以目標(biāo)管理+時(shí)間管理組合拳提升員工執(zhí)行力

李國(guó)棟

員工執(zhí)行力本質(zhì)上講就是員工通過專注組織目標(biāo)，通過行為聚焦實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。因此，高效的員工執(zhí)行力是確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)，更是組織凝聚力、戰(zhàn)斗力和精神風(fēng)貌的集中體現(xiàn)，因此如何采用科學(xué)的管理方法提升員工執(zhí)行力就顯得尤為重要。但在任何組織，倘若缺乏外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力，員工很難自覺自愿地將組織要求轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。因此，對(duì)于任何層級(jí)的管理者來說，如何通過向員工施加外部壓力、激發(fā)內(nèi)部動(dòng)力就成為提升員工執(zhí)行力的關(guān)鍵。眾多企業(yè)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，目標(biāo)管理和時(shí)間管理兩者有機(jī)結(jié)合可以促進(jìn)員工執(zhí)行力改善。

一、員工執(zhí)行力不佳的原因

員工執(zhí)行力高低的最直接辨別標(biāo)準(zhǔn)就是員工能否嚴(yán)格遵照組織設(shè)定的行動(dòng)計(jì)劃高效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，其中的關(guān)鍵便在于員工必須同時(shí)能確保目標(biāo)聚焦和行為聚焦，而實(shí)際情況卻是經(jīng)常面臨各種挑戰(zhàn)，從而導(dǎo)致員工執(zhí)行力較差。

第一，員工缺乏清晰的目標(biāo)規(guī)劃。員工執(zhí)行力不高的首要問題就在于員工缺乏目標(biāo)或者缺乏清晰的目標(biāo)規(guī)劃，從而導(dǎo)致其行為沒有明確的方向感。結(jié)果就是當(dāng)員工缺乏獨(dú)屬于自己的目標(biāo)，以及與目標(biāo)相匹配的責(zé)任時(shí)，將面臨著嚴(yán)重的壓力缺失感和方向迷茫感，即壓力和方向處于“真空狀態(tài)”。同等重要的問題是，多數(shù)員工難以深刻認(rèn)識(shí)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的互動(dòng)關(guān)系，特別是組織目標(biāo)對(duì)個(gè)人目標(biāo)的約束性，以及個(gè)人目標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)的支撐性。也正是因?yàn)閱T工對(duì)兩者互動(dòng)關(guān)系認(rèn)知的缺失，使得員工無法清晰地就自身工作與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系建立清晰的認(rèn)知和判斷。

第二，員工缺乏階段性目標(biāo)的監(jiān)督約束機(jī)制。帕金森定律告訴我們?nèi)绾伟涯繕?biāo)設(shè)定在年底完成，員工常在最后時(shí)間段才去考慮如何完成目標(biāo)，結(jié)果便是組織目標(biāo)往往無法高質(zhì)量的得以完成。因此，為有效防止此類現(xiàn)象和問題的發(fā)生，組織必須要為員工設(shè)置階段性目標(biāo)，并建立相應(yīng)的考核機(jī)制以檢查、督促員工定期關(guān)注組織目標(biāo)的完成情況，從而為員工關(guān)注組織施加必要的外部壓力和控制手段。

第三，員工個(gè)人利益訴求無法得到有效響應(yīng)。精神回報(bào)和物質(zhì)回報(bào)是人類兩種最基本的利益訴求，也是人類各項(xiàng)活動(dòng)開展的原始動(dòng)機(jī)，充分尊重人的利益訴求就是尊重人性。而現(xiàn)實(shí)世界中，眾多企業(yè)在推動(dòng)員工圍繞組織目標(biāo)開展工作時(shí)，更多地采用宣傳教育、鼓勵(lì)引導(dǎo)等精神管理手段，而忽略了隱藏于人性中最原始的利益訴求動(dòng)機(jī)，其結(jié)果便是員工在執(zhí)行組織任務(wù)時(shí)缺乏源于內(nèi)心的自覺、自愿和自發(fā)。

