河南A房地產(chǎn)公司成本控制的調(diào)查研究

盧飛飛

摘 要 近年來，在政府的房地產(chǎn)調(diào)控政策逐漸收緊、物價不斷上漲、房地產(chǎn)市場競爭日益激烈的大背景下，想實現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，控制成本是最基礎(chǔ)的保證。本文以河南A房地產(chǎn)公司為例，通過運用財務(wù)成本管理理論及施工項目成本控制理論，首先介紹了河南A房地產(chǎn)公司的項目成本管理現(xiàn)狀、存在的問題，進而提出了具體解決的措施及方法。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)行業(yè) 成本控制 成本管理

一、成本控制的理論概述

房地產(chǎn)項目成本控制的概念有廣義和狹義之分。廣義的成本控制系統(tǒng)實際上就是成本管理，狹義的成本控制是指在項目的施工過程中按照成本標(biāo)準(zhǔn)對實際發(fā)生的生產(chǎn)耗費進行嚴格的計算和審核，發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)經(jīng)營過程中的損失和浪費現(xiàn)象，把實際花費控制在成本預(yù)算之內(nèi)。成本控制的基本方法有：事前控制、事中控制、事后控制。

二、A公司成本控制案例介紹

A地產(chǎn)公司是中國房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀品牌企業(yè)、中國房地產(chǎn)企業(yè)排名前100、河南省民營企業(yè)100強，成立于2003年6月18日，主要以房地產(chǎn)開發(fā)及周邊產(chǎn)業(yè)為主，目前擁有33家控股子公司、2000多名員工，先后在全國六個省十大城市開發(fā)了數(shù)十個樓盤項目，2013年銷售額超過20億元。自2008年改制以來，公司銷售收入年均增長率超過80%，年納稅總額連續(xù)六年在漯河民營企業(yè)中排名第一。

A地產(chǎn)公司現(xiàn)行的管理成本體系中，主要包括成本管理中心和財務(wù)管理中心，主要工作有制定相應(yīng)的準(zhǔn)則和方法、分析房地產(chǎn)市場和行情、編制房地產(chǎn)項目工程預(yù)算、跟進各個項目現(xiàn)場施工情況與計劃的執(zhí)行情況。在大的公司制度層面，公司將成本管理中心和財務(wù)管理中心作為成本控制的責(zé)任部門。成本管理中心細分為成本控制部、成本預(yù)算部、成本核算部，三個部門之間既有配合也有交叉。財務(wù)管理中心負責(zé)與這三個部門相互協(xié)調(diào)的工作，由于各個部門在級別和職務(wù)層次上處于平級狀態(tài)，辦公室安排的區(qū)域相隔較遠，因此財務(wù)管理中心較難協(xié)調(diào)其他部門來組織成本控制工作。

公司內(nèi)各部門缺乏責(zé)任落實機制，主要表現(xiàn)在薪資方面。比如公司開發(fā)了收益較高的項目會給高管和相關(guān)員工豐厚的薪資福利，如果公司開發(fā)了收益較低的項目，公司的高管們?nèi)阅鼙３州^穩(wěn)定的高收入。這樣從公司上層就會導(dǎo)致成本控制流于形式，很難調(diào)動起員工的積極性。

工程的成本控制流程，主要包括前期規(guī)劃階段、具體項目設(shè)計階段、工程項目施工階段、驗收核算階段。公司的高層根據(jù)投資發(fā)展中心的可行性報告確定項目開發(fā)計劃后，公司尋找專業(yè)設(shè)計單位進行房屋建筑設(shè)計，做出項目工程預(yù)算并由資金管理中心進行融資。公司現(xiàn)行的成本控制目標(biāo)，主要集中在減少項目施工過程中的費用支出，壓縮成本，減少投入。公司所作出的預(yù)算也是靜態(tài)的簡單預(yù)算，由工程設(shè)計階段到最后工程決算階段，預(yù)算并不會發(fā)生改變，如果發(fā)生突發(fā)情況，如合同的改變、設(shè)計的變更，公司也只是簡單的增加工程項目預(yù)算。

公司已經(jīng)開始啟用ERP會計核算系統(tǒng)，但目前尚未在公司全面運用。公司現(xiàn)有的核算制度能夠準(zhǔn)確計算和記錄成本費用的發(fā)生，會計人員更多的承擔(dān)的是數(shù)據(jù)記賬員的工作，財務(wù)部現(xiàn)用的成本控制手段就是將各項需要申報的支出總額控制在工程預(yù)算的總額之中，用預(yù)算來控制工程實施過程當(dāng)中的各項支出。

三、A地產(chǎn)公司在成本控制中存在的問題

第一，成本控制制度的問題。公司制訂的成本控制制度比較落后，屬于事后調(diào)控，缺少預(yù)見性和先知性；公司成本控制的制度沒有有效地劃分各個員工之間、各個部門之間的職責(zé)，發(fā)生問題很難追究到具體的部門和個人；公司的成本管理制度的關(guān)注點主要在于施工階段的成本支出，并沒有考慮全過程的成本控制。

