用執(zhí)行力及溝通力體現(xiàn)信息力的重要度引領(lǐng)醫(yī)院業(yè)務(wù)及管理的發(fā)展

陳翔 陳文偉 周路 洪嘉銘

摘 要：作者從七個(gè)維度、多個(gè)大型項(xiàng)目成功實(shí)施的素材及大量實(shí)際工作過程感悟來呼吁各層級在醫(yī)院發(fā)展及信息化推進(jìn)過程進(jìn)行角色、工作思路及舉措的反思，并且通過工作執(zhí)行與交流來明白信息人如何用執(zhí)行力及溝通力體現(xiàn)信息力的重要性，從而使多方適應(yīng)用信息力配合醫(yī)院的深化改革、區(qū)域醫(yī)療及新醫(yī)改要求的新常態(tài)。信息力在多層級理解引領(lǐng)醫(yī)院業(yè)務(wù)及管理的發(fā)展時(shí)完成其價(jià)值重塑，從而使信息人在各項(xiàng)項(xiàng)目工作中得到多方認(rèn)可。

關(guān)鍵詞：執(zhí)行力；溝通力；信息力；反思；價(jià)值重塑

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）21-0138-03

1 概 述

大多數(shù)醫(yī)院的信息化推進(jìn)情況是，不是院領(lǐng)導(dǎo)不支持，而是在醫(yī)院管理及建設(shè)中總有比信息化投入更有價(jià)值的醫(yī)學(xué)項(xiàng)目或醫(yī)療資產(chǎn)投入，總感覺信息化投入了大量資金、精力、人力還是實(shí)施的不夠讓人幸福、信服，反而變得揪心和難以言表的痛。其實(shí)跟我們大多數(shù)醫(yī)院信息科未做好規(guī)劃、完美實(shí)施、有效溝通有很大關(guān)系，未能用無可抗拒的信息力構(gòu)造魅力無擋的智慧醫(yī)院的精確藍(lán)圖來打動醫(yī)院決策層。因而在大多數(shù)醫(yī)院只停留被動實(shí)施，無主動規(guī)劃、有效建議、灌輸及被理解。

在后“智慧醫(yī)院”時(shí)期，在醫(yī)院信息化普及越來越深入的后，有人將信息化建設(shè)與醫(yī)院深度改革、核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的訴求捆綁，但卻呼吁勿將發(fā)展與經(jīng)濟(jì)投入捆綁。決策層對信息力很模糊，但使用各項(xiàng)系統(tǒng)的醫(yī)、技、護(hù)及職能后勤人員和穿梭在醫(yī)院病患及家屬卻是每天實(shí)實(shí)在在體驗(yàn)信息化建設(shè)的經(jīng)歷，一點(diǎn)點(diǎn)的不如意，他們就無意中成為了評判信息系統(tǒng)的輿論“幫兇”，信息化的短板、信息科不足難免成為標(biāo)靶。

在我院也經(jīng)歷與大多數(shù)醫(yī)院相同的情況，我院在2013年初完成醫(yī)院整體搬遷，搬遷后22個(gè)月實(shí)現(xiàn)了整體信息系統(tǒng)的替換上線并實(shí)現(xiàn)驗(yàn)收?，F(xiàn)在看上去結(jié)果是美好的，但過程是曲折及艱辛的，我院信息科通過強(qiáng)有力的執(zhí)行力逐步轉(zhuǎn)變了醫(yī)院決策層、臨床與職能負(fù)責(zé)人、信息化操作的‘非主流人員、醫(yī)院信息人等對信息力的觀感。要實(shí)施醫(yī)院整體搬遷，網(wǎng)絡(luò)的重要性在醫(yī)院的各層級都充分的體驗(yàn)到，也切身體會到信息化的重要性。以下闡述七個(gè)如何來實(shí)現(xiàn)

2 如何用執(zhí)行力、溝通力灌輸、調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)對信息力的 觀感

