虧損40億恒大冰泉敗在哪兒？

2013年年底，地產(chǎn)界大佬恒大吹響了多元化號角，推出了首個跨界快消領(lǐng)域產(chǎn)品——恒大冰泉，計劃2014年銷售100億元，2016年達到300億元，一時間吸引了媒體和眾多人關(guān)注。

但是這個出身豪門的產(chǎn)品，并沒有取得預(yù)想中的輝煌，2014年目標(biāo)100億元，實際銷售卻只有9.68億元，不及目標(biāo)的十分之一，其2013年、2014年及2015年1-5月累計虧損達40億元。

一場具備了足夠資金、產(chǎn)品和傳播力度的大手筆運作，最終卻交出了累積虧損40億元的成績，為什么？

表面看是恒大策略失誤，深層問題是遭遇“跨界困境”

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跨界困境是商業(yè)中常見的一個問題。隨著企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)會擴張至新領(lǐng)域，但是兩個領(lǐng)域往往在商業(yè)運作上會有所區(qū)別。如果掌握了新領(lǐng)域的運作規(guī)律，并能嫻熟運作，企業(yè)的商業(yè)帝國版圖會進一步擴大;而如果沒有掌握新領(lǐng)域的規(guī)律，且?guī)е^去成功的過度自信，往往會遭遇重大挫折。恒大冰泉所遭遇的問題源于后者！

今天的恒大之所以廣為人知，與恒大足球緊密相連，但實際上，在恒大足球之前，恒大地產(chǎn)就在業(yè)界很有影響力。早期，恒大地產(chǎn)與合生創(chuàng)展、碧桂園、富力、亞樂居并稱地產(chǎn)“華南五虎”，其后一步步登上中國地產(chǎn)十強、五強、三強。2015年，恒大地產(chǎn)以2050億元的銷售額，僅次于萬科，摘得中國地產(chǎn)業(yè)績第二的好成績。

特別值得一提的是，恒大地產(chǎn)與萬科的差距已從2014年的836億元，縮小到2015年的577億元，未來恒大地產(chǎn)極有可能對地產(chǎn)龍頭老大萬科形成重大沖擊。

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恒大在地產(chǎn)行業(yè)的成功，除了其董事長許家印的鐵腕管理，還應(yīng)該歸功于恒大地產(chǎn)團隊超強的戰(zhàn)斗力。作為資金實力最為雄厚的地產(chǎn)大佬恒大，恒大冰泉的出身無疑具備了很強的實力基礎(chǔ)。但很可惜，這支團隊的跨界卻并不成功。

恒大冰泉誕生之初，優(yōu)勢相當(dāng)明顯。

首先是資金優(yōu)勢，在快消品行業(yè)，沒有幾個企業(yè)可以和恒大比拼財力。2013—2015年，恒大累計營收超過4300億元，凈利潤超過490億元，不僅在快消品行業(yè)，甚至在中國商界，恒大都屬于絕對的大佬級企業(yè)。進軍快消品行業(yè)，許家印自然是大手筆，出手就是十億級別，截止2014年底，恒大冰泉累計投入超過55億元。

其次是產(chǎn)品優(yōu)勢。客觀說，恒大冰泉打出了長白山天然礦泉水的訴求還是頗具優(yōu)勢的。做水飲品，產(chǎn)地資源尤為可貴，一般都會占據(jù)自然優(yōu)勢的區(qū)域，如雪山、天池、自然湖水等。如依云占據(jù)了阿爾卑斯雪山，農(nóng)夫山泉占據(jù)了千島湖，昆侖水占據(jù)了昆侖雪山。

第三是傳播推廣優(yōu)勢。產(chǎn)品的營銷、傳播推廣是重頭戲，傳播推廣力度越大，意味著知名度越高，更能引來大量消費者的關(guān)注，存在消費的可能。如果在說服力上做好工作，加上產(chǎn)品有特點，打開市場就是必然的事情。恒大集團先后投入了大量資源在恒大冰泉的推廣上。先是2013年11月9日晚恒大首次奪冠，也是國內(nèi)第一個俱樂部奪得亞冠，全球矚目之夜，恒大冰泉的廣告首次出現(xiàn)，一夜成名。緊接著2013年11月10日，恒大召開恒大冰泉發(fā)布會，而后開始各種媒體的大面積傳播。從推廣角度而言，投入絕對大手筆。

然而遺憾的是，恒大冰泉強大優(yōu)勢未能一炮打響，最后甚至出現(xiàn)巨額虧損。

2015年，恒大曾計劃分拆恒大冰泉單獨上市，根據(jù)當(dāng)時普華永道的審計數(shù)據(jù)顯示，恒大冰泉2013年、2014年及2015年1—5月，分別營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元，凈利潤分別為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元，累計虧損高達40億元。

