新形勢下房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略思考

張龍

【摘要】隨著我國改革進程的不斷深化，房地產(chǎn)的發(fā)展深受國家政策調(diào)控和經(jīng)濟發(fā)展的影響。房價在部分城市呈現(xiàn)下降趨勢，使得整個的房地產(chǎn)發(fā)展相較之前的火熱，發(fā)展速度有所減慢，2015年的房地產(chǎn)呈現(xiàn)復(fù)蘇乏力的形勢。面臨著當(dāng)前不斷變化的市場環(huán)境和國家政策，房地產(chǎn)需要調(diào)整自身定位，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，促進全行業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；轉(zhuǎn)型

一、我國房地產(chǎn)發(fā)展面臨的主要問題

改革開放以來，我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，在取得有目共睹的成績的同時，也存在許多問題。歸納起來，我國房地產(chǎn)目前面臨的主要問題有以下幾方面：

1、房價過高

房價格過高的原因是多方面的，商品房價格中主要包含商品房成本、稅收和開發(fā)商利潤三個方面，其中商品房的建造成本是影響其價格的主要因素，前面我們己經(jīng)論述過，商品房成本中建筑材料和建筑安裝費占總成本的33%左右，土地購置費占28%，各種配套設(shè)施建設(shè)費占26%，其它各種費用占13%，在上述成本構(gòu)成中，土地購置費和其它各種費用過高是導(dǎo)致商品房成本過高的主要原因，從土地購置費來說，由于我國大部分土地使用權(quán)并非通過招標(biāo)而獲取，許多開發(fā)商取得的土地開發(fā)權(quán)經(jīng)過了層層的倒賣而使得成本高企；從稅費來看，政府向開發(fā)商征收的名目繁多的各種費用是造成商品房成本過高的另一重要原因，許多地方政府通過各種名目來收費，如規(guī)定開發(fā)商必須去一些政府部門開設(shè)的服務(wù)部門檢驗、評估，從中收取高額的服務(wù)費。

2、生產(chǎn)方式落后，成本高

房地產(chǎn)開發(fā)離不開建筑行業(yè)，建筑施工是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)物業(yè)產(chǎn)品運作過程的重要環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)存在的問題也是房地產(chǎn)開發(fā)模式面臨的問題。我國建筑業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，仍以現(xiàn)場施工為主，施工建設(shè)采用的是半手工半機械的傳統(tǒng)模式。這種模式不僅資源利用率低、能源消耗高，不符合綠色建筑、低碳建筑的發(fā)展趨勢；而且生產(chǎn)效率低，科技含量不高，建筑生產(chǎn)周期也比較長，在伴隨著人工費不斷攀升的情況下，加重了建設(shè)成本。在建筑行業(yè)內(nèi)，質(zhì)量、進度和成本三者始終是矛盾統(tǒng)一體，相互影響，相互制約。在傳統(tǒng)建造生產(chǎn)方式下，在一定工期內(nèi)，要想降低建筑成本，就會導(dǎo)致質(zhì)量下降，還會引發(fā)合同糾紛、勞資矛盾等。房地產(chǎn)業(yè)要想獲取利潤空間，必須要解決當(dāng)前的質(zhì)量與成本問題，如何改變這種傳統(tǒng)建造模式，實現(xiàn)建筑業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，是房地產(chǎn)企業(yè)需要解決的一大問題。

