基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理改進分析

黃翀++黃孝恩

摘要：隨著市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理出現(xiàn)了諸多弊端，EVA的企業(yè)價值最大化的理念正好契合了當(dāng)今企業(yè)的特點，將其引入企業(yè)的全面預(yù)算管理中具有一定的現(xiàn)實意義。本文通過構(gòu)建以EVA為核心的預(yù)算指標(biāo)，為企業(yè)將EVA引入全面預(yù)算提出相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；經(jīng)濟增加值；資本成本EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟增加值，其核心是資本成本，在EVA理念下，企業(yè)股東只有在資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時才獲得了價值，EVA考慮的增值是建立在經(jīng)濟利潤的基礎(chǔ)上。作為現(xiàn)代企業(yè)十分重要的管理機制——全面預(yù)算，則是建立在傳統(tǒng)的會計利潤基礎(chǔ)之，隨著社會和市場的變化，它的弊端也初見端倪，企業(yè)的價值無法得到最大化的發(fā)揮。筆者認為，將EVA引入全面預(yù)算管理中，將其作為全面預(yù)算的導(dǎo)向，可以規(guī)避短視行為，完善企業(yè)預(yù)算管理。

一、我國傳統(tǒng)全面預(yù)算存在的問題

（一） 全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)。全面預(yù)算是企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的行動指南，作為落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動方案，全面預(yù)算應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。預(yù)算的編制應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的近期目標(biāo)和方向，再通過預(yù)算執(zhí)行使預(yù)算管理的目標(biāo)落到實處。然而，在實務(wù)中卻存在不少企業(yè)，其預(yù)算管理管理目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性地指導(dǎo)，與企業(yè)未來的發(fā)展方向脫節(jié)，預(yù)算的總體目標(biāo)沒有體現(xiàn)在具體的工作流程上，預(yù)算淪為了財務(wù)部門的一項例行職責(zé)，加上企業(yè)管理人員對于全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性要求不足，認識不夠全面，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的架空。

（二） 預(yù)算執(zhí)行未落到實處，考評與獎懲措施不完善。預(yù)算管理的每個環(huán)節(jié)都緊密相連，其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了紕漏都會造成管理上的失誤，因此企業(yè)應(yīng)該對每一個預(yù)算環(huán)節(jié)給予高度重視。但是我國許多企業(yè)在預(yù)算管理中存在重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行的問題，傳統(tǒng)預(yù)算管理管理僅對財務(wù)指標(biāo)進行預(yù)算管理，而忽略了非財務(wù)指標(biāo)，對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果沒有嚴(yán)格的監(jiān)督和考核制度，而導(dǎo)致企業(yè)的激勵機制和約束機制不能在企業(yè)全員得到貫徹。

（三） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理不匹配。企業(yè)的預(yù)算必須建立在健全的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，預(yù)算體系的基本機構(gòu)和分裂必須與整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相配合，將預(yù)算內(nèi)容剛在各個單位之間加以劃分，企業(yè)預(yù)算管理才能得貫徹落實。在企業(yè)中，雖然預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置較為齊全，但是大多也是虛有其表，沒有起到真正的溝通、協(xié)調(diào)、銜接的作用。

二、基于EVA的預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的確立。EVA導(dǎo)向下的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，股東財富、企業(yè)價值最大化是基礎(chǔ)，預(yù)算管理目標(biāo)的選擇要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，樹立整體意識，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為長期、中期、年度戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為EVA預(yù)算目標(biāo)，通過EVA財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進行驅(qū)動性分析。將優(yōu)化后的EVA目標(biāo)，分解下達到各部門單位，由各部門單位負責(zé)人根據(jù)實際情況對目標(biāo)進行調(diào)整，確定本部門的預(yù)算計劃，經(jīng)過管理層的決策后，形成最終的EVA預(yù)算目標(biāo)。

（二）以EVA為核心的預(yù)算指標(biāo)構(gòu)建

1、EVA的價值驅(qū)動因素分析。EVA的驅(qū)動因素直接決定了企業(yè)EVA的大小，企業(yè)價值驅(qū)動要素直接與企業(yè)的日常決策管理活動相關(guān)，受制于組織或者個人控制的價值驅(qū)動要素，對于各業(yè)務(wù)單位管理者控制的價值驅(qū)動要素的確認和評價，使企業(yè)管理者能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造企業(yè)價值的業(yè)務(wù)。在對每一個單位業(yè)務(wù)進行價值驅(qū)動因素分析時，首先要對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行評估，分類并整理對企業(yè)價值影響最大的價值驅(qū)動因素，具體可以從企業(yè)的投資回報率、資本成本、投資項目來分析，從價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，確立EVA價值驅(qū)動要素并且兼顧財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。

2、構(gòu)建基于EVA的預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)由三部分構(gòu)成：預(yù)算編制指標(biāo)、預(yù)算評價指標(biāo)和預(yù)算報表，統(tǒng)一的指標(biāo)設(shè)計決定了企業(yè)預(yù)算管理是否具有科學(xué)性和系統(tǒng)規(guī)范性。在編制基于EVA的預(yù)算指標(biāo)時，要充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動因素和業(yè)務(wù)因素，在分析EVA的價值驅(qū)動因素以后，找出對企業(yè)具有重大影響的指標(biāo)，追蹤與其相對應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊，落實到相應(yīng)的責(zé)任人，在EVA驅(qū)動因素和業(yè)務(wù)動因基礎(chǔ)上，建立3個指標(biāo)[1]：

