麥肯錫全球董事合伙人：8個杠桿是敏捷組織運(yùn)營的主要支柱

文 | 張海濛

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麥肯錫全球董事合伙人：8個杠桿是敏捷組織運(yùn)營的主要支柱

文 | 張海濛

在幫助本土和跨國公司客戶提高敏捷度的實踐中，麥肯錫形成了獨(dú)特的方法論。我們相信，真正敏捷的組織既追求速度，又重視穩(wěn)定，懂得既快又穩(wěn)地發(fā)展。這看似矛盾，其實不然。企業(yè)在設(shè)計架構(gòu)、治理和流程時，必須保持一整套相對穩(wěn)定的核心要素，有如人體的脊梁。同時，還應(yīng)該創(chuàng)造更為寬松和更具活力的環(huán)境，以便快速適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

敏捷性

我們對客戶進(jìn)行了一些試驗。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論是本土公司，還是跨國公司，在轉(zhuǎn)型過程中都越來越重視敏捷性。

2016年3月，在芝加哥大學(xué)香港中心舉行的“面向未來的組織”會議上，麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛講述了他對敏捷組織的理解，以及他的團(tuán)隊近年來的研究和實踐成果。他還特別分享了對大型成熟企業(yè)如何實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的思考。

《麥肯錫季刊》： 敏捷組織的定義是什么？

張海濛： 我們把敏捷性定義為：以比較低的成本快速適應(yīng)外部變化的能力。外部的變化包括監(jiān)管環(huán)境的改變、技術(shù)的進(jìn)步、客戶需求的變化和競爭對手的顛覆等等?，F(xiàn)在看來，傳統(tǒng)的大型金字塔式的官僚組織日漸機(jī)械僵化，在適應(yīng)外部變化方面表現(xiàn)不佳，它們必須要提高自身的敏捷性。

《麥肯錫季刊》：應(yīng)怎樣建立敏捷組織？

張海濛：我認(rèn)為，敏捷組織要具備兩個方面的支撐，既要有高度穩(wěn)定的平臺、完善的結(jié)構(gòu)和流程，也要具備快速行動和應(yīng)變的能力。

首先是靈活?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)或是創(chuàng)業(yè)公司有很多值得學(xué)習(xí)的地方。比如把組織打散，組成很多個創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊，不僅內(nèi)部有競爭，相互之間也有競爭，一切以價值創(chuàng)造力和客戶需求為導(dǎo)向。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成效怎么樣，組織內(nèi)部很快就能反映出來。同時，創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊還能得到組織足夠的授權(quán)和資源。

但靈活并不是構(gòu)建敏捷組織的全部，尤其對大企業(yè)來說。大企業(yè)需要同時強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定性，但這個穩(wěn)定并不是指傳統(tǒng)意義上的員工終老退休，人員不流動，更多是指組織搭建了一個比較穩(wěn)定的大平臺。它能夠減少風(fēng)險，能夠體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，能夠給做業(yè)務(wù)、開發(fā)新產(chǎn)品等面向客戶的團(tuán)隊以足夠的資源支撐。

《麥肯錫季刊》：是否有一些方法論來指引敏捷組織變革行動？

張海濛：事實上，從2013年就有很多客戶開始問：“麥肯錫對于21世紀(jì)的組織有哪些最新的研究？” 我們的感覺是，不管是矩陣式組織、事業(yè)部，還是全球化組織，都比較強(qiáng)調(diào)管控、效率和風(fēng)險，更像是19、20世紀(jì)工業(yè)化大生產(chǎn)時代的組織形式。

新時代的組織則更多強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、強(qiáng)調(diào)以客戶為中心。那么怎樣才能做得到？如果說谷歌、阿里巴巴跳出了傳統(tǒng)的組織管理智慧，那么它們做了哪些不一樣的事情？有哪些可供其他行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的？尤其是規(guī)模更大的企業(yè)。這些是我們研究敏捷組織的出發(fā)點(diǎn)，也是這幾年我們集中研究以及與客戶探論的議題。

我們對客戶進(jìn)行了一些試驗。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論是本土公司，還是跨國公司，在轉(zhuǎn)型過程中都越來越重視敏捷性。同時我們借鑒了稻盛和夫的阿米巴組織和硅谷創(chuàng)業(yè)公司的一些做法。這樣一邊試驗一邊總結(jié)，逐漸形成了我們對現(xiàn)代敏捷組織的方法論，可以說是1.0版本（見右圖） ，當(dāng)然它是在不斷更新和迭代的。