3、開發(fā)樓盤層次較低

房地產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度低，幾乎沒有什么行業(yè)進入壁壘，從而造成了房地產(chǎn)開發(fā)商數(shù)量多而規(guī)模小，開發(fā)出的樓盤質(zhì)量不高，層次較低。九十年代初期，中國曾出現(xiàn)一窩風(fēng)大上房地產(chǎn)的局面，許多企業(yè)和部門紛紛投資房地產(chǎn)業(yè)、組建房地產(chǎn)公司，地價、房價被越炒越高，大家都在千方百計地通過各種手段搶地皮、爭項目，很少有公司肯在經(jīng)營管理上下工夫，這一時期的非正常發(fā)展造成中國房地產(chǎn)業(yè)散、小、亂、差的局面，并影響至今。有些企業(yè)缺乏自律意識，竭盡所能地鉆各項法律法規(guī)的漏洞，甚至置法律法規(guī)于不顧。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，近年來在消費者的各項投訴中，對商品房的投訴己上升到第一位，新聞媒體對房地產(chǎn)欺詐事件也時有曝光，長此以往，必將影響了消費者購房欲望，最終受害者是房地產(chǎn)業(yè)本身。

4、資源消耗大

一直以來，我國房地產(chǎn)業(yè)及房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈包含的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如制造業(yè)、建筑業(yè)，都存在著能耗高、資源利用率低、污染排放高等問題。隨著全球氣候變暖，人們越來越關(guān)注低碳生產(chǎn)、生活，低碳經(jīng)濟也成為了世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢。我國低碳建筑發(fā)展剛剛起步，面臨的問題還比較多，首先面臨的就是需要一套符合中國實際的可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系，低碳建筑應(yīng)滿足多大的碳排量才能符合建設(shè)要求，沒有明確的數(shù)值規(guī)定，這會導(dǎo)致低碳建筑的設(shè)計施工缺乏有效的依據(jù)。此外還有技術(shù)、資金、政府政策與監(jiān)管機制、民眾意識等問題，可以說低碳建筑的開發(fā)任重而道遠。綜上所述，我國房地產(chǎn)開發(fā)的能源、資源利用率有待增強，碳排放也需要采取有力措施落實減少，這需要我國繼續(xù)完善節(jié)能建筑的發(fā)展，大力推動綠色建筑的開發(fā)，同時積極發(fā)展低碳建筑，改善能源、資源利用率低，碳排放量高的發(fā)展現(xiàn)狀。

5、開放模式附加值低

現(xiàn)階段，短缺問題已不再是我國住房發(fā)展的主要矛盾，這一階段是房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然要經(jīng)歷的過程。雖然我國的人均住房面積2020年要達到35平方米的目標(biāo)，這些還是需要新建住房來實現(xiàn)的，但是，我國房地產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力已足夠大，這意味著傳統(tǒng)住宅市場會存在越發(fā)激烈的競爭。我國傳統(tǒng)住宅的開發(fā)模式屬于初級開發(fā)模式，操作相對簡單，資源整合少，附加值低。隨著住宅市場競爭激烈的加劇，開發(fā)企業(yè)的盈利空間勢必會降低。這就需要房地產(chǎn)企業(yè)采取措施，對傳統(tǒng)開發(fā)模式進行升級，在加強成本控制能力的同時，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力，整合有效資源，增加物業(yè)產(chǎn)品的相關(guān)配套及服務(wù)，如商業(yè)配套、養(yǎng)老服務(wù)等，提高產(chǎn)品附加值，具體采取什么樣的操作方法來實現(xiàn)盈利空間的增長，還需要房地產(chǎn)企業(yè)不斷探索與實踐。

二、房地產(chǎn)企業(yè)可選擇的發(fā)展戰(zhàn)略

面對當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在的問題，企業(yè)必須積極應(yīng)對，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，以保證企業(yè)的長遠發(fā)展。下面介紹幾種可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略：

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

做精產(chǎn)品，挖掘成本潛力，打造成本領(lǐng)先的核心競爭力。對企業(yè)全價值鏈進行成本預(yù)算控制，即從內(nèi)部價值鏈挖掘成本競爭優(yōu)勢的同時，注重外部價值鏈的協(xié)調(diào)和整合，做到內(nèi)部低成本競爭優(yōu)勢，外部規(guī)模成本效益，即企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是基于內(nèi)部低成本競爭優(yōu)勢的規(guī)模成本效益。