第四，員工無法專注于執(zhí)行組織目標(biāo)。即便員工非常樂意投入于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程，但例外事務(wù)的“干擾”總是無法讓員工行為聚焦于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。特別是面對(duì)各種突發(fā)意外情況，員工常傾向于將更多精力投入到應(yīng)對(duì)新出現(xiàn)的“緊急”問題上面，但事后員工常會(huì)發(fā)現(xiàn)其所謂的“緊急”事情并沒有太多價(jià)值和意義，投入的時(shí)間和精力并未達(dá)到預(yù)料的“滿足感”。而另一方面，組織目標(biāo)獲得的關(guān)注度、連續(xù)性遭到破壞，難以高效、及時(shí)達(dá)成目標(biāo)將進(jìn)一步強(qiáng)化員工的“失落感”。

二、以目標(biāo)管理確保員工目標(biāo)聚焦

打造高效執(zhí)行力的前提是員工擁有清晰的量化目標(biāo)，而以員工參與組織目標(biāo)制定、自主完成所承擔(dān)的組織分解目標(biāo)為特征的目標(biāo)管理則是管理者可以采納的重要工具。目標(biāo)管理的核心就是通過自上而下、自下而上的員工參與式管理確定組織目標(biāo)，并通過組織目標(biāo)在組織內(nèi)部的層層分解轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人承擔(dān)的目標(biāo)，通過目標(biāo)導(dǎo)向下的自主管理強(qiáng)化員工自我約束、自我控制，最終確保組織目標(biāo)達(dá)成。

現(xiàn)實(shí)情況需要特別注意的是，組織目標(biāo)分解細(xì)化為員工目標(biāo)并不必然導(dǎo)致員工主動(dòng)完成目標(biāo)，這其中包括幾個(gè)必要條件：

第一，員工個(gè)人有獨(dú)屬于自己的責(zé)任目標(biāo)，并且明晰所承擔(dān)目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成之間的關(guān)系。組織目標(biāo)在分解過程中，除了要轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)之外，更要深入細(xì)化為個(gè)人目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)與責(zé)任相對(duì)等，員工只對(duì)清晰指向他的個(gè)人責(zé)任和個(gè)人目標(biāo)負(fù)責(zé)，而不會(huì)對(duì)“我們的責(zé)任”和“我們的目標(biāo)”負(fù)責(zé)。但與此同時(shí)，員工也必須清楚地認(rèn)識(shí)到自己目標(biāo)的完成對(duì)于部門目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成的重要意義，增強(qiáng)完成自己責(zé)任目標(biāo)的內(nèi)在榮譽(yù)感和自豪感。

第二，組織必須周期性地監(jiān)控階段性目標(biāo)完成情況。組織目標(biāo)分解要同時(shí)在時(shí)間維度和績(jī)效指標(biāo)維度等兩個(gè)維度展開，既要明確要達(dá)成哪些績(jī)效目標(biāo)，更要明確達(dá)成階段性績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和進(jìn)度安排。這就意味著在實(shí)際操作過程中，組織必須對(duì)照各績(jī)效指標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和進(jìn)度要求對(duì)員工實(shí)際完成情況進(jìn)行周期性監(jiān)控，特別是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。

第三，建立與員工利益關(guān)聯(lián)的動(dòng)力機(jī)制。組織要求員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，員工很自然地會(huì)要求為自己的勞動(dòng)付出索取相應(yīng)的回報(bào)。這就要求組織必須事前明確將依據(jù)員工目標(biāo)達(dá)成情況建立對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而構(gòu)建一套員工個(gè)人利益訴求與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效融合的“兼容機(jī)制”，即員工出于個(gè)人利益回報(bào)而努力的客觀結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，從而將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)逐漸內(nèi)化為員工的自覺自愿行動(dòng)。

第四，組織必須為員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)成提供必要的資源支持和保障。員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，常遇到能力不足、資源短缺和環(huán)境限制等諸多障礙因素，受限于自身層級(jí)以及信息等不利因素約束，員工自身常難以快速解決此類問題。此時(shí)，組織以及部門管理者就必須為員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供必要的組織資源支撐以排除萬難，并充當(dāng)“管理教練”角色提高員工處理各種挑戰(zhàn)的能力。

三、以時(shí)間管理確保員工行為聚焦

前述已經(jīng)討論過，即便員工能嚴(yán)格按照目標(biāo)管理要求開展各項(xiàng)任務(wù)和計(jì)劃，實(shí)際管理工作過程中，受各種日常事務(wù)性工作的干擾，員工往往很難全身心地投入到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，以至員工行為無法聚焦于任務(wù)計(jì)劃。因此如何確保員工始終專注于組織目標(biāo)就成為問題的關(guān)鍵，而時(shí)間管理法是一件非常重要的工具。