在搬院過后，我們進(jìn)入如火如荼的信息系統(tǒng)切換上線工作，我們也用了強(qiáng)有力的執(zhí)行力來得到醫(yī)院內(nèi)部各層次多數(shù)人的認(rèn)可。

讓我們跳出時(shí)空，回憶當(dāng)時(shí)的多個(gè)有力舉措來實(shí)現(xiàn)門診信息系統(tǒng)的完美切換。

①我們充分調(diào)研了解各業(yè)務(wù)使用部門系統(tǒng)需求；

②全程溝通，使使用者的要求融入到系統(tǒng)功能；

③爭取各部門的配合，加班加點(diǎn)完善細(xì)節(jié)、多點(diǎn)測試；

④由院領(lǐng)導(dǎo)有力組織，通過四次的多部門聯(lián)調(diào)及試運(yùn)行；

⑤有效說服院領(lǐng)導(dǎo)、各臨床部門、職能科室后最優(yōu)部署逐個(gè)擊破，用積極的專家說服院領(lǐng)導(dǎo)及態(tài)度消極悲觀專家。用計(jì)劃、實(shí)際完成的工作打消個(gè)別因擔(dān)心系統(tǒng)上線而使醫(yī)院及被動主任影響院領(lǐng)導(dǎo)的看法；連續(xù)一個(gè)月與院主管領(lǐng)導(dǎo)論證準(zhǔn)備上線工作。

⑥在推遲一個(gè)星期上線，項(xiàng)目出現(xiàn)問題的概率增加10%的論調(diào)下，在星期五傍晚實(shí)現(xiàn)急診的系統(tǒng)切換（解決急癥醫(yī)生片的系統(tǒng)熟悉問題），星期六實(shí)施?？崎T診的系統(tǒng)切換（解決周六日門診上班專家及醫(yī)生的系統(tǒng)熟悉問題），在星球一實(shí)施全院的系統(tǒng)切換（在以上兩期前期上線的基礎(chǔ)上完成所有使用門診信息系統(tǒng)的人員上線使用）。

⑦信息科全員參與新系統(tǒng)培訓(xùn)，執(zhí)行上線技術(shù)指導(dǎo)，把系統(tǒng)使用者常見的問題制作成考題，科長帶頭參與考試（不及格全院公示），每次試運(yùn)行后進(jìn)行項(xiàng)目教訓(xùn)總結(jié)。

⑧破除人的惰性，在上線當(dāng)天，要求所有計(jì)算機(jī)組工作人員離開辦公室這一“舒適區(qū)”，到門診大廳集中簽到后分派到收費(fèi)、藥房及各診區(qū)實(shí)施技術(shù)支持；協(xié)調(diào)人員、公司開發(fā)組及其他舊有系統(tǒng)維保工作在門診指揮部待命。

⑨信息科負(fù)責(zé)人在上線一個(gè)星期內(nèi)，對各上線科室進(jìn)行每日8次巡查、督導(dǎo)及協(xié)調(diào)解決問題。

⑩全院參與，做好系統(tǒng)切換上線的宣傳。

11 通過日常工作的小節(jié)，慧眼識才，讓不同能力的人員分配到各個(gè)崗位，把核心人員碼在最重要的崗位。

12 在院領(lǐng)導(dǎo)需要調(diào)離核心人員時(shí)，要用溝通力爭取院領(lǐng)導(dǎo)支持、理解。這里要感謝領(lǐng)導(dǎo)對信息科的支持以及對我的信任。

通過以上有力的措施，使得門診信息系統(tǒng)上線做到有條不紊，系統(tǒng)切換前后未帶給群眾太大的感覺和太多的不便，像一場春雨，潤物無聲，得到院領(lǐng)導(dǎo)、臨床及各職能部門的肯定與同行的欣賞。

這就是我們?nèi)绾斡脠?zhí)行力、溝通力來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)對信息科的觀感。使到實(shí)施公司也驚嘆這是他們公司最大的醫(yī)院最小的戰(zhàn)役。