2、市場開發(fā)與滲透戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢在所涉及的房地產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域，如寫字樓、商業(yè)綜合體、公寓、普通住宅商品房產(chǎn)品市場做進一步的規(guī)劃，擴大對該領(lǐng)域的滲透，不斷將自己的市場份額擴大。注力目標(biāo)產(chǎn)品，滿足小市場或?qū)I(yè)市場，并以新產(chǎn)品的開發(fā)作為實施市場滲透戰(zhàn)略的心。同時應(yīng)關(guān)注以下幾點：首先，要注重市場調(diào)研，善于挖掘市場彌縫，充分把握機遇，開發(fā)消費者不斷變化的需求產(chǎn)品。二是，采取分層競爭策略，拓展專業(yè)市場，把有限的資源和能力集中到某個細分市場，避開與大企業(yè)的競爭，力爭成為這一類細分市場中的強有力的競爭者，形成獨有的企業(yè)經(jīng)營特色。三是，占領(lǐng)價值不大且規(guī)模較小的產(chǎn)品市場，避免大企業(yè)的擠壓競爭。

3、差異化戰(zhàn)略

采取差異化戰(zhàn)略是中小房地產(chǎn)企業(yè)首選的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品不僅僅是價格低廉時而向市場提供某種獨特的有價值的產(chǎn)品，就需要把企業(yè)自身和競爭對手公司區(qū)別開來。即使差異化不能使企業(yè)獲得溢價利益，但至少會滿足特定的目標(biāo)客戶群的市場需求，有利于企業(yè)細分市場銷售份額的提升。而成功的差異化效益往往會超出因產(chǎn)品獨特而追加的成本，會帶來更高的效益。另一方面差異化戰(zhàn)略還體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上，房地產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計、價格、質(zhì)量、服務(wù)等任何方面不被消費者認(rèn)可，那么就會影響產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為商品的過程，產(chǎn)品的盈利、銷售會受影響。

4、一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略以稱為垂直整合戰(zhàn)略，是指在某一企業(yè)范圍內(nèi)把技術(shù)上不同的生產(chǎn)、分銷或其他經(jīng)濟過程結(jié)合起來。其包括前向一體化與后向一體化二種類型。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身資源和能力來選定執(zhí)行，如該企業(yè)在原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了問題，那么該企業(yè)可以適度進行后向一體化發(fā)展來解決和保證企業(yè)的原料供應(yīng)。企業(yè)若要擴大自身規(guī)模，則要從去橫向兼并若干同行業(yè)企業(yè)，以實現(xiàn)規(guī)?；?，提升企業(yè)競爭力。按前面全價值鏈戰(zhàn)略思想，一體化戰(zhàn)略更多是縱向、橫向、向上一體化的全價值鏈混合的一體化戰(zhàn)略，這樣才能在優(yōu)勢價值環(huán)節(jié)提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢與能力。

5、合作戰(zhàn)略

合作戰(zhàn)略有如下的優(yōu)勢：擴大了企業(yè)合作渠道，分散風(fēng)險、減少企業(yè)的現(xiàn)有對手，迅速擴大知名度與規(guī)?；?yīng)，如與知名企業(yè)合作，“大樹底下好乘涼”，優(yōu)勢互補、提升學(xué)習(xí)與實踐的管理能力。合作戰(zhàn)略還體現(xiàn)在價值鏈集群組織的合作方面。地區(qū)規(guī)模取代內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)鏈條分工形成企業(yè)集群組織。其核心之一是中小房地產(chǎn)企業(yè)形成集群合作關(guān)系，由外部規(guī)模經(jīng)濟來代替大企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟，使中小房地產(chǎn)公司能夠享有大公司的充分信息資源，增強市場競爭力、提升自身實力。另外，中小房企業(yè)與產(chǎn)業(yè)上下游形成集群，通過相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；瘉硇纬善髽I(yè)自身的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟。

