探析國有企業(yè)集團財務(wù)委派制

張薇薇

摘 要 財務(wù)委派制在推動企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管控、提高財務(wù)信息質(zhì)量、防范財務(wù)風險和經(jīng)營監(jiān)督等方面發(fā)揮了重要作用。但在實際工作中，委派財務(wù)人員缺乏權(quán)威容易受制于分、子公司，以及委派人員本身的素質(zhì)等問題，影響了其職能的發(fā)揮。本文從湖南糧食集團財務(wù)委派工作的實際情況出發(fā)，對企業(yè)集團實施財務(wù)委派制財務(wù)的重要作用、現(xiàn)狀和存在的問題進行分析，并就如何改進企業(yè)集團財務(wù)委派制進行了深入探討和思考。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè)集團 財務(wù)委派制 湖南糧食集團

2010年湖南省市糧食局為全力做好糧食安全、產(chǎn)業(yè)升級和管理提質(zhì)整合成立了湖南糧食集團，“十二五”期間湖南糧食集團通過并購整合及新設(shè)，短短5年來，集團公司的資產(chǎn)大、公司多、地域廣，體系內(nèi)分、子公司達到了30多家。在實現(xiàn)由集權(quán)管理轉(zhuǎn)向集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的方式中，我們需要探索科學(xué)的財務(wù)管理方式，通過建立一套積極有效的監(jiān)管機制，為母公司的管理層提供決策，從財務(wù)角度防止道德風險，提高經(jīng)營效率?；诓①徍蠹皵U張對分、子公司經(jīng)營監(jiān)督的需要，目前集團公司普通選擇通過財務(wù)委派方式對子公司進行管控，但在實際執(zhí)行中，一些弊端也逐漸暴露出來，由于糧食集團收購的子公司分布在各省、市、縣，直接管理的難度大，下面就從湖南糧食集團財務(wù)委派制具體的實施情況來進行探討。

一、湖南糧食集團財務(wù)委派制的實施情況

目前，湖南糧食集團所屬的分、子公司全部實施了財務(wù)委派制度，包括一級對二級委派，二級對三級委派，委派制基本覆蓋了集團子公司的財務(wù)部門，從委派的人員層級來看，2014年前無財務(wù)總監(jiān)，2015年開始對一些子公司財務(wù)負責人進行提升，15%為財務(wù)總監(jiān)，85%為財務(wù)負責人。對委派人員的素質(zhì)要求來看：財務(wù)總監(jiān)需具備5年以上財務(wù)管理類工作年限，中級以上職稱、本科以上學(xué)歷；財務(wù)負責人需具備3年以上財務(wù)管理類工作年限，初級以上職稱、大專以上學(xué)歷。具體管理情況如下：

第一，人員薪酬福利管理。采用“崗位工資+績效獎金+福利”。由集團公司總部發(fā)放，而委派財務(wù)人員的工作費用則由分、子公司經(jīng)理審核支出。

第二，人事選拔管理。由集團公司財務(wù)部提出對委派財務(wù)人員的任免建議，經(jīng)集團人力資源部擬訂方案并經(jīng)內(nèi)部聘用考核，報集團董事會審批后推薦到各公司，由集團人力資源部辦理人事任免手續(xù)

第三，日常工作管理。對委派的財務(wù)人員進行日常工作管理的方式主要是通過集團公司季度和年度財務(wù)工作會議部署近期工作任務(wù)、總結(jié)季度、年度經(jīng)營情況。日常工作通過單獨匯報、請示，集團財務(wù)部組織不定期的財務(wù)檢查團幫助指導(dǎo)分、子公司等互動式管理方式。

第四，工作業(yè)績考核。月度考核由集團財務(wù)部對委派人員考核打分，根據(jù)分數(shù)發(fā)放季度績效獎金；在年度考核中，財務(wù)總監(jiān)按集團中層管理人員的年度考核細則進行360度綜合測評，根據(jù)測評結(jié)果發(fā)放年度目標責任獎金。