3 如何改變臨床職能同級抵觸的情緒

臨床、醫(yī)技、職能部門不少人對信息化一直有一種慣性思維：就是信息系統(tǒng)做得好是我們信息人應(yīng)盡的義務(wù)，做得不足是我們的責(zé)任。就等同現(xiàn)在社會一種誤區(qū)，病人進(jìn)了醫(yī)院，治好是應(yīng)份，治不好就是醫(yī)院的責(zé)任，醫(yī)生就是庸醫(yī)、白眼狼。

醫(yī)、技、護(hù)是醫(yī)院面對病人的一線專業(yè)人員，且工作特殊性及技術(shù)強(qiáng)度使他們有與職業(yè)俱來優(yōu)越感。由于信息系統(tǒng)改變他們的流程及思維慣性，抵觸從世紀(jì)初上護(hù)士系統(tǒng)一直持續(xù)至今。在上各大系統(tǒng)的過程中，由于新事物的不完善性，又由于本身標(biāo)準(zhǔn)或流程沒能把生產(chǎn)力解脫達(dá)到極致、再者是系統(tǒng)本身的不足，使得使用人員的各種思潮或看問題的各個(gè)角度對信息力產(chǎn)生抗拒。

在各種客觀環(huán)境無法改變的情況下，就改變主觀環(huán)境。我們通過參加臨床科室早會及各種中層干部會議等場合通過溝通說服、灌輸引導(dǎo)。參加這些會議，面對著不同層級的批評、質(zhì)疑，心理不好受也敏感緊張是肯定的，出現(xiàn)這些情況，只能直面面對而不能逃避，通過積極回應(yīng)，在有理、有據(jù)、有節(jié)爭取支持。使他們認(rèn)識到信息化的完美實(shí)現(xiàn)過程是先有合理、規(guī)范的管理要求及制度，再有使用人員與職能科室總結(jié)后調(diào)整的合理、流暢的流程；

其次是在以上兩點(diǎn)結(jié)合基礎(chǔ)上提煉出實(shí)現(xiàn)這一業(yè)務(wù)需求的“游戲規(guī)則”；

最后是根據(jù)“游戲規(guī)則”內(nèi)嵌到系統(tǒng)設(shè)計(jì)及實(shí)施上，并以上幾點(diǎn)在PDCA上的持續(xù)改進(jìn)。院領(lǐng)導(dǎo)通過了解情況，讓信息科在院周會上把信息化建設(shè)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴（所做的工作，須提請的協(xié)助）進(jìn)行傳達(dá)，讓醫(yī)院管理人群理解、支持信息化建設(shè)及發(fā)展趨勢。

在PACS系統(tǒng)的切換上線前期，使用科室部分主任、使用人員由于某一單一功能沒能滿足而拒絕上線新系統(tǒng)，該功能在流程上及制度上都是違反原則的。經(jīng)過與使用部門激烈的爭論，達(dá)到了統(tǒng)一意見；令該系統(tǒng)在爭論后當(dāng)即進(jìn)入培訓(xùn)，第二天馬上進(jìn)入切換上線。雖然在道理層面，信息科得到認(rèn)可及所謂‘勝利，但從情理上，我們也存在溝通不暢。在這事之后，我們也有反思。

4 如何對待醫(yī)院其他非領(lǐng)導(dǎo)崗位人員對信息科執(zhí)行 力的認(rèn)可

在信息化實(shí)施過程中，多個(gè)系統(tǒng)不同的使用人員對信息化的看法及理解的深度不同，對系統(tǒng)的某一層面的需求也不一樣。信息科中層管理者爭取在不同的場合與這些實(shí)實(shí)在在的使用者交流，對他們提出的合理性需求，我們進(jìn)行論證后予以答復(fù)實(shí)施與否，不采納的原因是那些。

當(dāng)然有很多同事見信息科的中層管理者對待他們的問題重視而且有效果，我們對待他們的態(tài)度是平視而不是俯視，感覺受尊重而且問題能夠達(dá)到解決，使他們有一種到我們就可解決問題的錯(cuò)覺。