三、企業(yè)典型發(fā)展戰(zhàn)略案例

1、差異化戰(zhàn)略——以萬科為例

萬科行業(yè)領(lǐng)跑者的地位，銷售額一直處于領(lǐng)先地位，以其優(yōu)良的品牌和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)，在激烈的房地產(chǎn)市場競爭中占據(jù)主要地位。面對強有力的宏觀調(diào)控形勢，萬科宣布進軍商業(yè)地產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。萬科企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在其產(chǎn)品選擇方面。主要采取的是集中化兼少許差異化戰(zhàn)略。一直以來萬科在產(chǎn)品選擇方面，以住宅開發(fā)為主，但近兩年在豎持以住宅開發(fā)為主線的前提下，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域有所觸及。2011年6月，宣布正式進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，于多地成立商業(yè)管理公司，系統(tǒng)介紹了今后商業(yè)發(fā)展路線圖，截止目前，萬科已經(jīng)形成四大商業(yè)產(chǎn)品線，全國在建商業(yè)面積達150萬平方米。萬科轉(zhuǎn)商并非僅限于社區(qū)配套商業(yè)，而是全面大舉進軍商業(yè)地產(chǎn)。一方面，將繼續(xù)依托住宅，開發(fā)和拓展社區(qū)商業(yè)；另一方面，開發(fā)城市級綜合體商業(yè)中心以便順應(yīng)城市發(fā)展的規(guī)律。另外，萬科也在試圖進軍旅游地產(chǎn)與養(yǎng)老地產(chǎn)。萬科布局于海南三亞的度假項目是萬科發(fā)展以來涉足的第一個旅游地產(chǎn)項目。截止到2011年底，萬科已經(jīng)有十幾個旅游項目在建或即將建設(shè)。萬科也在涉足進入養(yǎng)老地產(chǎn)領(lǐng)域，截止到目前，萬科養(yǎng)老地產(chǎn)項目已經(jīng)有5個，其中長春項目是其在養(yǎng)老地產(chǎn)方面進行的最大規(guī)模投資。

2、聚焦化戰(zhàn)略——以恒大為例

恒大地產(chǎn)集團成立于1996年，專注于房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，在香港聯(lián)交所生板上市。具備國家一級房地產(chǎn)幵發(fā)資質(zhì)，連續(xù)多年榮登中國房地產(chǎn)企業(yè)10強。近兩年政府對國內(nèi)房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控走向深入，面對當(dāng)前的房地產(chǎn)市場形勢，恒大集團也適時調(diào)整戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。恒大的戰(zhàn)略選擇顯示出該企業(yè)戰(zhàn)略隨著企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動。產(chǎn)品選擇方面，進軍商業(yè)地產(chǎn)，成立恒大商業(yè)集團，逐步實施其進入商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略措施。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，開始涉足各大中心城市綜合體的開發(fā)建設(shè)，目前恒大在全國布局有200多個大型城市綜合體，覆蓋商業(yè)樓、社區(qū)中心、商業(yè)綜合體等多種商業(yè)形態(tài)。酒店。另外恒大已經(jīng)涉足旅游地產(chǎn)，在天津、昆明和南京等景觀城市投資建設(shè)的旅游地產(chǎn)項目也在有條不紊的推進，昆明恒大旅游度假區(qū)已開盤銷售。產(chǎn)業(yè)方面，成立恒大文化產(chǎn)業(yè)集團。2010年成立文化產(chǎn)業(yè)公司，下設(shè)電影、音樂等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