二、財務(wù)委派制在湖南糧食集團實施的重要作用及其存在的問題

（一）財務(wù)委派制在湖南糧食集團實施的重要作用

1.發(fā)揮監(jiān)督作用。所有者與經(jīng)營者相分離是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，同時也必然產(chǎn)生委托代理問題。在這種代理關(guān)系中，由于所有者與經(jīng)營者在利益目標、風險態(tài)度上并不完全一致，加之經(jīng)濟環(huán)境的不確定性、信息的非對稱性，經(jīng)營者很容易為追求自身代理收益而不惜犧牲所有者的利益。因此，對經(jīng)營者受托經(jīng)濟責任的履行情況進行必要的監(jiān)督與約束是降低代理成本、維護所有者利益的有效途徑。委派財務(wù)人員對分、子公司的經(jīng)營情況進行有效監(jiān)督。

2.提高集團財務(wù)工作效率。集團日常財務(wù)工作的開展需要分、子公司的財務(wù)配合，尤其是集團的日?；A(chǔ)管理工作、年度全面預(yù)算、年報審計及上級財政主管部門對國有企業(yè)的審計檢查工作都需要分、子公司財務(wù)人員的大力配合，財務(wù)委派制使財務(wù)工作效率有了很大提升。

3.加強了集團公司內(nèi)部的管控力度。實際工作中，委派財務(wù)人員不干預(yù)分、子公司正常經(jīng)營活動，但對擔保、借貸、對外投資、大額合同簽訂、固定資產(chǎn)購置及處置、無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)合并及重組等重大財務(wù)事項履行請示匯報工作，延伸了集團公司財務(wù)履職能力，為集團公司領(lǐng)導(dǎo)決策傳遞信息發(fā)揮了積極作用。

（二）湖南糧食集團實施財務(wù)委派制過程中存在的主要問題

1.缺乏權(quán)力制衡。集團公司委派財務(wù)人員到分、子公司，對其生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)督管理，實際上是對其分、子公司高管人員進行監(jiān)督，絕大多數(shù)財務(wù)人員的職位低于分、子公司高層管理者的職位，在糧食集團的委派財務(wù)總監(jiān)也不到委派人員人數(shù)的15%，因此子公司的管理者會忽視財務(wù)人員的監(jiān)管，從而影響監(jiān)督效果。

2.與被委派單位的矛盾。雖然有些子公司的高層管理者也是由集團公司統(tǒng)一管理與考核的，但他們的經(jīng)濟利益都是由分、子公司的經(jīng)營決定的，為完成分、子公司年度目標責任書的要求，經(jīng)營決策者可能會放棄高于集團公司資本成本而低于本公司投資報酬率的機會，使子公司業(yè)績獲得更好的評價，卻傷害了集團公司整體的利益。此外，在績效考核及在職消費等方面會存在一定的博弈，以滿足他們的利益最大化。特別是集團公司對外并購的一些公司，為緩解原被收購公司的高管及員工、顧客和投資者緊張和不安的情緒，確保合并的順利實施，一般在并購中都會承諾并購后保留原管理團隊，而很多原管理團隊的高管就是該公司的股東。此時就不僅僅存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的矛盾，還存在控股股東與少數(shù)股東的矛盾。而委派財務(wù)人員屬于集團公司財務(wù)部委派和管轄，其個人工資獎金及福利都歸集團公司考核和發(fā)放，是集團公司的監(jiān)督者。對于分、子公司而言，很難將委派財務(wù)人員視為自己人，更不愿將自己公司的收支大權(quán)交由外人管理，分、子公司難免會對委派人員產(chǎn)生戒備心理，并竭盡可能地逃避會計監(jiān)督，這一方面造成了委派財務(wù)人員與分、子公司的矛盾。另外，委派財務(wù)人員也會被孤立，從而不利于公司的經(jīng)營管理。

3.委派財務(wù)人員的私利行為。委派財務(wù)人員與集團公司形成了委托代理關(guān)系，由于集團公司所有者的目標取向是投資利益或利潤最大化，而委派財務(wù)人員的目標卻是自身效益最大化。因此，集團公司與委派財務(wù)人員利益是不同的。由于信息不對稱，委派財務(wù)人員擁有許多下屬分、子公司經(jīng)營過程中的真實財務(wù)信息，集團公司則很難了解委派財務(wù)人員的行為，在有限理性、機會主義行為和不完全契約假設(shè)下，財務(wù)委派人員往往就會產(chǎn)生“逆向選擇”與“道德風險”問題?，F(xiàn)實中，財務(wù)委派人員的“逆向選擇”與“道德風險”通常表現(xiàn)為當下屬公司經(jīng)營管理層給出比集團公司更優(yōu)厚的條件時，財務(wù)負責人可能偏向并袒護經(jīng)營管理層，而放棄本應(yīng)執(zhí)行的集團公司對下屬公司的監(jiān)督職能。財務(wù)委派人員的利己謀私行為是集團公司在實施財務(wù)委派制過程中的危害較大的行為。

