制造業(yè)在精益變革過程中的問題研究

張亞軍

（斯凱孚（中國(guó)）有限公司 200011）

制造業(yè)在精益變革過程中的問題研究

張亞軍

（斯凱孚（中國(guó)）有限公司 200011）

精益生產(chǎn)是20世紀(jì)起源于豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的一種生產(chǎn)管理哲學(xué)和體系，它的核心是通過消除流程中的一切不增值的活動(dòng)來最大化客戶價(jià)值，并圍繞此目標(biāo)探索和發(fā)展了一系列具體的方法，形成了一套獨(dú)具特色的管理體系。通過實(shí)施精益變革，企業(yè)可以提高生產(chǎn)力、降低成本，提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高公司盈利能力及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近年來，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越激烈，精益變革的重要性得到了廣泛的認(rèn)可，越來越多的企業(yè)開始嘗試系統(tǒng)導(dǎo)入精益管理方式，但精益管理是區(qū)別于傳統(tǒng)管理體系的一種突破性的持續(xù)改善的方法論，需要企業(yè)具備系統(tǒng)的精益思維和理論方法，并需要有豐富經(jīng)驗(yàn)的資源來實(shí)施推進(jìn)企業(yè)精益轉(zhuǎn)型，這樣精益才能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果。

精益；管理哲學(xué)；客戶價(jià)值；消除浪費(fèi)

1 緒論

1.1 目的

文章以歐美跨國(guó)企業(yè)A旗下的不同類型的制造業(yè)和臺(tái)資企業(yè)B為研究對(duì)象，闡述了在企業(yè)精益轉(zhuǎn)型過程中所面臨的六大突出問題，旨在幫助正在實(shí)施或者即將實(shí)施精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)少走一些彎路。為了確保研究對(duì)象具有一定的代表性，從地域，企業(yè)性質(zhì)，人員規(guī)模以及精益開始的時(shí)間等4個(gè)方面，分別歸類了A和B兩個(gè)模塊。A代表采用以企業(yè)自主資源推進(jìn)精益的模式，B代表的是借用外部資源推進(jìn)精益的模式，如表1所示。

表1

1.2 背景

1.2.1 國(guó)內(nèi)制造業(yè)面臨越來越大的成本壓力，人口紅利消失抬升人力成本

前十年間，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，失業(yè)人口開始大幅度減少和勞動(dòng)力資源開始得到比較充分的利用，我們切實(shí)感受到“人口紅利”對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有利影響。2015年勞動(dòng)力規(guī)模由2012年的9.37億降至9.11億，這是中國(guó)勞動(dòng)力人口連續(xù)四年絕對(duì)值下降，這意味著人口紅利趨于消失，勞動(dòng)力成本逐年快速增長(zhǎng)。

1.2.2 人民幣過去10年快速升值，直接壓縮出口企業(yè)的利潤(rùn)空間

在出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)政策下，人民幣兌美元匯率在過去10年持續(xù)升值，這對(duì)出口企業(yè)造成了極大的挑戰(zhàn)，這意味著在出口銷售價(jià)格不變的情況下，出口收匯的人民幣減少了，而采購(gòu)成本和銷售、日常管理、財(cái)務(wù)3項(xiàng)費(fèi)用逐漸增加，其結(jié)果是利潤(rùn)空間遭到極度壓縮，甚至不少企業(yè)出現(xiàn)虧損的局面，如以人為本，建立學(xué)習(xí)型組織圖1所示。

圖1

2 制造業(yè)精益變革面臨的六個(gè)關(guān)鍵問題

在最近十多年，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩，許多企業(yè)陸續(xù)采用精益管理方式幫助提升企業(yè)績(jī)效，不過這些企業(yè)是否真正感受到了精益變革給企業(yè)帶來的員工思維和能力的提升，行為方式的轉(zhuǎn)變，或者績(jī)效的改善？有一項(xiàng)研究表明精益推行失敗的概率在90～95%。精益推進(jìn)的從業(yè)者們從問題解決的角度來講更應(yīng)該問自己一個(gè)問題，為什么這么多的企業(yè)在付出了極大的努力之后卻未能成功實(shí)施企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型？文章結(jié)合作者十多年的精益從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以自己所服務(wù)的企業(yè)為基礎(chǔ)，聚焦于重要的幾個(gè)共同的因素加以詳細(xì)闡述。

