房地產(chǎn)
——麥當(dāng)勞的真正生意

綜合整理/木 青

房地產(chǎn)
——麥當(dāng)勞的真正生意

綜合整理/木 青

醒目的大紅底色和金黃“M”的廣告燈箱，味道多年如一的薯條漢堡是我們對麥當(dāng)勞的第一印象，但麥當(dāng)勞真的是家快餐公司嗎？麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克曾說：“我不做漢堡包業(yè)務(wù)，我的真正生意是房地產(chǎn)?！?/p>

在麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克羅克遠(yuǎn)期計劃中，麥當(dāng)勞的基本業(yè)務(wù)是出售分店給各個合伙人。和專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司不同，麥當(dāng)勞不僅是在賣風(fēng)格相似的地產(chǎn)項目，而且結(jié)合品牌優(yōu)勢、商業(yè)經(jīng)營和房地產(chǎn)，形成“三位一體”的戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞根據(jù)自己的選址標(biāo)準(zhǔn)選出合適的地點開店，然后長期承租或購進(jìn)土地和店面，再把店面租給各加盟店，從中賺取差價?，F(xiàn)如今，麥當(dāng)勞已經(jīng)是世界上最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一，它名下的房產(chǎn)甚至超過了教會。

“軟件”+“硬件”打包銷售

麥當(dāng)勞在海外首先被認(rèn)為是一家出售特許經(jīng)營權(quán)和房地產(chǎn)的企業(yè)，其次才是賣漢堡等食品的快餐店，而其利潤大部分也來自租金收入。2011年麥當(dāng)勞年報利潤為99億美元，32%來自餐廳業(yè)務(wù)，23%來自特許專利費，45%來自租金收入。2011年底，麥當(dāng)勞在全球119個國家，擁有2.3萬個物業(yè)。

麥當(dāng)勞主要有三種經(jīng)營模式：一是特許經(jīng)營；二是自己買地建連鎖店，再將連鎖店租給加盟商；三是長期租賃某塊地皮，將它改造成麥當(dāng)勞店鋪，然后再將店鋪租給加盟商，并且加收20%的租金賺取差額。

那么，麥當(dāng)勞是如何在這幾種模式中賺錢的呢？

除了直營店的盈余外，麥當(dāng)勞的盈利主要是加盟商的服務(wù)費以及房地產(chǎn)收入。其中，1/3的收入來自直營店，剩下的2/3則來自加盟商，而房地產(chǎn)收入就占到了這部分收入的90%。這種經(jīng)營模式的實質(zhì)是，麥當(dāng)勞用各加盟商的加盟費買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟商。如此一來，不僅增加了公司的房產(chǎn)和收入，同時有利于加強(qiáng)麥當(dāng)勞對加盟商的管理。這正如麥當(dāng)勞總裁所說——麥當(dāng)勞的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)，而不是漢堡包。

對于加盟商來說，雖然加盟麥當(dāng)勞的費用高昂，但經(jīng)過幾十年的經(jīng)營和發(fā)展，麥當(dāng)勞已然在全球樹立了卓越的品牌形象。在長期經(jīng)營過程中，麥當(dāng)勞不僅打造了專屬于自己的餐飲文化，還總結(jié)出了一套科學(xué)合理的制造標(biāo)準(zhǔn)化快餐的方法和程序，大大節(jié)省了加盟商在后期管理方面的維護(hù)和投入。

這便是麥當(dāng)勞盈利模式的高明之處——把軟件和硬件打包在一起賣給加盟商，然后在收取高昂的加盟費之后，拿這筆錢繼續(xù)擴(kuò)張自己的店面。它使麥當(dāng)勞能夠迅速占領(lǐng)所有優(yōu)勢地段，并且利用加盟商的潛心經(jīng)營來使地價不斷升值。

“地段”+“運營”吸引加盟

如今，麥當(dāng)勞總部研究最多的不是如何做快餐，而是琢磨某個城市的哪一地段有可能成為人流最密集的地方。論證完畢后，就買下或租賃看中的地皮建起快餐店，然后等待加盟商“投懷送抱”。

麥當(dāng)勞有自己專業(yè)的地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)團(tuán)隊，他們對地段的考察相當(dāng)嚴(yán)格，甚至考察店址與城市規(guī)劃是否相符，是否會有市政動遷，是否進(jìn)入城市規(guī)劃紅線等，經(jīng)過3至6個月的考察后，最終得出要哪塊地開店與否的結(jié)論。

1990年，麥當(dāng)勞中國首店落戶深圳，1992年4月，麥當(dāng)勞在北京的第一家店在長安街和王府井大街路口開業(yè)，1995年進(jìn)入武漢，地產(chǎn)部團(tuán)隊同期跟進(jìn)。麥當(dāng)勞中國的地產(chǎn)運營集中在前端工作：找地段、談租賃、談資金。他們一再強(qiáng)調(diào)，商業(yè)地產(chǎn)運營的要點是地段，高投入高回報才有保障，這一點從不同地段門店的營業(yè)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)得相當(dāng)明顯。