4.委派財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)問題。部分委派財務(wù)人員不重視工作能力及專業(yè)素質(zhì)的提升，直接影響了分、子公司的工作效率和財務(wù)管理水平，相應(yīng)也影響到集團整體工作效率和財務(wù)管理水平的提升。

三、改進湖南糧食集團財務(wù)委派制的對策措施

（一）修改委派人員層級及委派范圍

一是對重點大型公司采用委派財務(wù)總監(jiān)制度，按集團晉升的標準每年對一部分委派財務(wù)負責人考核提升，使財務(wù)總監(jiān)的覆蓋率與公司規(guī)模水平一致；二是對重點大型公司除了委派財務(wù)總監(jiān)，為加強財務(wù)監(jiān)管力度，還可以委派下屬財務(wù)人員；三是對集團沒有實際控股的公司也要委派財務(wù)人員；四是由集團總部管理的分公司或者重點大型項目，可委派財務(wù)人員專職。

（二）提高財務(wù)人員的權(quán)威性

實施集團財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)負責人委派的企業(yè)，應(yīng)當完善委派財務(wù)總監(jiān)職責體系的制定，明確財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)負責人的權(quán)利及義務(wù)，從而避免財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)負責人與其他高管的職責產(chǎn)生沖突。對于國有集團公司，為進一步加強集團紀檢監(jiān)察工作，拓寬監(jiān)督范圍，提升紀檢監(jiān)察工作效能，推進集團黨風廉政建設(shè)，可以將分、子公司的委派財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)負責人設(shè)定為分、子公司的紀檢監(jiān)察專員，使他們一方面從自身要求出發(fā)，杜絕“逆向選擇”與“道德風險”問題。另一方面又使他們的監(jiān)督權(quán)力上升到一定高度，協(xié)助本、分、子公司落實黨風廉政建設(shè)責任制，貫徹落實黨風廉政建設(shè)的部署要求，結(jié)合實際制定有關(guān)工作計劃和措施，履行監(jiān)督、檢查職責，注意發(fā)現(xiàn)苗頭性、傾向性問題，并提出整改意見和建議，發(fā)現(xiàn)違法違紀行為的，要及時向集團紀委報告。

（三）完善薪酬分配方式

目前集團實施的委派財務(wù)人員的薪酬辦法大都采用“崗位工資+績效獎金”。由集團公司總部發(fā)放，而委派財務(wù)人員的工作費用則由分、子公司經(jīng)理審核。崗位工資的層級劃分為總監(jiān)級、負責人及一般管理人員三個級別，對三個級別應(yīng)按公司大小進一步細分，月度績效考核由集團財務(wù)部對委派人員考核打分，根據(jù)分數(shù)發(fā)放季度績效獎金，考核內(nèi)容除了財務(wù)部門的工作外，均與分、子公司的經(jīng)營成果掛鉤。糧食集團的下屬分、子公司性質(zhì)上可劃分為收儲類公司、平臺類公司、市場化公司，而考核內(nèi)容也應(yīng)根據(jù)公司性質(zhì)進行區(qū)分，不能統(tǒng)一而論，具體區(qū)分如下：

（四）重視財務(wù)人員的教育

財務(wù)人員的專業(yè)性較強，每年會計法、稅法都在不斷變更和完善中，財務(wù)人員的職業(yè)資質(zhì)能力就顯得格外重要，集團公司可以通過考試獎勵機制來完善委派人員梯隊建設(shè)，如鼓勵集團內(nèi)部財務(wù)人員參加職稱及cap等財務(wù)專業(yè)考試，適當給予備考時間，制定考試的獎勵方案。其中，通過考試獎勵方案可設(shè)置為累進獎勵，通過中級職稱獎勵工作總額的2%，高級職稱獎勵工作總額的5%元；通過1門CPA獎勵年工資總額的2%，通過2門獎勵年工資總額的3%，以此類推，全部通過獎勵高達年工資總額的8%的獎勵，提高財務(wù)人員的學(xué)習積極性，努力從內(nèi)部培養(yǎng)高素質(zhì)的委派財務(wù)人員。

（作者單位為湖南糧食集團有限責任公司）

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