2.1 管理層缺乏有效的承諾

企業(yè)精益轉(zhuǎn)型離不開管理者的支持和親自實(shí)踐，否則很多改善根本無法推行下去。而很多企業(yè)在推進(jìn)精益變革的過程中，卻忽略了這個(gè)至關(guān)重要的因素，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1.1 管理者對(duì)精益理論和實(shí)踐缺乏深刻理解和認(rèn)同感

無論是自上而下還是自下而上實(shí)施精益，都需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)實(shí)踐中對(duì)精益的核心理念有深刻的理解和體會(huì)，并且將精益改善作為一項(xiàng)重要的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略去實(shí)施。B企業(yè)在推進(jìn)前三年，多數(shù)中層管理者迫于總經(jīng)理和外部咨詢專家的壓力，未能從精益的角度理解為什么要去實(shí)施制定的改善行動(dòng)以及它能給企業(yè)帶來哪些中長(zhǎng)期的影響，從而使得推進(jìn)行動(dòng)不斷延遲，給企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成造成了負(fù)面影響。

2.1.2 管理者未能身體力行，以身作則

很多企業(yè)管理者在精益轉(zhuǎn)型過程中過于依賴持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)，被動(dòng)參與到其中，更有甚者，將持續(xù)改善全權(quán)委托下屬去執(zhí)行。缺少了管理層的身體力行，要在其他員工中貫徹推廣持續(xù)改善猶如無本之木。

2.1.3 缺乏戰(zhàn)略眼光，過分關(guān)注短期利益

精益變革過程中很多企業(yè)過分遵循了“不花錢，不增加面積”的原則，錯(cuò)誤的以為“節(jié)流”都是免費(fèi)的。任何改善勢(shì)必需要相應(yīng)的資源，或者時(shí)間，或者人力，抑或是金錢的投入，在沒有足夠預(yù)算的情況下，討論精益轉(zhuǎn)型變革是沒有意義的。

2.2 未采用適合本土企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型推進(jìn)策略

2.2.1 未做到“自下而上”和“自上而下”有機(jī)融合

自下而上是通過現(xiàn)場(chǎng)員工自主改善倒逼促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)的改革，一般在推行初期，因欠缺成熟的實(shí)施體系大多企業(yè)會(huì)選擇自下而上的方式；而自上而下則是從客戶的需求端著手，為了使產(chǎn)品以最快的速度最好的質(zhì)量快速而又穩(wěn)定通過整個(gè)價(jià)值鏈，系統(tǒng)地識(shí)別問題并加以改善。在具體實(shí)踐過程中，需要“兩手都要抓兩手都要硬”。單純的追求了自上而下，在后期實(shí)施過程中會(huì)因?yàn)榍啡绷艘痪€員工的支持而導(dǎo)致了很多實(shí)施方案未能被有效落實(shí)，而過多的追求自下而上，則導(dǎo)致很多改善無法緊扣客戶需求，使得改善的價(jià)值無法延伸到客戶端。

