率的提升。

供給側(cè)改革二

格局一創(chuàng)新提升競爭力

供給側(cè)改革的另一個核心要義是提升企業(yè)的競爭力。在何光亮看來，供應(yīng)的格局是企業(yè)的第一競爭力。他說：“對于基礎(chǔ)肥料的生產(chǎn)企業(yè)來說，比如西南地區(qū)的甕福、開磷、云天化等企業(yè)，主產(chǎn)品為基礎(chǔ)大化肥，對物流成本太敏感。產(chǎn)品在華北、華中、華東、東北等地區(qū)不管怎樣也競爭不過湖北的企業(yè)，這是由大格局決定的。因為這種地域格局的存在，湖北企業(yè)化肥產(chǎn)品的運費比西南地區(qū)的企業(yè)節(jié)省200-300 元/噸。因此，甕福、開磷、云天化等企業(yè)非常吃緊，但是湖北的一些企業(yè)雖然沒有我們的體量大，但是人家每年的利潤卻很高。”

面對這種格局，甕福已在發(fā)展戰(zhàn)略中有所部署。首先北方的市場不能丟，但要按競爭力半徑，逐步開發(fā)南方有潛力的市場。“對于南方、西南、川渝地區(qū)的需求，我們化肥的競爭力就比其它廠家有優(yōu)勢，而且這些市場也是不小的。”何光亮說。

其次是提升產(chǎn)品附加值。“雖然格局決定了第一競爭力，但凡事都有人為的空間。那就是通過技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品附加值，降低化肥對物流成本的敏感性。簡單地講，比如磷和氮這兩種元素如果做成聚磷酸銨，那么這種產(chǎn)品就比二銨對物流的敏感度低很多，那么我們本來在500公里范圍內(nèi)有競爭力，但是通過產(chǎn)品的更新，我的競爭力可以擴展到1000公里的范圍，從而降低格局對企業(yè)的影響。”

為了進(jìn)一步削弱傳統(tǒng)格局對甕福的制約，何光亮還把目光投向了國際化?！拔覀兛梢岳卯Y福的國際化，引進(jìn)世界上一些好的做法，甕福整合國際資源的能力在行業(yè)里相對靠前一點。同時，未來在沿海地區(qū)，甕福海外的基地可能更有競爭力。甕?？梢园押Ｍ饣嘏c技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)結(jié)合起來解決綜合性競爭力的問題?！?/p>

也就是說，甕福的普通化肥產(chǎn)品在供應(yīng)上需要以產(chǎn)地為核心，在合理半徑內(nèi)挖掘新的市場需求，同時甕福集團(tuán)會通過開發(fā)高附加值產(chǎn)品以及建立海外基地的方式擴展競爭力半徑，通過這三條途徑重新塑造供應(yīng)格局，實現(xiàn)競爭力的提升。

供給側(cè)改革三

機制一創(chuàng)新提升活力

對于很多國有企業(yè)而言，在營銷機制方面受到很大的制約。第一個難點是在人員的任免上，雖然對于國有企業(yè)而言，國家倡導(dǎo)人員“能進(jìn)能出”、崗位“能上能下”、待遇“能高能低”，但是在實際操作中還存在很多困難。何光亮表示：“國企職工的能進(jìn)能出是發(fā)展的方向，但是具體的執(zhí)行還跟不上時代競爭對我們的要求。一般來說，一名員工只要在國企里干上十來年，你要解雇他還是非常難的，不是不敢解雇，而是怕帶來一些社會問題，因為國企要有社會擔(dān)當(dāng)，不能把責(zé)任推向社會?！北热缫恍┟駹I企業(yè)可以聘請上千人去做人海戰(zhàn)術(shù)的營銷，在它不需要的時候可以隨時解雇，但國有企業(yè)的特性決定了甕福等企業(yè)不能輕易使用這一策略，就因為責(zé)任制約了其用人機制的靈活性。何光亮認(rèn)為，市場營銷的機制改革是擺在國有企業(yè)面前的時代課題，也是營銷改革的“最后一公里”。

在這一點上，何光亮再次積極思考事在人為的空間，而且找到了突破口?！拔覀冞€是要探討國營機制與民營機制如何相結(jié)合的問題，下游的銷售與市場開發(fā)讓民營企業(yè)去做，國有企業(yè)在上游把彼此的資本結(jié)合好，把風(fēng)險管控起來?！?/p>

但是實現(xiàn)國營機制與民營機制相結(jié)合并不是一件容易的事，這里面既有有利因素也有不利因素。有利的因素是，機會是有的。他說：“現(xiàn)在很多農(nóng)資公司的‘肥二代’不愿意接班，在這種情況下，如果能夠把這家農(nóng)資公司證券化，那么既能解決了下一代繼承問題，還能解決國營機制與民營機制相結(jié)合的問題?！?/p>

但是我們也要看到不利的因素，“國有企業(yè)內(nèi)有些人思維僵化，他們認(rèn)為國企與民企合作，不管什么都要控制在國企手里，不然就好像違背了一個天大的原則。然而這樣最后會引起很多沖突。所以我們應(yīng)該有開闊的心胸，不見得必須國企控股，民企也可以控股，但是我們同時要做好風(fēng)險管控，發(fā)揮好農(nóng)資公司的區(qū)域優(yōu)勢?！庇纱丝磥?，只有把國營與民營結(jié)合起來，甕福的拓展速度才能跟得上，路也才能越走越寬。

總之，在供給側(cè)改革的道路上，甕福已經(jīng)步入了快車道，產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、格局重塑、機制創(chuàng)新都已經(jīng)開啟，為去產(chǎn)能構(gòu)建了一條可行的路徑。通過甕福的供給側(cè)改革，可以看到不管行業(yè)多么困難，也不管格局多么難以打破，只要抓住“事在人為”的空間，企業(yè)終能在錯綜復(fù)雜的形式下找到可以發(fā)力的突破口。