上海盤古餐飲成本管理探析

王敏 葉紅偉

摘 要：文章運用案例分析從餐飲業(yè)成本管理現(xiàn)狀入手，將成本主要餐飲成本主要歸納為三個方面：食材成本、人力成本、其他成本。通過作業(yè)成本理論、精細化管理理論和相關(guān)方法，并結(jié)合自身實際工作經(jīng)驗指出門店運營中成本控制的不足并作出優(yōu)化方案。

關(guān)鍵詞：連鎖餐飲；成本控制；精細化管理

中圖分類號：F275-3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）21-0126-02

1 餐飲成本管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.1 餐飲業(yè)成本及成本控制要素和環(huán)節(jié)

餐飲成本是指銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)所發(fā)生的費用支出，本文所提及的成本不僅包括各種傳統(tǒng)意義上的物料、人力、時間等成本，還包括由于管理上的疏漏和其他人為因素所造成利潤的損失[1]。如圖1所示。

1.2 成本控制的理論與方法

成本控制由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。目前成本相關(guān)理論有作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產(chǎn)品生命周期成本理論。常用的成本管理方法有定額成本控制法、相對成本控制法、預算成本控制法和標準成本控制法。

2 上海盤古餐飲管理現(xiàn)狀及問題分析

2.1 上海盤古餐飲概況主要成本分析

上海盤古餐飲管理有限公司創(chuàng)立于1999年，截止2014年10月底，公司已擁有166家門店，其中“PANKOO釜山料理”有48家，“新石器烤肉”有118家。公司總部設(shè)立在上海，門店以華東為主輻射， Pankoo釜山料理目前是上海韓餐市場內(nèi)門店最多，規(guī)模最大的連鎖餐飲店。

2.1.1 食材成本

通過歸納和分析上海盤古餐飲管理有限公司悅達889店、越洋廣場店、虹口龍之夢店在2014年第三季度食材成本的數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上做出簡單的運算和處理。

如橫向上與同時期其他門店相對比體現(xiàn)出不同門店在成本控制尤其是成本控制上的優(yōu)勢與不足；縱向上通過單個門店自身當期的數(shù)據(jù)與往期相比，看是否在某一類食材成本上長期不足或波動較大。三門店的營業(yè)額（元）973 563（元）、2 143 735（元）3 848 553（元），食材成本率36.1%、33.7%、37.7%。

食材成本橫向?qū)Ρ瓤芍巢某杀韭什⑽从幸欢ㄒ?guī)律的變化。雖然食材成本與門店營業(yè)額無必然上的聯(lián)系，但總的食材成本率能夠在一定程度上體現(xiàn)出不同門店在成本控制上尤其是在食材成本上有較大水平的差異。見表1。

從表1中可以看出在兩個季度中有三個月的肉類成本都達到了公司的標桿值，說明在肉類成本上還有很大的可控性。

2.1.2 人力成本

公司會根據(jù)每家門店的面積和初始的營業(yè)預估對門店的人力情況有一個標配量，包括門店管理組的標準配置，隨后可根據(jù)實際營業(yè)情況向公司申請人力配置變動。門店人力成本在很大程度上取決于門店管理組的預估于控制，公司只是做一個宏觀調(diào)控和指導。

公司每月會根據(jù)以往數(shù)據(jù)和實際情況給出門店一個標桿數(shù)據(jù)，少數(shù)經(jīng)營上的變動外公司人力成本往往不會跟公司要求數(shù)據(jù)相差太遠，這個數(shù)據(jù)對部分門店來說是一個月奮斗的目標，而對一些相對優(yōu)勢的門店來說卻是一個護身符，只要不低于標桿怎樣都無所謂，這對于公司成本控制帶來極大不利。

2.2 盤古餐飲成本管理存在的問題

2.2.1 訂購成本管控體系不健全

①訂貨系統(tǒng)落后。由于門店使用的BOH是多年前的軟件產(chǎn)品，在功能上有很大的短板和缺失，已經(jīng)無法滿足門店的使用需求，同時也給管理人員的工作帶來很大的不便。