2.2.2 未能將“意識(shí)轉(zhuǎn)變”和“快速行動(dòng)”有機(jī)融合

A企業(yè)在推行精益前3年花了大量的資源培訓(xùn)員工對(duì)精益的理解，并寄希望于員工通過理解精益理念之后能夠自主自發(fā)參與到改善中去，然而立足于中國(guó)的本土文化，它的弊端在于未因地制宜，未使管理層看到短期明顯的財(cái)務(wù)效果，導(dǎo)致管理層對(duì)精益的感性理解停留在“過于務(wù)虛”的層次。B企業(yè)在咨詢顧問的輔導(dǎo)下，識(shí)別了很多改善點(diǎn)，可是員工未接收精益理論的基礎(chǔ)培訓(xùn)，對(duì)于為什么要推行精益并未充分理解，從而導(dǎo)致了行動(dòng)浮于表面。所以為了使精益能更接地氣，需要推進(jìn)團(tuán)隊(duì)因地制宜，在不同發(fā)展階段采取合適的推進(jìn)策略，既注重精益思維的培養(yǎng)，又要快速行動(dòng)見到成效；既要自下而上，又要自上而下，有機(jī)融合，不可偏頗。

2.3 將精益純粹的理解為一種工具

精益思想以“識(shí)別和定義客戶價(jià)值”作為核心出發(fā)點(diǎn)，并通過描繪價(jià)值流來識(shí)別那些不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。同時(shí)為了縮短交貨期，需讓增值的流程不間斷快速流動(dòng)起來，避免造成在制品的停滯和等待；在無法實(shí)現(xiàn)流動(dòng)的節(jié)點(diǎn)，通過采用拉動(dòng)的管理方式來有效管控在制品庫存，實(shí)現(xiàn)在下工序需要的時(shí)候提供合格質(zhì)量和數(shù)量的產(chǎn)品，避免制造過多的庫存，從而在不斷的改善循環(huán)中追求完美。而過度強(qiáng)調(diào)消除浪費(fèi)則在某種程度上忽視了精益思想作為一種管理哲學(xué)對(duì)“人”及其人的價(jià)值的關(guān)切，從而導(dǎo)致在精益轉(zhuǎn)型過程中許多管理者將精益單純的作為一種工具加以導(dǎo)入并使用的現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致許多人錯(cuò)誤地將精益變革等同于降成本和裁減人員。精益思想五項(xiàng)原則中的“追求完美”，重點(diǎn)在于全員參與到持續(xù)改善活動(dòng)中去，而持續(xù)改善的起點(diǎn)則是人的自我改善和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程。沒有人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程，就不會(huì)有真正意義的改善活動(dòng)。這也是為什么國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在過去20年間不斷學(xué)習(xí)豐田卻鮮有成功的原因之一：過多的單純模仿精益的工具，而忽視了最重要的因素人的培養(yǎng)和發(fā)展。

2.4 未選擇正確的變革推進(jìn)角色

在精益轉(zhuǎn)型的過程中，大部分企業(yè)會(huì)設(shè)置一個(gè)獨(dú)立的部門或者角色去專門負(fù)責(zé)改善的推進(jìn)。在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)：

2.4.1 推進(jìn)人員未正確理解精益推進(jìn)者的角色和職責(zé)

精益推進(jìn)人員作為精益變革的先鋒，既能有效培訓(xùn)企業(yè)員工，又能快速付諸實(shí)踐；既需要具備“使改善發(fā)生，不達(dá)目標(biāo)不罷休”的毅力和決心，又需要具備敢于挑戰(zhàn)當(dāng)前流程的勇氣。多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)況是，很多精益推進(jìn)者未能充分理解這個(gè)角色的要求，欠缺使命感和推動(dòng)力，簡(jiǎn)單的將此等同于日常的一份例行性事務(wù)，導(dǎo)致了很多改善事項(xiàng)在遇到問題的時(shí)候無法順利推進(jìn)下去。

2.4.2 推進(jìn)人員缺乏精益思維和精益理論的專業(yè)知識(shí)

俗話說，打鐵還要自身硬。企業(yè)要順利實(shí)現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型，需要推進(jìn)者對(duì)精益本身有深刻的理解，具有精益的思維和“細(xì)胞”，以及需要良好的專業(yè)知識(shí)，熟練掌握各種精益工具的應(yīng)用，并借助工作本身的特點(diǎn)不斷拓展知識(shí)領(lǐng)域，將持續(xù)改善的DNA深深的根植于日常的工作中，從而確保能實(shí)時(shí)響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部客戶的需求。