第一，掌握不同事情的處理方法。時(shí)間管理法則依據(jù)20/80法則，強(qiáng)調(diào)時(shí)間資源要優(yōu)先分配在最重要的事情上。該法則認(rèn)為可以將事情按照重要程度和緊急程度兩個(gè)維度分別列入四個(gè)象限，對(duì)于重要且緊急的事情要立即去做（Do it now），對(duì)于重要但不緊急的事情要列入計(jì)劃周期性地做（Draw it），對(duì)于緊急但不重要的事情要授權(quán)別人去做（Delegate it），而對(duì)于既不緊急也不重要的事情則是堅(jiān)持不做（Dont do it），即時(shí)間資源管理的4D法則。時(shí)間管理法則的科學(xué)應(yīng)用必須注意以下幾點(diǎn)。

第二，科學(xué)界定事情“重要性”。就事情的優(yōu)先順序而言，重要且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、既不重要也不緊急的事情分列第一至第四位，這正是傳統(tǒng)意義上的做事情要分清“輕重緩急”。相比較于事情緊急程度較為容易辨認(rèn)和識(shí)別而言，事情的重要程度往往被拋之腦后，多數(shù)人傾向于通過事情執(zhí)行與否對(duì)當(dāng)下結(jié)果的影響，而忽略了對(duì)事情重要性的判斷。就組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工執(zhí)行力提升角度而言，員工所要處理事情與組織目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)程度高低就成為判斷事情重要程度的核心標(biāo)準(zhǔn)，即關(guān)聯(lián)程度越高則事情重要性越高，否則越低。

第三，明晰四類事情的優(yōu)先順序。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)于重要且緊急的事情、以及既不重要也不緊急的事情多數(shù)員工將其分列第一位和第四位都沒有問題，關(guān)鍵是混淆了第二位和第三位順序的事情，即員工更傾向于把緊急但不重要的事情排在第二位，而將重要但不緊急的事情排列第三。而正是兩類事情優(yōu)先順序的顛倒致使員工無效或低效利用時(shí)間資源，其關(guān)鍵問題就在于員工了將80%的時(shí)間耗費(fèi)在僅能帶來20%成效的事情上。

第四，制定每天行動(dòng)計(jì)劃路線圖。正是員工必須圍繞組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來規(guī)劃時(shí)間資源配置，員工每天應(yīng)首先依照目標(biāo)規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃要求，并按照重要程度對(duì)行動(dòng)計(jì)劃排序，其次按照緊急程度排序，從而構(gòu)成了每天的行動(dòng)計(jì)劃路線圖，并嚴(yán)格按照時(shí)間資源配置順序標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。對(duì)于未列入行動(dòng)計(jì)劃的例外事項(xiàng)，應(yīng)遵照“重要性判斷為先，緊急性判斷為次”的原則確定是否應(yīng)分配時(shí)間資源加以執(zhí)行。

員工執(zhí)行力提升是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但員工并非“天然地”具有為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力。組織管理者可以綜合利用“目標(biāo)管理+時(shí)間管理”兩個(gè)管理工具促進(jìn)員工執(zhí)行力提升，一方面目標(biāo)管理可以將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“人人頭上有指標(biāo)、人人頭上有把刀”，并通過階段性目標(biāo)監(jiān)控形成的外在壓力，以及員工個(gè)人利益與組織目標(biāo)聯(lián)動(dòng)產(chǎn)生的內(nèi)在動(dòng)力，形成促進(jìn)員工目標(biāo)聚焦的強(qiáng)大合力；另一方面，時(shí)間管理強(qiáng)調(diào)把時(shí)間優(yōu)先分配在重要的事情上面，從而幫助員工科學(xué)分配時(shí)間資源，將主要精力和時(shí)間集中于攸關(guān)組織目標(biāo)的“重要事情”上面，進(jìn)而達(dá)到投入20%的時(shí)間資源獲取80%的收益這一“事半功倍”效果。也正是通過“目標(biāo)管理+時(shí)間管理”的管理組合拳，實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)聚焦和行為聚焦，不斷提高員工執(zhí)行力，進(jìn)而確保組織目標(biāo)高效實(shí)現(xiàn)。