財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，包括現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)、資產(chǎn)負債預(yù)算指標(biāo)、利潤預(yù)算指標(biāo)，反映財務(wù)收支預(yù)算編制的結(jié)果， 這個指標(biāo)在正常范圍內(nèi)的波動表示企業(yè)處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，為了明確EVA財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)該擬定EVA與預(yù)算指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系。將EVA作為基礎(chǔ)來分析企業(yè)目前的真實財務(wù)狀況，并細化各預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的經(jīng)營狀況調(diào)整稅后凈利潤，作為企業(yè)真實的盈利情況反映出來。EVA中要運用的資本成本，該怎么預(yù)算呢？

業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)算的結(jié)果，它構(gòu)成了全面預(yù)算的主體，由生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、銷售預(yù)算、費用預(yù)算構(gòu)成，財務(wù)部門在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，結(jié)合EVA分析方法，與相關(guān)市場營銷部門合作配合，整合分類企業(yè)價值驅(qū)動因素，找出對EVA指標(biāo)完成影響最大的因素，區(qū)分增值業(yè)務(wù)和非增值業(yè)務(wù)，改善企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并將銷量和業(yè)務(wù)員的績效掛鉤，調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性，增大企業(yè)產(chǎn)品銷量。

預(yù)算控制分析指標(biāo)，在每一個會計年度終了時， 企業(yè)都會對本年度的工作進行總結(jié)，對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和公司戰(zhàn)略完成情況進行分析，并根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表和業(yè)務(wù)指標(biāo)做作出下一年度的預(yù)算。根據(jù)EVA會計調(diào)整項后計算出企業(yè)的EVA值，將其與各職能部門的目標(biāo)EVA值進行對比，反復(fù)調(diào)整兩者之間的差異至可接受的范圍內(nèi)[2]。

三、基于EVA的全面預(yù)算管理實施要點

（一）增強企業(yè)文化建設(shè)，營造EVA氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中所形成的，被全體成員所認同并遵守的價值觀和行為規(guī)范，建立基于EVA的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，需要將企業(yè)文化建設(shè)與EVA相適應(yīng)，需要各方配合，共同推進。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視這項工作，對企業(yè)的文化建設(shè)進行系統(tǒng)思考，并擬定具體的內(nèi)容，設(shè)定目標(biāo)，全面接受EVA預(yù)算的理念，加強企業(yè)經(jīng)營管理工作，再一步步向下宣傳、培訓(xùn)，給員工灌輸EVA理念[3]，塑造企業(yè)的核心價值觀，確保企業(yè)營造良好的EVA氛圍。

（二）完善企業(yè)預(yù)算組織構(gòu)架。企業(yè)組織構(gòu)架是全面預(yù)算管理能否良好運行的基礎(chǔ)，在EVA的導(dǎo)向下，企業(yè)的部門設(shè)置不能簡單以業(yè)務(wù)類型來劃分，而是要強調(diào)業(yè)務(wù)協(xié)作，組織結(jié)構(gòu)以功能整合為主?？偛煤投伦鳛槠髽I(yè)的高層管理者，統(tǒng)籌整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，其下設(shè)置預(yù)算管理委員會和預(yù)算執(zhí)行部門（EVA責(zé)任中心），前者以EVA中心反饋的當(dāng)年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，負責(zé)擬定下一個年度的EVA預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理實施辦法，下達EVA預(yù)算指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門對企業(yè)的各項目進行預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等具體事務(wù)。EVA責(zé)任中心在協(xié)同效應(yīng)的原則上，對企業(yè)的資源進行優(yōu)化配置，將企業(yè)內(nèi)存在相關(guān)聯(lián)的單位進行整合，建立一個資源共享平臺。

（三） 深化預(yù)算控制，增強預(yù)算執(zhí)行力，完善預(yù)算獎懲制度。為了確保預(yù)算事項的有效執(zhí)行，預(yù)算編制完成后，預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)，對預(yù)算進行認真的討論分析后再批準(zhǔn)執(zhí)行，對下達的預(yù)算指標(biāo)要進行嚴(yán)格的檢查和控制，將年度預(yù)算進行分解，針對不同部門傳達各自需要的預(yù)算，預(yù)算監(jiān)控要滲透到各個預(yù)算細節(jié)和部門，保證預(yù)算目標(biāo)有效的完成。在EVA預(yù)算管理模式下，業(yè)績考評由預(yù)算管理委員會分析實際執(zhí)行情況與目標(biāo)值之間的差異，將EVA預(yù)算的考評結(jié)果和相應(yīng)的激勵機制掛鉤，做到“有指標(biāo)，有考核；有考核，有獎懲”，做到權(quán)責(zé)結(jié)合。（作者單位：1.重慶理工大學(xué)；2.重慶奉節(jié)新治小學(xué)）

參考文獻：

[1]余磊.基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建[J].財會通訊，2014（06）.

[2]王曉輝.試論企業(yè)如何構(gòu)建基于EVA的預(yù)算管控指標(biāo)體系[J].企業(yè)研究，2013（16）.

[3]盧德川.EVA導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理[J].首席財務(wù)官，2010（03）.