2.5 未建立長(zhǎng)期且有效的適合企業(yè)的改善推行體系

企業(yè)實(shí)施精益轉(zhuǎn)型一般會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)階段，如表2所示。

表2

為了培養(yǎng)“全員參與，持續(xù)改善”的企業(yè)文化，企業(yè)需要通過不斷的嘗試和實(shí)踐來建立適合自己的改善體系，它的建立可以確保：

（1）改善能夠形成清晰的套路或者模式，便于在企業(yè)內(nèi)部溝通，學(xué)習(xí)，并快速拓展和復(fù)制。

（2）不過多依賴個(gè)別人（無論顧問還是內(nèi)部資源），消除因人的變動(dòng)給改善帶來的不可持續(xù)性。

（3）同時(shí)也是企業(yè)精益轉(zhuǎn)型邁向第三階段的基礎(chǔ)和保障。

2.6 未能建立有效的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)并利用數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)是企業(yè)最具價(jià)值的資產(chǎn)之一，企業(yè)的數(shù)據(jù)質(zhì)量與業(yè)務(wù)績(jī)效之間存在著直接聯(lián)系，高質(zhì)量的數(shù)據(jù)可以使公司保持競(jìng)爭(zhēng)力。在推進(jìn)精益變革過程中，我們發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：

2.6.1 缺乏必要的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)直觀的反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。企業(yè)的三大流“物料流，信息流和現(xiàn)金流”等需要我們能夠用數(shù)據(jù)客觀且準(zhǔn)確的描繪，從而為分析提供有力的依據(jù)，而缺乏了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，改善猶如無本之木。

2.6.2 現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集體系不利于數(shù)據(jù)分析

很多企業(yè)具備了比較完善的數(shù)據(jù)收集機(jī)制，可是數(shù)據(jù)收集的系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考慮到后期數(shù)據(jù)的分析或者整合，一些很關(guān)鍵的需要收集的信息卻沒有被收集到，從而增加了數(shù)據(jù)應(yīng)用的難度。

2.6.3 缺乏將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息并進(jìn)行改善決策的能力

企業(yè)運(yùn)營(yíng)如果不能把收集的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息以便做出正確的決策，那么數(shù)據(jù)的收集基本上是沒有意義的。抓住企業(yè)需求，以改善為出發(fā)點(diǎn)，建立有針對(duì)性的數(shù)據(jù)收集體系，提高數(shù)據(jù)的分析能力，將死數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為活信息，擴(kuò)大數(shù)據(jù)價(jià)值、再輔以合理的成本，最終數(shù)據(jù)的應(yīng)用自然會(huì)為企業(yè)和客戶帶來價(jià)值。

3 制造業(yè)精益轉(zhuǎn)型的思路探索

通過以上六點(diǎn)關(guān)鍵問題的論述，希望實(shí)施精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)避免文中所談到的一些常見的問題，少走一些彎路，同時(shí)多總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并向其他企業(yè)學(xué)習(xí)，相信企業(yè)定能在精益轉(zhuǎn)型的過程中走的更加穩(wěn)健。同時(shí)為了幫助企業(yè)順利實(shí)施精益轉(zhuǎn)型，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)給出推進(jìn)過程中的一些關(guān)鍵要素，供那些即將進(jìn)行精益轉(zhuǎn)型探索或者已經(jīng)在實(shí)施的企業(yè)以參考（注：在實(shí)施過程中需要因地制宜做出調(diào)整，切不可生搬硬套），如表3所示。

表3

[1]Mike Rother&John Shook.Learning to See.1999，V1.2.

[2]Dan Jones&Jim Womack.Seeing the whole.2003，V1.1.

[3]Art Smalley.Creating Level pull.2004，V1.0.

[4]Mike Rother&Rick Harris.Creating Continuous Flow.2001，V1.0.

F273.1

A

1004-7344（2016）21-0002-02

2016-7-8