40億元，對于資金雄厚的恒大而言可能不是問題，而對于一般企業(yè)來講，一定是滅頂之災(zāi)。有一個問題無法不引起人們的思考：出身豪門，又有強大優(yōu)勢的恒大冰泉，為什么會出現(xiàn)虧損，恒大冰泉到底敗在哪里？

優(yōu)越感導(dǎo)致決策失誤

所有企業(yè)進入一個新的領(lǐng)域，或多或少都要交點學(xué)費，畢竟從原有的行業(yè)跨界進入一個新的領(lǐng)域，無論是操作經(jīng)驗還是資源都需要一個積累的過程。但如果意識正確，學(xué)費就會交的少一些。但遺憾的是，很多企業(yè)在跨界過程中都會習(xí)慣性地犯一個錯誤——智力的自我優(yōu)越感。

這種自我優(yōu)越感在行業(yè)大佬身上尤為突出。過去的成功讓他們認為，新行業(yè)和領(lǐng)域里的企業(yè)操作水平都一般，自己一旦進入，就會將他們打得落花流水。特別值得一提的是，大佬們在進入新領(lǐng)域時，一般都會打著“做該領(lǐng)域高端產(chǎn)品”的旗幟。

而實際上，無論是新領(lǐng)域還是新領(lǐng)域的高端，都是需要積累和沉淀，要具備足夠的實力才能做到。于是乎，我們很容易看到跨界進入新領(lǐng)域的企業(yè)，很容易折戟。比如百靈藥業(yè)進軍飲品，推出高端飲品膠原蛋白，售價10.5元，遠高于國內(nèi)普通飲料，最終由于種種原因，在上億元投資后，貴州百靈宣布放棄該項目。

恒大進入礦泉水領(lǐng)域，將其定位在高端市場。中國的礦泉水市場和很多市場類似，主要集中在中端和中低端市場，高端市場并不好做，規(guī)模相對較小。2013年，中國整個高端水市場不過50億元，而中端和中低端市場雖然比高端市場大，但農(nóng)夫山泉、怡寶、康師傅的總銷量也不到300億元，即使加上高端市場，總量也不到300多億元。而恒大冰泉2013年制定的目標(biāo)是銷量達到100億元，3年達到300億元，也就是說，恒大要在短短3年時間，在中高端市場與整個行業(yè)所有大佬的的總量持平，足見恒大冰泉對市場認知是多么膨脹。

恒大冰泉跨界決策失誤引發(fā)的問題

定價問題。對中國水飲品行情不了解，定價太高，這是恒大冰泉最大的失誤。在恒大冰泉上市的時期，國內(nèi)的飲料產(chǎn)品價格都在3元以內(nèi)，在消費者看來，水的價值和飲料相比差多了，在價格上應(yīng)該遠遠低于飲料。

市場上走量最大的兩個水飲品，康師傅礦物質(zhì)水定價1元左右，對比康師傅的飲料，都是3元及以上，水的價格遠低于飲料價格。另一個水飲品農(nóng)夫山泉終端售價1.5元一瓶。而恒大冰泉的定價在3.8元甚至4元以上，幾乎是同類產(chǎn)品的數(shù)倍。恒大冰泉會說自己成本高，但消費者不理會。消費者有自己針對水飲品的心理價位，不會因為你成本高就出高價買你的產(chǎn)品。

營銷上有“定價定天下”的說法，價格定的不到位，很可能把企業(yè)帶入一個尷尬的境地?？陀^地說，恒大在幾番摸索之后，在產(chǎn)品賣點上找到了不錯的訴求方向：恒大冰泉——3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉，世界三大黃金水源之一。這充分體現(xiàn)了水源的獨特賣點和價值，如果價格合適，會對市場帶來很大的沖擊。2014年夏季，飲品市場的銷售旺季，農(nóng)夫山泉確實有過緊張和擔(dān)憂，在終端大量鋪貨備戰(zhàn)恒大冰泉。而在2015年夏季到來時，農(nóng)夫山泉已經(jīng)完全沒必要緊張了，因為不用農(nóng)夫山泉自己動手，恒大冰泉早已將自己置于尷尬之地。

傳播訴求不足。傳播訴求要解決“消費者為什么要買”的理由，要能說服、吸引消費者，把購買理由嵌入消費者的心智中，形成產(chǎn)品的獨特個性。史玉柱曾說過“廣告最怕變來變?nèi)ァ?，它其實是一種投資，對消費者大腦的投資。如果一兩年就變一個廣告語，前面的積累就全部丟掉了，前期投資也等于打了水漂。所以廣告語能不變盡量不要變。

