中國企業(yè)究竟出了什么問題？

金煥民

中國企業(yè)今天的困難，即使沒有新經(jīng)濟的沖擊，也會如期到來?；ヂ?lián)網(wǎng)不是中國企業(yè)問題產(chǎn)生的原因，反倒是解決中國企業(yè)問題的機會。

一段時間以來，我寫了不少抨擊電商的文章，于是，就有了“保守”或“質(zhì)疑電商前景”的名號。讀者不會有錯，這是我的問題。

下面，我通過案例“以小見大”，把我一個時期以來對實體經(jīng)濟和電商的看法，結(jié)合案例歸納一下，試著讓大家明白我在說什么。

案例1：有關“競爭僵局”的論斷

2004年，我作為《銷售與市場》雜志的高級研究員，以自己的文章為主，推出了《打破競爭僵局》的封面專題和系列文章。

核心論點是，由于共同的學習和模仿進程，越來越多的行業(yè)進入整體性同質(zhì)化，其結(jié)果是產(chǎn)生“競爭的僵局”。競爭僵局導致的后果是，在激烈的競爭中沒有贏家，只有遍體鱗傷的幸存者。我分析了成因、走向和解決問題的框架。說實話，那個專題和系列問題沒有產(chǎn)生共鳴，除了我的文章，幾乎沒有跟進文章?？创@個問題必須有經(jīng)濟周期、行業(yè)周期和市場周期的理論基礎，否則，就有可能不知所云。

等中國經(jīng)濟開始下行和中國企業(yè)普遍出現(xiàn)困難時，我就后悔了，當時應該把文章投向經(jīng)濟類媒體。后來我用營銷視角寫了幾篇看待中國經(jīng)濟的文章，并在《經(jīng)濟參考報》理論版發(fā)表，它們幾乎無一例外被新華網(wǎng)、人民網(wǎng)、強國論壇和若干省市政府網(wǎng)轉(zhuǎn)發(fā)，同時也被不止一家中文核心期刊全文轉(zhuǎn)載。

不見得每個人都關心宏觀問題，但如果不能從宏觀上弄清楚，今天的大中企業(yè)很難找到出路。盡管我們也都知道研究企業(yè)方向和戰(zhàn)略時（制訂年度計劃也是一個戰(zhàn)略課題），必須弄清宏觀國民經(jīng)濟環(huán)境和中觀行業(yè)環(huán)境，中國企業(yè)第一次遭遇這個坎：之前基本上不需要或者不是特別需要弄清這些問題。但即便是各類營銷專家，能夠關心和弄清這個問題的又有多少？

我仍然在持續(xù)研究競爭僵局這個問題，所寫文章也都是圍繞這個問題展開的。因為從邏輯上，目前中國經(jīng)濟仍然是整體上處于競爭僵局之中。萬眾創(chuàng)新、“互聯(lián)網(wǎng)+”、供給側(cè)改革針對的也是競爭僵局。

比如，我說（許多人也這么說），有特色且品質(zhì)過硬的產(chǎn)品，是企業(yè)走出困境的關鍵之一，但如何做到呢？給出的措施又是老生常談。一次與劉春雄老師閑談，他講到了一些觀點。我說，你趕緊把這些寫成系列文章，這就是典型的供給學派原理。中國目前提出了供給側(cè)改革，但對于如何建立專業(yè)的供給側(cè)體系卻沒有下文。中國作為世界工廠，建立了供給側(cè)的物質(zhì)基礎，但在管理、完善和創(chuàng)新供給側(cè)方面，遠遠沒有達到先進和專業(yè)的境地，如何解決這些問題才是研究的焦點。由于研究這個太費勁，所以很少有人愿意涉及。

