醫(yī)藥類上市公司成本控制存在的問題及成因分析

郭亞男++朱夢嘉++王苡軒

摘要：降低成本是企業(yè)管理永恒的主題。據(jù)相關(guān)資料顯示，我國醫(yī)藥產(chǎn)品約97%為仿制品，生產(chǎn)同品種的醫(yī)藥企業(yè)達(dá)數(shù)千家之多，醫(yī)藥企業(yè)間競爭已經(jīng)達(dá)到白熱化狀態(tài)。我國的醫(yī)藥類上市公司在成本控制理念及內(nèi)部控制系統(tǒng)上還存 在很多問題，在當(dāng)今競爭日益激烈的環(huán)境下，醫(yī)藥類上市公司想要求得生存，做大做強(qiáng)，就應(yīng)該改變現(xiàn)行的較陳舊的成本控制理念，同時(shí)對落后的成本控制方法進(jìn)行改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：成本控制；醫(yī)藥類上市公司；問題一、醫(yī)藥類上市公司成本控制存在的問題

（一）成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

如今，很多醫(yī)藥類上市公司成本管理短期行為嚴(yán)重。由于近年來，承包經(jīng)營責(zé)任制還沒有改進(jìn)完好，企業(yè)僅僅做到包利潤，不包成本，短期行為泛濫，用包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴(yán)。殊不知，戰(zhàn)略才是企業(yè)的整體目標(biāo)，而所有的短期目標(biāo)都是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，均該服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在無企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下實(shí)行成本控制，就會(huì)關(guān)注短期活動(dòng)而忽略長期目標(biāo)，使成本控制和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)相互適應(yīng)，對企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常不利，所以此類成本控制幾乎無法獲得理想的成效。

（二）成本控制針對性不足。目前醫(yī)藥類上市公司的成本控制還大多集中在產(chǎn)品制造過程上，而忽略了在目前市場競爭的大環(huán)境下以及由于醫(yī)藥行業(yè)對質(zhì)量要求的特殊性，醫(yī)藥類企業(yè)中在產(chǎn)品制造中所能削減的成本已經(jīng)達(dá)到了一種飽和的狀態(tài)，能夠削減的非必要成本少之又少。事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)將目光集中在藥品的采購環(huán)節(jié)與銷售環(huán)節(jié)上。這些環(huán)節(jié)是由人力資源操控的環(huán)節(jié)，主觀性比較強(qiáng)，并非硬性操作，可從中發(fā)現(xiàn)的問題及改進(jìn)的可能性也比較大。如企業(yè)在采購的環(huán)節(jié)就可考慮是否有人員舞弊貪污的情況發(fā)生，在設(shè)計(jì)營銷方案和分配營銷費(fèi)用的過程中就可考慮成本控制是否得到了有效的落實(shí)。

（三）資金流動(dòng)性不足。企業(yè)要維持穩(wěn)定的發(fā)展，就必須有一定數(shù)額的資金處在流動(dòng)過程之中，以保證企業(yè)的正常運(yùn)營和再生產(chǎn)活動(dòng)的正常進(jìn)行。然而同樣因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)的特殊性，大部分的藥品產(chǎn)品都轉(zhuǎn)售給了醫(yī)院和其他的醫(yī)藥部門，因此，導(dǎo)致了大量的應(yīng)收賬款在規(guī)定期限內(nèi)不能收回，或者稱之為應(yīng)收賬款催收不利。這種應(yīng)收賬款通常占到企業(yè)流動(dòng)資金的30～40%，當(dāng)應(yīng)收賬款無法及時(shí)收回時(shí)，企業(yè)資金無法回籠，只發(fā)生成本而無法取得收益，企業(yè)的資金短缺，進(jìn)而影響企業(yè)的下一步生產(chǎn)、發(fā)展，對企業(yè)運(yùn)營的危害甚大。

（四）盲目追求產(chǎn)品數(shù)量忽視質(zhì)量。近年來，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生假藥劣藥的事件屢見不鮮，這與醫(yī)藥行業(yè)本身的特點(diǎn)有關(guān)，醫(yī)藥類公司由此也成為國家藥品安全監(jiān)管的重點(diǎn)。從成本的定義上看，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中所發(fā)生的成本大致可分為兩類，即固定成本和變動(dòng)成本。某些企業(yè)捉住了這點(diǎn)，在保持成本總額不變的前提下，盡可能的對單品種產(chǎn)品進(jìn)行大量生產(chǎn)。這便是國內(nèi)企業(yè)長期以來所堅(jiān)持的“重產(chǎn)不重銷”的成本管理原則。

（五）缺乏有效的成本管理制度。醫(yī)藥類上市公司沿襲傳統(tǒng)的成本管理制度，這種做法很不先進(jìn)，且范圍非常小。由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的作用，企業(yè)在成本管理中通常對生產(chǎn)成本管理投入的關(guān)注更多，對企業(yè)的供給和銷售部分卻思慮較少，這樣的管理觀念已經(jīng)不可以滿足市場經(jīng)濟(jì)條件的需要，此外也無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的制度需求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)與改進(jìn)，企業(yè)面臨著從未有過的壓力，僅僅考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本將導(dǎo)致企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的重大失誤。與此同時(shí)，成本管理制度應(yīng)該實(shí)行對應(yīng)的改革。