第二，成本控制組織管理的問題。A公司目前沒有科學(xué)的員工培養(yǎng)計劃，也沒有崗位輪換制度，不利于同時懂得工程業(yè)務(wù)和財務(wù)核算及成本控制知識的綜合素質(zhì)人才的產(chǎn)生和培養(yǎng)，導(dǎo)致工程成本控制的工作進展不盡如人意。同時，公司的工資績效管理還不完善，工資績效管理并沒有和成本控制目標(biāo)相掛鉤，很難調(diào)動起員工的成本控制的意識，增加成本控制開展工作的積極性。

第三，成本控制流程中的問題。成本控制中的流程主要包括前期規(guī)劃階段、設(shè)計階段、施工和結(jié)算階段。在施工和結(jié)算階段，公司現(xiàn)有的成本控制在原材料的領(lǐng)用、期間費用的發(fā)生方面較為完善，但忽視了對施工計劃的流程控制，沒有對工程項目進項精細化預(yù)算，對施工階段合同變動的成本控制方面的考慮也較少，沒有在源頭上制定一套科學(xué)有效規(guī)范的成本費用的控制規(guī)范體系。

第四，成本控制流程中的問題。A公司的成本核算較為簡單，會計科目設(shè)置層次較低。在開發(fā)成本科目中設(shè)置有前期費用、園林工程費、配套設(shè)施費、取得土地使用權(quán)費用、主體安裝費用等二級科目，無法查詢和統(tǒng)計各個子項目的成本支出，也難以科學(xué)合理的按各個部門來歸集成本和費用。

四、改進成本控制的建議和措施

第一，改善成本控制制度的建議。A公司應(yīng)該完善和改進現(xiàn)有的erp軟件管理系統(tǒng)，使其不單單具有會計核算的功能，還要新添責(zé)任成本控制和預(yù)算執(zhí)行分析的功能，這樣就可以加強各部門的成本控制和預(yù)算規(guī)劃。操作的權(quán)限可以分為決策層、中層管理者、相應(yīng)部門負責(zé)人執(zhí)行人等。同時，公司應(yīng)建立一個科學(xué)有效可以追究個人的賞罰考核制度，提高員工的積極性。

第二，改善成本控制組織管理的建議。應(yīng)該建立起完善的內(nèi)部員工培訓(xùn)體系，鼓勵會計工作者學(xué)習(xí)最新的工程建造知識，鼓勵工程工作者學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的會計知識。同時，在對外社會招聘的時候可以用較高的薪酬來吸引一些具有會計師資格、工程評估師資格的人才，從源頭上整體提高員工專業(yè)素質(zhì)和能力，并建立與成本控制掛鉤的個人薪酬獎勵機制

第三，改善成本控制流程的建議。前期規(guī)劃階段公司應(yīng)組織有關(guān)人員對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進行綜合分析，根據(jù)企業(yè)的定額及實際情況確定比較先進、合理的成本控制總體目標(biāo)。公司應(yīng)該建立起完善的設(shè)計審核程序，設(shè)計方案應(yīng)經(jīng)過公司項目部、工程技術(shù)部、財務(wù)部、成本核算部門的多方討論和修改，最終由管理層審核通過。工程施工期間，準(zhǔn)確收集各項成本費用，分析實際成本與預(yù)算成本的差異并及時作出調(diào)整。對項目施工過程中的變更情況，要準(zhǔn)備充分的資料，及時提出變更請求并落實專人負責(zé)。

第四，改善成本核算的建議。A公司應(yīng)該結(jié)合開發(fā)項目的特點，合理制定出目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)，細化核算內(nèi)容。公司應(yīng)該細分項目開發(fā)過程中的各項成本支出，如園林景觀費中應(yīng)該細分為小區(qū)內(nèi)花壇費、噴泉費用、綠色植被費用、瓷磚鋪設(shè)的費用等。主體費用安裝費應(yīng)該包括舍內(nèi)設(shè)備安裝費、室內(nèi)管線費、電氣設(shè)備安裝費等，配套設(shè)施費用中應(yīng)該細分為幼兒園、學(xué)校建設(shè)費、購物廣場費用、車庫建設(shè)費等。細分公司的會計科目，可以幫助會計人員做好財務(wù)管理，便于A公司建立目標(biāo)成本管理檔案，對每一份費用支出都有一定的支出限制，從而有效約束成本費用支出。

總之，成本控制是成本管理的重要手段，是一條投資最小、見效最快的有效途徑。企業(yè)只有通過加強內(nèi)部成本控制，才可以憑其成本低的優(yōu)勢在激烈的市場競爭中獲得有利的地位，促進企業(yè)發(fā)展。

（作者單位為洛陽市工商局專業(yè)分局）

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