國有科研院所管理機制變革

王濤++王文霄++王辰

摘要：中國北方發(fā)動機研究所歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，取得了很多成就，但也面臨國有科研院所的諸多困境，進行國有科研院所管理體制改革勢在必行。但是體制變革對原有體制必將帶來巨大沖擊，如果方法不當會造成新的問題，所以采取柔性過渡的方式成為了改制的不二法門。但是要解決國有科研院所存在的先進設計技術(shù)和落后管理機制的矛盾，還需要更多的探索，改革如何平穩(wěn)著陸也值得深思。

關(guān)鍵詞：矛盾；機制變革；沖擊；柔性過渡中國北方發(fā)動機研究所，是我國唯一的坦克裝甲車輛、自行火炮發(fā)動機專業(yè)研究所。經(jīng)過50多年的發(fā)展，從建所開始的百余人至現(xiàn)在的千余人，始終未變的是對于型號項目的管控。從白板制圖到CAD到目前先進的PROE三維設計，一直處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。研究所也在從幾代人拼搏一個型號到現(xiàn)在一個人從事幾個項目研究轉(zhuǎn)變，研究方向也從型號項目指標轉(zhuǎn)向核心關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)。為了提高科研效率，僅僅靠研發(fā)手段的改變是不夠的，還需要從科研管理方面展開變革。

一、先進設計技術(shù)和落后管理機制的矛盾

研究所不僅有豐富的技術(shù)儲備，人才隊伍也在不斷壯大，就研發(fā)技術(shù)而言，有不俗的競爭力，但是我們的管理機制、管理手段和管理思想還相對傳統(tǒng)，沒有跟上發(fā)展的步伐，成為我所發(fā)展的阻滯因素。

目前整個發(fā)動機研發(fā)行業(yè)，許多企業(yè)、研究機構(gòu)在不斷追趕，也在不斷地和我們爭奪市場資源，如今也已在發(fā)動機產(chǎn)業(yè)中占有一席之地。這些研發(fā)團隊論及規(guī)模、技術(shù)優(yōu)勢都與大型國有企業(yè)、大型研究所無法比肩。但是，由于國有科研院所管理體制不夠先進，管理沒有完全實現(xiàn)精益化，我們正在逐步地喪失我們的優(yōu)勢。

先進設計技術(shù)與落后管理機制之間的矛盾在國有科研單位中成為日益突出的矛盾，也成為我們要解決的主要問題，甚至是未來工作的一大主題。國企擁有先進的技術(shù)設備，網(wǎng)羅全國人才，占據(jù)優(yōu)質(zhì)發(fā)展平臺，如果能創(chuàng)新管理體制，改良管理手段，為科研、設計掃清障礙，我們必將取得長足發(fā)展。

二、改變管理的途徑

國有科研院所的管理改革早已提上日程，尋找改善管理的途徑成為改革的重點。針對國有科研院所存在的諸多問題，人們的思考也不一而足，改善管理的途徑也不勝枚舉。但無論如何，精益管理都是管理改革的重點，管理的精益都是我們管理改革的重要方向。

目前，精益管理存在缺乏落地關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問題，其要點在于建立一套大家積極推進精益管理的機制，營造管理精細化的氛圍。精益管理應該做到各司其職，明確職責。領(lǐng)導、部門、員工知道自己職責所在，做到專人專職，專職專責，專責專權(quán)，配以相應措施推進，實現(xiàn)各類部門的可視化管理。領(lǐng)導干部帶頭實施精益的措施和要求，每個領(lǐng)導干部要分工聯(lián)系、管理一個基層單位。每一個管理門類都應該樹立一個典型，大家通過學習拓展影響。

精益管理既要橫向管控，又要每個領(lǐng)導率先成為精益專家，既要抓具體的事情，又要抓體系化的工作，即抓好目前物流ERP，化小核算單元，精益生產(chǎn)試點等工作，也要體系化思考和推進精益管理的長期戰(zhàn)略落地。

成立獨立的精益管理推進辦公室是大勢所趨，從自身利益出發(fā)，我們的管理體系化、精益化需要有更加專業(yè)的人才和更為專業(yè)的機構(gòu)推進革新。就現(xiàn)有形勢分析，下一步各大科研院所肯定要加大精益管理的推進工作和考核評價工作，是否有專業(yè)和專門的人才成為一個硬杠杠。

三、變革對原有體系的沖擊

變革是國有科研院所的必經(jīng)之路，但是改革也伴隨著陣痛和對原有體系的沖擊。改革作為生產(chǎn)關(guān)系領(lǐng)域的重大變革，必然會引起生產(chǎn)、分配的重大改變。

首先，變革會觸及原有的利益體系，進而觸及個人既得利益，針對分配體系的改革尤其如此。國有科研院所一般都有幾十多年的發(fā)展歷程，之前形成的分配格局深入人心，“吃大鍋飯”的情況也屢見不鮮。改革之后能者多勞，多勞多得的目標自然會沖擊原有體制。