《麥肯錫季刊》：請談?wù)勀銓χ袊髽I(yè)敏捷性做法的觀察。

張海濛：以阿里巴巴和騰訊為例，它們的大平臺是數(shù)據(jù)、客戶信息平臺、支付平臺，也包括人員管理平臺，它們給集團(tuán)幾十個小的事業(yè)部源源不斷的支持。這樣每一個小的事業(yè)部就能很好利用整個集團(tuán)的優(yōu)勢，從而避免了從零開始白手起家創(chuàng)業(yè)。如果沒有穩(wěn)定的大平臺，這些事業(yè)部最終可能變成一大堆個體戶的松散聯(lián)盟，只追求自己的商業(yè)利益最大化，沒有共享，無法協(xié)作，協(xié)作資源優(yōu)化更無從談起。

我認(rèn)為，把大平臺上的各個事業(yè)部凝聚在一起需要合力，包括共享的價值觀、高度認(rèn)可的使命感、統(tǒng)一的用人標(biāo)準(zhǔn)等。而合力需要好的組織管理機(jī)制來保障，這樣才能構(gòu)建穩(wěn)定的大平臺。

《麥肯錫季刊》：除了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，敏捷性對其他行業(yè)是否也適用 ？

張海濛：我想強(qiáng)調(diào)的是，這一套方法論著眼于幫助大企業(yè)甚至是全球化的企業(yè)。在傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是資本密集型行業(yè)具有一些共性：容錯度較低，機(jī)會成本較高、歷史悠久、整體員工年齡結(jié)構(gòu)偏老。這類傳統(tǒng)組織怎樣做到敏捷？比如說，我們發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)有的IT系統(tǒng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，強(qiáng)化和升級迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)甚至是創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)？這些都應(yīng)該在方法論的指引下有計劃、有步驟地去做，而不是說我今天搞個阿米巴組織，明天搞個內(nèi)部競爭上崗。如果零敲碎打地學(xué)，谷歌也好，阿里巴巴也好，首先，你學(xué)不到它的核心精神。其次，構(gòu)建敏捷組織是一項全面工程。你的組織架構(gòu)、決策方式、內(nèi)部流程和授權(quán)、員工的思維方式，這些要素都要有所改變，才能讓敏捷性變革，哪怕只是一個局部的改造都有成功的希望。如果企業(yè)只是調(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)，很難達(dá)到想要的效果。所以我們認(rèn)為，大企業(yè)要找到一個方法論來指引組織成功實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型。

（本文由吳春源整理。吳春源為麥肯錫大中華區(qū)組織咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)，常駐上海分公司。原標(biāo)題：《構(gòu)建既快又穩(wěn)的敏捷組織：對話張海濛》）

張海濛，麥肯錫全球資深董事合伙人，大中華區(qū)組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人

以下8個杠桿是敏捷組織運(yùn)營的主要支柱

敏捷組織抓手　穩(wěn)定的主心骨　　動態(tài)能力框/線靈活地增加或解散跨職能團(tuán)隊，每個團(tuán)隊都可自足運(yùn)營角色/職責(zé)管理者鼓勵員工發(fā)揮主動性，自行優(yōu)先排序，為客戶或者公司最好的利益而努力架構(gòu)治理在組織內(nèi)盡可能地深度授予和分配決策權(quán)界限/位置制定清晰的主軸心和次軸心，在此后的5-10年保持不變職位描述簡明提要，闡述崗位期望和必要能力，以便在整個組織內(nèi)統(tǒng)一制定清晰的決策框架，高管可以專注于戰(zhàn)略決策思考建立總部中心的選擇（例如，總部地址、共享服務(wù)和專業(yè)能力中心）將外部伙伴關(guān)系作為明確的業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)技能/人才/專業(yè)能力外包流程/決策標(biāo)準(zhǔn)化核心流程，最小化規(guī)格，運(yùn)用相同的語言利用標(biāo)準(zhǔn)流程實現(xiàn)動態(tài)平衡（允許控制范圍內(nèi)的變動，實現(xiàn)大范圍與開放的參與，無需重新發(fā)明/澄清）流程績效管理績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不正式，但覆蓋了跨職能項目和包含大部分聯(lián)合KPI，以推動協(xié)作頻繁審視計劃、重點(diǎn)項目和資源配置，高頻率地進(jìn)行績效管理/反饋文化高度共享價值觀，強(qiáng)調(diào)問責(zé)制與協(xié)作制領(lǐng)導(dǎo)層在“如何運(yùn)作公司”方面意見一致行為幫助員工點(diǎn)燃個人宗旨和激情，每天都致力于實現(xiàn)增長/創(chuàng)新，促進(jìn)健康的競爭人員人才與技能公開招聘崗位/人員配置市場選擇式招聘

如果企業(yè)只是調(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)，很難達(dá)到想要的效果。所以我們認(rèn)為，大企業(yè)要找到一個方法論來指引組織成功實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型。