“中國區(qū)地產(chǎn)部的主要職能都在流程前端，至于加盟利潤比起美國來只是剛起步?！惫ぷ魅藛T介紹，“其實連鎖零售業(yè)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)是必然存在的，只是不動產(chǎn)并不能馬上變現(xiàn)。作為上市公司最重要的還是現(xiàn)金流，資源配置不可能過度偏向地產(chǎn)，營運部是最直接創(chuàng)造利潤的部門，利潤再投資才有可持續(xù)發(fā)展。畢竟我們每年有新店開張也有老店關(guān)閉，在這個平衡下要保證正常擴(kuò)張，每年即使拿出一半的利潤用于地產(chǎn)也不算新聞”。

由于海外的地產(chǎn)模式在中國無法復(fù)制，單一直營店開設(shè)又周期長、流程繁瑣、管理鏈條過長，使得麥當(dāng)勞直營店數(shù)量一直跟不上快餐市場的發(fā)展節(jié)奏，直到2010年海外紅火的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)才開始在江蘇進(jìn)行小規(guī)模試點。

有別于傳統(tǒng)的特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營條件可謂“苛刻”。除了漫長的申請流程，麥當(dāng)勞還會考察申請人背景，并要求申請的餐廳必須在申請人本人居住地，不允許合伙投資，通過面試后參與為期近一年的全職培訓(xùn)計劃，最終還要經(jīng)過終審和評估，才有機(jī)會簽約。而且，不同于其他餐飲公司的加盟模式，麥當(dāng)勞在中國是將一家成熟的直營餐廳整體轉(zhuǎn)讓給加盟者。目前武漢有接近70家麥當(dāng)勞門店，依然全為直營，僅有約七名候選人還在培訓(xùn)中，餐廳尚未正式交接。

“商圈”+“文化”拉動增長

麥當(dāng)勞的高明之處，體現(xiàn)在它不僅有專業(yè)的選址能力，還通過賣漢堡建立自己的餐飲文化，建立起麥當(dāng)勞商圈，通過麥當(dāng)勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當(dāng)勞以及附近的商圈。這種做法會直接地推動房產(chǎn)價格的提高，這就是麥當(dāng)勞之所以成為成功的房地產(chǎn)公司的秘密所在，它不是被動地等待房產(chǎn)升值，不是單純依靠所謂的專業(yè)選址能力，而是積極主動地長期拉動房產(chǎn)價格的增長。

麥當(dāng)勞開店的“黃金地段法則”得到許多商家的追隨，高品牌知名度能迅速聚攏人氣帶旺附近商鋪，這些都令麥當(dāng)勞在談判中較為強(qiáng)勢。但地段難找也難談，這是做商業(yè)地產(chǎn)的共同面對的問題。麥當(dāng)勞對選定鋪面的期望租賃時間是20年左右，但現(xiàn)實永遠(yuǎn)把設(shè)想打得落花流水。

首先，價格是個門檻，要將長期租賃的租金遞增把握在計劃范圍內(nèi)，需要多次交流談判；其次，大企業(yè)和公司的承租能力強(qiáng)，長期租約獲利少，他們可能更愿意簽短期合同或是騰出商鋪吸引收益更高的項目。武漢某百貨就為了提升形象檔次，將原來開在臨街一層的麥當(dāng)勞挪至商場側(cè)面。對于現(xiàn)狀，麥當(dāng)勞采取了調(diào)整手段，比如將餐廳開進(jìn)商場，在商場外醒目位置設(shè)立店標(biāo)和指引路標(biāo)等。但整體策略是不會改變的，地段永遠(yuǎn)是第一位。

其實，在地產(chǎn)中淘金的非地產(chǎn)企業(yè)遠(yuǎn)不止麥當(dāng)勞一家。很多品牌零售企業(yè)其實就是商業(yè)用房的大房東，因為這些企業(yè)是一個品牌，同時它要的商業(yè)用房量比較大，所以能用較低的價格租到房子。作為知名品牌，對地段的商業(yè)前景分析都很專業(yè)，很多小租戶會在他們租的地方跟進(jìn)來，這樣他們就可以用比較高的價格把店鋪分成很多塊租給小業(yè)主，租金差價就便是企業(yè)一個重要的收入來源。

這些零售企業(yè)僅靠租金的差價，在成本的大量減少后，利潤率得到極大提升，收入非常可觀。所以，這些零售企業(yè)不僅在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)賺取利潤，而且以自己的方式經(jīng)營著房地產(chǎn)，悄悄的賺取巨額利潤。

肯德基、永和豆?jié){、真功夫等這些連鎖快餐都設(shè)有相似職能的地產(chǎn)部。麥當(dāng)勞不僅在快餐領(lǐng)域與它們一爭高下，在地產(chǎn)領(lǐng)域同樣如此。地產(chǎn)之后，麥當(dāng)勞還會有哪些動向值得人們期待。

責(zé)任編輯/藍(lán)玉才