但凡有什么事情就找信息科管理者，這樣從管理學(xué)以及醫(yī)院整體業(yè)務(wù)運(yùn)行也是不利的，首先會挫傷信息科其他同事的工作積極性，也會令到管理者事必躬親，過度關(guān)注細(xì)節(jié)。

因此，通過指引使他們找到幫他們真正解決問題的信息科同事，在他們解決不了才找到我們，這樣既可合理使用人力資源，也可鍛煉相關(guān)接受同事的處理能力。

我們在科室制度層面上，明確了各項(xiàng)制度，如信息化工作任務(wù)qq派工及工作量數(shù)據(jù)庫登記制度，上科室維護(hù)的時(shí)間承諾等。明確首問責(zé)任制，接任務(wù)派工同事的溝通技巧以及對待工作不同類別人員上來辦事的接待方式。

5 如何調(diào)整、促進(jìn)醫(yī)院信息人的尊嚴(yán)、態(tài)度及能力

我們信息人老感覺價(jià)值和能力不受醫(yī)院各層級的尊重，所做的任何事情不能達(dá)到認(rèn)可。而且各部門總是有事無事對我們橫加指責(zé)；同時(shí)在我們了解解釋后，知道是其他部門或處室的原因后，不要說是內(nèi)疚或感謝，而對我們還是冷漠生硬或者直接掛掉電話。

遇到這種情況，信息人的挫敗感可想而知。他們會委屈、失落，感覺我們科室的措施過分遷就于醫(yī)院各部門、各層級的感受及要求，對他們太慣著、疼著。

我們作為管理者只能開解，山不過來，我們向山走去；在原則的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)淖尣?，也讓他們同理心理解一線工作者的壓力及工作強(qiáng)度。人必自悔然后人悔之，我們在加強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)的同時(shí)，增加我們的能力、價(jià)值以及話語權(quán)?？剖乙詭妆緯墓适孪蛲乱宰鞴裁?，如《致加西亞的信》、《禮物》。臨淵慕魚不如退而結(jié)網(wǎng)，向他們要求擇善而固執(zhí)之，加強(qiáng)技術(shù)能力、學(xué)術(shù)水平，遠(yuǎn)離職業(yè)暫時(shí)不如意。在低潮時(shí)沉淀、積累，在機(jī)會或高潮時(shí)薄發(fā)、展現(xiàn)。

讓信息科的同事深切理解強(qiáng)執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)、臨床同事在遇到棘手問題想到你，能托付給你，而且信任你能執(zhí)行好。讓領(lǐng)導(dǎo)感覺你是想干事、敢干事、能干事、干成事。干成事同時(shí)不要給領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院添麻煩。

6 如何總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如何改進(jìn)使執(zhí)行力、信息力達(dá) 到更完善的發(fā)揮

陳毅元帥說過，難得是諍友，當(dāng)面敢批評。我們信息人要虛心、正確對待批評和自我批評。曾經(jīng)有一個(gè)同事批評我在第一次機(jī)房搬遷演練上帶領(lǐng)不夠投入，容忍參與演練同事心不在焉。后來我反思后接受批評，在之后，第二、第三次搬遷演練中嚴(yán)格要求，要求各人在各自崗位上嚴(yán)守崗位，并設(shè)置監(jiān)督崗且進(jìn)行績效考核登記，使到以后每次演練得到充分實(shí)施并預(yù)期效果，各個(gè)角色各盡其職。有另一個(gè)同事批評我性格急躁，同樣我反思后，向她坦陳，性格缺點(diǎn)是江山易改，本性難移，我也請她監(jiān)督和提醒。