我們在恒大冰泉投放的廣告中看到，恒大的訴求一直變來變?nèi)?。如果說早期，對消費者吸引力有限需要變化，情有可原。當(dāng)恒大找到“長白山深層火山礦泉，世界三大黃金水源之一”的訴求時已經(jīng)很有吸引力了，這個點如果持久打，在消費者心中構(gòu)建起獨特的“世界三大黃金水源之一”的價值，并搶先將長白山賣點與產(chǎn)品相連，占據(jù)消費者的心智，能有效構(gòu)建出強大的競爭力。從農(nóng)夫山泉轉(zhuǎn)到長白山找水、建廠，足見這一賣點的價值。

很可惜，我們看到恒大冰泉的廣告越來越亂花漸欲迷人眼，各種變，直到近期的“一處水源，供應(yīng)全球”，現(xiàn)在又是“一瓶一碼”，離最有吸引力的訴求越來越遠。

頻繁變換廣告的一個因素是，太希望拉動銷量。但其實引發(fā)消費者購買障礙的是價格，恒大卻認為是廣告效果不好，于是不斷改變。這種頻繁的變，不僅沒讓銷量增加，反而引發(fā)了消費者的品牌認識模糊。

這里可以和農(nóng)夫山泉做一個對比。農(nóng)夫山泉的兩個廣告：“農(nóng)夫山泉有點甜”“我們不生產(chǎn)水，我們只是大自然的搬運工”堅持打了很多年，徹底在消費者心中構(gòu)建了“農(nóng)夫山泉=好品質(zhì)水”的品牌形象。在這點上，恒大冰泉有些可惜。

渠道大躍進，“快”與“質(zhì)”難兼得。在快消領(lǐng)域，渠道極為重要，甚至可以稱之為生命線。恒大冰泉對于渠道的投入很大，憑借雄厚的資金實力，迅速組建了龐大的團隊，投入大量資源運作。但是，恒大冰泉一開始就采用了大躍進式的運作。初期，恒大冰泉曾表示，一月鋪貨20萬個終端。渠道終端是個需要下精細功夫的工作，一個月20萬個終端，雖有數(shù)量，質(zhì)量能做到什么程度呢？

并不是說渠道快速運作不好，但是渠道終端要想做好，并不是鋪完貨就完事，客情關(guān)系、終端陳列、終端宣傳物料等很多工作要跟上，否則“量”上去了，“質(zhì)”卻要打個問號。

對行業(yè)的摸索成本太大。恒大剛開始做恒大冰泉時，主力團隊都來自于恒大地產(chǎn)。地產(chǎn)和快消品在操作上有相似的地方，恒大過去的利器——媒體推廣依舊可以發(fā)揮作用，但在具體的渠道資源、操作細節(jié)上，二者卻有著極大的不同。當(dāng)恒大意識到這個問題時，開始吸收一些快消行業(yè)人士加入，逐漸減少了原地產(chǎn)團隊人數(shù)。

當(dāng)然，恒大有跨界成功的例子，那就是足球。恒大足球產(chǎn)業(yè)運作成功的關(guān)鍵在于，恒大懂得引進足球領(lǐng)域里的專業(yè)人才來做專業(yè)的事，最終成就了中國足球史上的傳奇。

但在恒大冰泉的操作上，恒大沒有繼續(xù)恒大足球的模式，由于沒有遵循快消領(lǐng)域的規(guī)律，恒大付出了不小的代價。2015年下半年恒大冰泉在廣州宣布，對旗下所有產(chǎn)品降價，最高幅度達50%，但這一戰(zhàn)略最終還是卻錯過了市場第一次啟動的良機。

降價背后一方面反映了恒大冰泉的銷售困境，另一方面說明管理層開始對礦泉水市場有了比以前理性的認識，但時機已經(jīng)失去很多，特別是那個萬眾矚目的第一次。

在市場操作上，第一次啟動尤為重要，如果能一炮打響，打下一個好基礎(chǔ)，對后面的發(fā)展極為有利。而一旦第一次啟動沒將市場做起來，后面再次啟動難度會越來越大。

跨界成功并非不可能，但前提是要掌握新領(lǐng)域的運作規(guī)律，如果能掌握規(guī)律，嫻熟運作，商業(yè)帝國版圖會進一步擴大;而如果沒能掌握新領(lǐng)域的規(guī)律，且?guī)е^度自信，輕視新領(lǐng)域，往往會遭遇重大挫折。

原本拿了一手好牌，卻被恒大冰泉打爛了。