如果能夠從這個視角去看我的文章和觀點，會更容易理解和接受一些。

案例2：眾弟子的命運

大概是從2004年前后，我開始對還來找我求教的眾弟子耳提面命。我警告他們，如果不從野戰(zhàn)型（靠經(jīng)驗）走向參謀型（靠專業(yè)），那么職業(yè)生涯就可能會終止。原因就是各行各業(yè)會走向競爭僵局，未來的高管需要全新的思維和技能。更重要的是，“專業(yè)”將會真正成為職業(yè)的基礎——你不一定非要做出驕人業(yè)績，但從專業(yè)上一定要有做出成績的可能，而如果不專業(yè)，就一定沒有這個可能。我?guī)С龅倪@批高管事實上對宏觀經(jīng)濟環(huán)境，甚至行業(yè)走勢并不關心，遑論了解。他們也會做行業(yè)五力分析、SWOT分析，但那都是三腳貓的把戲：他們根本不知道其專業(yè)程序，根本就沒有充足的、翔實的信息支撐，根本就沒有能力從分析中發(fā)現(xiàn)新東西，只不過是用這些工具為自己的認識披件專業(yè)的外衣。

只有很少一部分人聽進去了，他們目前還在高管的位置上，并且做出了新成績。但他們中的多數(shù)已經(jīng)脫離了高管位置，只是還被曾經(jīng)的下屬稱作“某總”。他們中的一部分人還成功地與老板一起讓服務的企業(yè)壽終正寢。

而我自己從那個時候起，也脫離了曾經(jīng)的職業(yè)，進大學教書了。但這個轉(zhuǎn)型也很不成功，在大學里格格不入，沒有弄出什么名堂，但我總算沒有死在原來的職業(yè)上。我為什么沒有立足于原有職業(yè)去尋找破解競爭僵局的微觀方法？一方面，我認為多數(shù)企業(yè)一定會死，根本救不了，也不值得救；另一方面，如果逆勢而為，必然會跟企業(yè)從老板到員工產(chǎn)生激烈沖突。一個從思想上、行為上和體系上的系統(tǒng)變革，根本就不是咨詢?nèi)藛T應該干和能夠干的事。再者，我也沒有本事解決那些問題。也正是從那個時候起，我經(jīng)常說的話是：我也不知道如何讓企業(yè)走出困境，但我知道哪些舉措不足以讓企業(yè)走出困境。

知不足而后進。認識自己的不足，比改進更為困難。

上面兩個案例說明了宏觀看待問題的價值與作用。面對周期性問題和環(huán)境，宏觀或者全局是一個不可或缺的視角。

案例3：某食品公司

某食品公司曾經(jīng)是一個“小家碧玉”型的食品加工企業(yè)，有穩(wěn)定的市場和穩(wěn)定的利潤。隨著行業(yè)整合，事實上該企業(yè)已經(jīng)成為“過剩產(chǎn)能”——由于缺乏研發(fā)能力，產(chǎn)品沒有特色，既有市場呈現(xiàn)萎縮狀態(tài)。公司負責人多次向我咨詢，我的意見很明確，要么轉(zhuǎn)產(chǎn)，要么關門，死守目前的行業(yè)沒有出路。

后來我們建設了“創(chuàng)客園”。公司負責人似乎看到了希望，積極要求入園。我問他，你想解決什么問題？如果你找不到新的項目，別說是互聯(lián)網(wǎng)，就是上帝也幫不上你什么忙。

一個企業(yè)，你的產(chǎn)品得有特色，并且品質(zhì)過關，這樣才能正常經(jīng)營。如果市場足夠大，余下的只是一個市場營銷問題。如果你的意志足夠堅強，總能找到人，找到辦法打開市場。

產(chǎn)品有特色且品質(zhì)過關，需要研發(fā)支持，需要裝備和工藝支持，需要管理支持，需要人力資源支持。當然，還需要資金支持。想賺錢就得有本錢。沒有錢的老板，就如落地的鳳凰，不如雞。

在今天，有了上述這些基礎才可談發(fā)展，無論是“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”，都很現(xiàn)實，否則，別說互聯(lián)網(wǎng)，就是上帝來了，能夠救得了它嗎？

中國各行各業(yè)都存在著大批諸如此類的公司：產(chǎn)品沒有特色且質(zhì)量平平；沒有研發(fā)能力；技術、工藝和裝備與行業(yè)領導者相距甚遠；企業(yè)人力資源水平也低于行業(yè)平均水平；由于沒有完成資本積累，經(jīng)營資金捉襟見肘。