二、醫(yī)藥類上市公司成本控制問題的成因分析

（一）未能把握宏觀發(fā)展方向。醫(yī)藥類企業(yè)作為一種長效發(fā)展的機(jī)構(gòu)更應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)的全局宏觀發(fā)展的方向。對于企業(yè)來說，要有戰(zhàn)略發(fā)展的思想，要把握宏觀的發(fā)展方向，抓住重點(diǎn)，掌握關(guān)鍵。首先要看到問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出矛盾，并針對突出主要矛盾、關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取相應(yīng)的措施。這樣才可以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)成本不是單獨(dú)的一個(gè)方面，對企業(yè)最有益處，應(yīng)該是整體成本最優(yōu)，收益最大。企業(yè)要確立整體的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展思路，一切的短期目標(biāo)都為整體目標(biāo)而服務(wù)。因此，站在宏觀的角度上，以企業(yè)整體利益和長遠(yuǎn)利益為出發(fā)點(diǎn)，看待企業(yè)的發(fā)展方才具有戰(zhàn)略意義，企業(yè)的成本控制才會(huì)更有效率。

（二）銷售及采購環(huán)節(jié)成本比重過大。通過成本管理空間的角度分析，如今常見的醫(yī)藥類企業(yè)生產(chǎn)成本中直接生產(chǎn)成本所占比重較低，生產(chǎn)過程中成本可以壓縮的空間真的不大，然而制造費(fèi)用所占的比重相對較高，通常在20%～40%，有著相當(dāng)?shù)某杀緣嚎s空間。在醫(yī)藥企業(yè)的利潤表中，產(chǎn)品營銷費(fèi)用的比重較大，企業(yè)管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用不高并且這些費(fèi)用大部分是固定費(fèi)用，因而企業(yè)在營銷費(fèi)用上存在的可壓縮空間較大。在如此比重之大的基礎(chǔ)之上，很多企業(yè)卻把成本控制的重點(diǎn)放在了產(chǎn)品的制造過程，這無異于是舍本逐末的行為，也是成本控制實(shí)施遲遲不見效果的原因。

（三）融資渠道單一且資金管理分散。首先，醫(yī)藥類上市公司的特征是高收益、高投入、高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)，因此，對于醫(yī)藥行業(yè)來說，無論是在研制新藥，還是在采購材料、技術(shù)開發(fā)、設(shè)備更新、開拓市場、營銷策略上都要有相當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)資金。而我國醫(yī)藥類企業(yè)的資金來源除了股本投入以外，大部分還是依賴于銀行貸款。這種單一的融資渠道限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，限制了市場的擴(kuò)張，成為了醫(yī)藥類上市公司發(fā)展的瓶頸。其次，在市場競爭嚴(yán)酷的條件下，因?yàn)獒t(yī)藥類企業(yè)的利潤率一年比一年低，資金管理集中化的需求愈加明顯，然而由于醫(yī)藥經(jīng)營的跨地域性、財(cái)務(wù)管理復(fù)雜性，要提高資金的使用效率、進(jìn)行資金集中管理的措施仍未得到有效實(shí)施。

（四）質(zhì)量成本并未得到有效控制。符合人心意的產(chǎn)品具備能夠滿足人心意的質(zhì)量和價(jià)格這兩個(gè)要素，然而產(chǎn)品質(zhì)量的好壞其管理的程度有著密切的關(guān)系；價(jià)格的高低和其成本有直接的聯(lián)系。部分人總是有質(zhì)量和成本無法同時(shí)滿足的看法，然而現(xiàn)實(shí)卻不是一定這樣。因?yàn)楦哔|(zhì)量的產(chǎn)品是對資源的有效使用，其結(jié)果是成本對應(yīng)下降。所以，把質(zhì)量和成本聯(lián)系起來而進(jìn)行的質(zhì)量決策對醫(yī)療類上市公司來說有著極為重要的作用。對于部分醫(yī)藥類上市公司來說，由于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，對于質(zhì)量檢測方面所耗費(fèi)的質(zhì)量成本相當(dāng)之大，或者付出的質(zhì)量成本很少而藥品產(chǎn)品未符合規(guī)定。大部分企業(yè)不能做到二者之間的平衡，即將質(zhì)量成本的耗費(fèi)控制到最低，同時(shí)又保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

（五）成本管理制度未與市場經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)。對于醫(yī)藥類上市公司來說，適用于市場經(jīng)濟(jì)需要的成本管理方法還沒有建立。首先，企業(yè)實(shí)時(shí)的成本管理不是很成體系、也不是全面的。就當(dāng)前狀況來看，醫(yī)藥類上市公司成本的控制更關(guān)注的是事后的反饋環(huán)節(jié)，而事前、事中控制并沒有有效的實(shí)行。其次，企業(yè)成本的力度不大，考核制度不完善。具體表現(xiàn)在：企業(yè)成本考核只考核到部門一級，沒有落實(shí)到個(gè)人；企業(yè)成本考核只是內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；企業(yè)的獎(jiǎng)懲措施力度不強(qiáng)，達(dá)不到調(diào)動(dòng)職工積極性的目的。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)）

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