有一個(gè)同事，是我的得力助手，我跟他推心置腹地談了幾次，要求他從管理者的角度考慮信息科的發(fā)展方向、信息化建設(shè)的籌劃、信息力的創(chuàng)新，與我一同做決策者的參謀；而不是一味做具體的實(shí)施的細(xì)節(jié)工作。他也向我解釋，首先，這些工作一直是他跟進(jìn)；其次，他不是真正的管理者，動用資源名不正言不順；再次，對規(guī)劃的工作暫時(shí)沒有一個(gè)透切的理解。我針對他的理由向他解釋：首先，首問責(zé)任制，不是事必躬親，而是合理分派，有效跟蹤及監(jiān)督；其次，科負(fù)責(zé)人已在科會明確授權(quán)，在遇到問題時(shí)也可科室申請資源；再次，此類要求是鞭策也是期望。

項(xiàng)目和人都是通過不斷深化、修正，才能得以完善和提高。對待任何人、任何事，要保持公心，平視而不是仰視或俯視，會使得問題、矛盾或誤解得以解決。

7 如何擺正CIO的定位

7.1 CIO的職責(zé)

醫(yī)院CIO（信息主管）應(yīng)該進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，CIO不應(yīng)是簡單信息系統(tǒng)的上線切換，也不是應(yīng)用系統(tǒng)或項(xiàng)目的實(shí)施，而是作為決策層的參謀及決策數(shù)據(jù)、信息、情報(bào)的信息支持。

也需努力向各級同行、專業(yè)取經(jīng)、調(diào)研，具有全局觀、從醫(yī)院整體、社會、經(jīng)濟(jì)效益考慮醫(yī)院管理與發(fā)展，能把各橫向、縱向的進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系、創(chuàng)新、謀劃。

首先按決策層的指導(dǎo)思想及發(fā)展思路提供數(shù)據(jù)、信息支持；

其次從臨床、醫(yī)技部門發(fā)展內(nèi)需，通過運(yùn)行數(shù)據(jù)篩選、分析問題，共同探討科室發(fā)展方向、主題。

7.2 筆者所在醫(yī)院的做法

我們醫(yī)院在這方面做得比較好，首先，把信息科列入了醫(yī)院很多重要委員會重要的角色，如三聯(lián)席，績效、預(yù)算委員會，醫(yī)療質(zhì)量委員會，醫(yī)療裝備委員會，醫(yī)院三甲復(fù)審重點(diǎn)核查部門等；

其次，把計(jì)算機(jī)、統(tǒng)計(jì)兩個(gè)處室放在信息科，使決策支持得到直屬管理、有利于有效溝通及協(xié)調(diào)執(zhí)行。

再次，希望通過精細(xì)化管理促進(jìn)醫(yī)院深化改革，使醫(yī)院發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)。

7.3 CIO的職責(zé)要求

作為CIO，謀全局者方能謀一域，此處的全局是醫(yī)院發(fā)展、新醫(yī)改、區(qū)域醫(yī)療（或醫(yī)聯(lián)體）及社會進(jìn)入改革的深水區(qū)的宏觀要求，一域是醫(yī)學(xué)信息專業(yè)領(lǐng)域。需要CIO有很強(qiáng)的技術(shù)發(fā)展及問題危機(jī)出現(xiàn)的預(yù)判能力、有對待不同技術(shù)及摩爾定律的選擇能力，且作為醫(yī)改的四梁八柱之一的信息系統(tǒng)建設(shè)的執(zhí)行人要有配合醫(yī)院整體深化改革的政治敏感性。

8 如何實(shí)現(xiàn)職業(yè)使命

醫(yī)院信息人不要落后IT這一職業(yè)的時(shí)代要求，不要辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對深化醫(yī)院改革及發(fā)展對信息化的期許。希望在信息化建設(shè)，信息力發(fā)展的新征程、新風(fēng)景、新艱辛、新收獲、新喜悅中落下我們堅(jiān)實(shí)的足跡。

深化改革的陣痛可能涉及到醫(yī)院涉及其中的各個(gè)層面，也需要我們大家反思其時(shí)代發(fā)展的必然性，從各個(gè)層面各個(gè)維度審視工作思路、工作舉措。

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