四、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑

1、增強企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力一般來自兩方面：一是資源；二是應(yīng)用資源的能力。應(yīng)從以下三個方面加強建設(shè)，即顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品差別化，精品化建設(shè)、加強學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力建設(shè)和強化分工與專業(yè)協(xié)作。（1）顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品差異化實際上就是企業(yè)的總體戰(zhàn)略實行差異化戰(zhàn)略。由于我國消費者對于房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品需求形式呈現(xiàn)多樣化、消費的水平也不同，并且這些不同的產(chǎn)品需求隨著經(jīng)濟、社會的發(fā)展也在不斷地變化，因此差異化的市場產(chǎn)品需求是在該行業(yè)是時刻存在的，也就是說該行業(yè)不同層次的需求，同一層次的需求均是遠遠小于飽和程度的。（2）企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)核心競爭力的一個重要的環(huán)節(jié)，因為它直接決定著一個企業(yè)應(yīng)用資源的效率問題。（3）強化專業(yè)分工與協(xié)作。全球經(jīng)濟的飛速發(fā)展主要起源于工業(yè)革命中專業(yè)的分工和寫作的出現(xiàn)，現(xiàn)代科技的突飛猛進主要也得益于學(xué)科領(lǐng)域的分工和協(xié)作，而現(xiàn)代企業(yè)之所以能成為一個集團走向國際靠的也是專業(yè)的分工和協(xié)作，因此，專業(yè)分工和協(xié)作的能力對于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，因為它直接決定著一個企業(yè)的經(jīng)營效率和效益。

2、重新定位自身角色

在戰(zhàn)略上，房企必須認(rèn)清大勢，轉(zhuǎn)變觀念，理性作為。新的形勢迫切要求房企重新界定自身的角色和定位，即從房地產(chǎn)開發(fā)商向城市運營商和服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，從“開發(fā)―銷售”型向“經(jīng)營―服務(wù)”型轉(zhuǎn)變。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要充分發(fā)揮企業(yè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，結(jié)合城市發(fā)展的特殊機遇，使開發(fā)項目能夠滿足城市居民的多層次需求，符合現(xiàn)代城市發(fā)展建設(shè)的現(xiàn)實需要。根本上解決城市化進程帶來的人口和就業(yè)矛盾。在新一輪的城市化快速發(fā)展過程中，急需開發(fā)商對城市資源進行整合、優(yōu)化、創(chuàng)新，進而取得城市資源的增值，實現(xiàn)由以往的開發(fā)地產(chǎn)、建造商住樓為主，向建設(shè)城市綜合體轉(zhuǎn)型，向城市運營、服務(wù)轉(zhuǎn)型，這也是房地產(chǎn)開發(fā)商所面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)和機遇。萬科、綠地等眾多房企已經(jīng)結(jié)合產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)，擬定“產(chǎn)城一體化”戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇區(qū)域探索自己的發(fā)展之路，初具城市運營商、服務(wù)商的形態(tài)。

3、加快房地產(chǎn)的金融化進程

一直以來，房地產(chǎn)企業(yè)最大的瓶頸是資金問題，尤其是長期的低成本資金問題。在賣方市場的情況下，可以通過快速銷售和回款等方式來解決，但是在買方市場情況下，消費者變得更加理性，地產(chǎn)開發(fā)商需要長期低成本的資金來支撐企業(yè)的長期發(fā)展。一是打造房地產(chǎn)金融能力。金融是一種融資手段，更是一種新的商業(yè)模式。房地產(chǎn)業(yè)融資一直是以銀行貸款的間接融資為主，通過發(fā)行股票、債券來融資成本又太高，因此，房地產(chǎn)業(yè)對直接融資的需求越來越強烈，開發(fā)商與銀行的深度融合發(fā)展將成為行業(yè)發(fā)展的大趨勢。二是企業(yè)要加快對接多層次資本市場。企業(yè)比較早地對接上資本市場，如通過上市，構(gòu)建企業(yè)資本市場的對接平臺，獲得更多的發(fā)展手段和機會。三是加快產(chǎn)品的資本化。商業(yè)地產(chǎn)、主題地產(chǎn)項目是資金高度密集型的運作體。商業(yè)地產(chǎn)、主題地產(chǎn)由于存在一定量的產(chǎn)業(yè)運營以及持有物業(yè)，這些物業(yè)就具有類金融的屬性。

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