其次，改革是系統(tǒng)、長期工程，無論改革期間還是改革成功之后，都會出現(xiàn)所謂的“改革陣痛”。改革會幫助生產(chǎn)關(guān)系改進，進而科研院所研發(fā)能力的提升，但與此同時，由于工作人員的思維慣性和對原有體系的依賴，會造成新制度與舊制度的不兼容。因此，改革制度設計要做好新、舊體制的承接，避免造成斷層。

改革是對原有體制的“換血”，對原有細胞和原有機體會造成不同程度的沖擊。因此，針對國有科研院所的管理機制改革在設計時就應當考慮到新制度的沖擊，做好“大鍋飯”的柔性過渡，以求趨利避害，平穩(wěn)著陸。

四、墨守陳規(guī)皆必死的“教訓”

國有科研院所現(xiàn)在不得不承認的現(xiàn)狀為：研發(fā)技術(shù)相比民企有很大優(yōu)勢，但是管理沒有民企精細，市場活力也有待提升；而相對同平臺的競爭對手，同樣是國有體制，同樣有強大的資源優(yōu)勢，各有千秋，難以出列拔萃。因此，加強管理機制改革是重要出路，如果還要抱殘守缺，不銳意改革，國有科研院所會喪失最后的一絲競爭優(yōu)勢。

以曾經(jīng)的手機巨頭諾基亞為例，盡管諾基亞研發(fā)機構(gòu)與我國國有研發(fā)機構(gòu)有諸多不同，但職能相似，且面臨的問題也和相近。曾經(jīng)諾基亞的風靡全球，企業(yè)效益極好，研發(fā)機構(gòu)效益自然水漲船高。因此在其研發(fā)團隊內(nèi)部也出現(xiàn)了類似吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，有能力有成績的人與其他人員的薪酬相差不多，導致沒有創(chuàng)新活力。更為嚴重的是，北歐人的高福利政策更是火上澆油。有曾經(jīng)在諾基亞研發(fā)中心工作的中國人反應，諾基亞的員工福利極好，享有的假期、補貼也很可觀，導致了研發(fā)人員工作積極性的下降。而且，其管理者并未對研發(fā)團隊本身進行管理和改革，逐步喪失了巨大優(yōu)勢。

盡管諾基亞的落敗并不完全因為管理機制陳舊，但是這種墨守成規(guī)、不思進取的例子也值得我們警惕。

五、“大鍋飯”的柔性過渡

在國有科研院所的管理改制中，為了區(qū)分員工績效差異，規(guī)范管理者行為，很多企業(yè)會下達硬性指標，打破原有的平均主義和大鍋飯觀念，來沖擊原有的落后管理制度。但這又造成了管理人員吃力不討好，面臨領(lǐng)導和員工雙重不滿的兩難境地。

科研院所以研發(fā)為重，管理制度和管理手段的設計并非長項，采用上述強硬手段并不合適，采取柔性管理也許會有幫助。也就是說，管理機制改革時在目標設置、考核檔次上進行優(yōu)化處理，讓下達的指標更有彈性。可以借鑒一些企業(yè)的做法，采用多級目標制，拉開目標設置區(qū)，對應不同的目標打出不同的考核分數(shù)。既能激勵管理人員創(chuàng)先爭優(yōu)，又能讓員工在心理上更好接受。

柔性過渡，是用合理的制度設計，通過逐層逐級的改變，約束管理行為。一方面，用一些規(guī)章框定工作的范圍和職權(quán)，以規(guī)范工作人員的行為；另一方面，用彈性指標來激勵管理人員做好精益管理；更重要的是做好改革的緩沖，讓管理改制對固有結(jié)構(gòu)、固有思維的沖擊在一個可控的范圍內(nèi)，避免引起員工的不安全感。

六、結(jié)束語

綜合以上論述，國有科研院所的管理機制改革勢在必行。精益管理的改革是各個機構(gòu)都在進行的全新探索，其優(yōu)勢也不言而喻。但是改革觸動的利益過多、對原有體系的沖擊較大，如果不能讓新舊制度平穩(wěn)過渡，會造成新的問題，不僅不符合改革目的，更不利于員工的心理安定。

因此，以柔性過渡的方式來解決吃“大鍋飯”的問題值得借鑒，用彈性的數(shù)據(jù)和人性化的指標來考量管理工作，不僅更人性化，更有利于管理者自發(fā)的激勵自我，就改革而言，最為成功的就是引導，而非強制。

無論我們做出怎樣的嘗試，我們都應當正視問題，解決國有科研院所中先進設計技術(shù)和落后管理機制的矛盾。要努力使管理成為科研院所的實力增長點，增強科研軟實力，不斷尋求國有體制下科員院所的核心競爭力。（作者單位：中國北方發(fā)動機研究所）

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