②訂貨量不準確。很多管理人員尤其是新人或者新晉管理組無法正確把握門店日常使用量，也不能對營業(yè)額進行適時預估和調(diào)整。

2.2.2 驗收制度不完善、倉管力度不夠

很多門店并沒有專門的驗收場地，包括驗收辦公室、檢驗裝置、臨時儲藏地等，門店來貨后直接擺放在走廊、過道上甚至擺放在安全通道；

很多管理組并沒有按照公司要求組成驗收小組分別對數(shù)量、質(zhì)量、重量等進行檢驗，都是管理組個人或者指使員工隨意接受一下。

3 盤古餐飲成本管理的優(yōu)化

3.1 開發(fā)或引進高效管理系統(tǒng)、提高硬件設(shè)施

通過優(yōu)化部、企劃部、和工程部相互溝通協(xié)調(diào)對現(xiàn)有的BOH系統(tǒng)進行更新、改進，同時與一線的營運部加強交流，確保能夠研發(fā)新的功能去適應管理需要。其次將完善訂貨成本管理的相關(guān)制度，要求每位管理者都能提升工作責任心，在訂貨是確保各個品相正確，單位統(tǒng)一，訂貨量合理。

3.2 制定標準驗收制度、實施倉管責任制

目前盤古餐飲有一套驗收制度，只是很籠統(tǒng)的一些要求無法準確指導驗收造成界限不明，只有將驗收制度標準化和量化，用數(shù)字說話簡單、直白無可爭辯。

①檢查貨物的包裝和品質(zhì) 所有原料的外包裝都必須完好無損。如有破損、污染、滲漏、拼箱、易碎品及特殊產(chǎn)品的外箱必須當場開箱檢查和驗收。

②對內(nèi)容：品項名稱、數(shù)量/件數(shù)、份量。

③檢查外觀和品質(zhì)：外包裝完好，無破損、污染、明顯擠壓；無漏氣、滲漏、受潮；無裂縫、頂部脹開、塌陷、脹包；原料是否存在顏色、氣味等異?；蛞炎冑|(zhì)現(xiàn)。

④檢查溫度：冷凍產(chǎn)品的溫度：-23～-12 ℃（-10～10 ℉）

冷藏產(chǎn)品在溫度：1至5 ℃（33至40 ℉）。

⑤拒收不符合溫度標準的產(chǎn)品，并在進貨單上備注說明。

⑥檢查效期：生產(chǎn)日期的標示日期清晰可見產(chǎn)品未超過使用期限，且有充足的時間供使用（原料到店的可使用時間不可低于1個月）

⑦對于蔬菜、水果等驗收要有標準的數(shù)字，如：

黃瓜：新鮮、色澤鮮亮、較嫩長20～30c m直徑4～8 cm，重100～200 g。

檸檬：顏色光澤、鮮亮、大小均勻切開水分充足直徑8～14cm 重50～80 g。

洋蔥：大小均勻、新鮮無破損、腐爛直徑13～18 cm重150～230 g。

⑧排定專門的倉管人員做到：

其一，將貨物依照定位標示擺放整齊，外包裝標簽或生產(chǎn)日期朝外，以便于識別名稱和做好先進先出。

其二，不能將貨物直接放到地面上，重貨放在底層貨架上，輕貨放在高層貨架上。

其三，周轉(zhuǎn)使用量高的貨物放在易于拿取的貨架上。

3.3 基于作業(yè)成本理論高效排班

根據(jù)作業(yè)成本理論的思想將員工的每日工作流程進行分解，從前場的領(lǐng)位，點單，服務(wù)到結(jié)賬，后場員工沒份產(chǎn)品的制作時間，洗碗阿姨洗碗的步驟和每個動作，同時統(tǒng)計出服務(wù)一桌客人平均時間。然后根據(jù)預估營業(yè)而和預估TC來確定當天需要的人力，根據(jù)精細化管理理論可以將員工一天的工作精細到每小時、分鐘。

4 結(jié) 語

本文通過科學的精細化管理與成本作業(yè)法相結(jié)合，運用常見的成本管理方法較好的解決現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)浪費嚴重，效率低下等一系列難題，將之運用于管理最繁瑣的餐飲業(yè)上更是如虎添翼，餐飲業(yè)的標準化一直是業(yè)界難題，通過在精細化管理下在目標明確、方向正確的前提下，細節(jié)把握得越準、控制得越嚴，就可以說越有成效，流程管理正越來越受到重視，控制細節(jié)沒有系統(tǒng)的流程優(yōu)化設(shè)計，就談不上“控制”。

參考文獻：

[1] 孫超.對連鎖餐飲業(yè)成本控制的思考[J].會計之友（中旬刊），2007，24（6）： 10-13.