那么，這些企業(yè)應該優(yōu)先解決的就是這些。

如果它們不去努力解決上述問題，憑什么去“+互聯(lián)網(wǎng)”？互聯(lián)網(wǎng)又如何“+”它們？

在與一些大中企業(yè)交往中，我發(fā)現(xiàn)它們的領導人都很迷茫：

市場這樣低迷，這個“新常態(tài)”就是未來的常態(tài)嗎？

研發(fā)是很重要，但如何以研發(fā)立足？

互聯(lián)網(wǎng)正在影響而且未來會更深刻地影響行業(yè)與市場，該如何應對？搞了多年企業(yè)，怎么忽然就像劉姥姥進了大觀園？

這又是大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新，又是“互聯(lián)網(wǎng)+”，又是供給側(cè)改革，企業(yè)的方向在哪里？

不把這些弄清楚，在企業(yè)生存本來就困難的前提下，這一會兒風一會兒雨的，很可能就會陷入瞎折騰的境地。

在一個經(jīng)濟周期向另外一個經(jīng)濟周期過渡的時候，企業(yè)和行業(yè)面臨的是綜合變革，此時的輿論導向和問題分析是十分重要的。坐井觀天不好，一葉障目不見泰山也不好，它需要企業(yè)有宏觀視野。我們經(jīng)常講戰(zhàn)略，這個時候如果沒有一個清晰的或者大致清晰的戰(zhàn)略，企業(yè)是很難活命的。

中國企業(yè)今天的困難，即使沒有新經(jīng)濟的沖擊，那也是會如期到來的。我們在2004年前后就預見了今天（競爭僵局）?；ヂ?lián)網(wǎng)不是中國企業(yè)問題產(chǎn)生的原因，反倒是解決中國企業(yè)問題的機會，但僅僅依靠互聯(lián)網(wǎng)也是解決不了中國企業(yè)的固有問題的。這個需要想清楚。

互聯(lián)網(wǎng)解決不了問題，但在解決問題的過程中，必須緊抓互聯(lián)網(wǎng)。抓住互聯(lián)網(wǎng)未必能夠解決問題，但忽略互聯(lián)網(wǎng)一定很難綜合性解決問題。這個也是需要想清楚的。

案例4：某服裝批發(fā)個體戶

服裝類的電子商務做得最為紅火。我的一個做服裝業(yè)的晚輩卻天天守著自己的店面，對如何啟動電子商務不聞不問。盡管我是電子商務盲，但也確信他的產(chǎn)品很適合網(wǎng)上經(jīng)營。

我還專門替他咨詢了劉春雄老師，劉老師也給予了肯定回答。我讓他到我們的創(chuàng)客園開個小微公司開展電子商務，說了幾個月了，這小子仍然無動于衷。

我只能說，你小子就在那里慘淡經(jīng)營并等著關門吧！

毫無疑問，我那個晚輩想著上網(wǎng)賣產(chǎn)品，需要學習和改變的東西很多，但再多、再難也應去努力。因為那代表著他這類業(yè)務的發(fā)展方向，他那種經(jīng)營模式已經(jīng)逐步不再為市場所容。年紀輕輕不學新東西，不接受新東西，那就只能靜等淘汰。

案例5：我管理的兩家公司

我管理的兩個公司，一個是近6個億資產(chǎn)的房地產(chǎn)公司（庫存房產(chǎn)和地產(chǎn)各3個來億），一個是近3個億資金回收極其困難的小額貸款公司。

通過接手管理這兩家公司，我終于深刻理解了隔行如隔山和隔行不隔理之間的辯證法。反正我現(xiàn)在是玩不轉(zhuǎn)。我把大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新、“互聯(lián)網(wǎng)+”、供給側(cè)改革和市場營銷的十八般武藝思考了一遍，也沒有想出個所以然來。

剩下的就只有一招了：轉(zhuǎn)型。

想轉(zhuǎn)就容易嗎？總得把庫存消化點，總得把錢追回來，總得等個時機！這個時候如果簡單地變賣資產(chǎn)，立馬就得傾家蕩產(chǎn)。

所有善后工作依然得依靠那些傳統(tǒng)手段。而即便是那些傳統(tǒng)手段，由于隔行如隔山，我和我的同事也還沒有真正掌握。

這個時候誰跟我提互聯(lián)網(wǎng)思維，我就跟誰急：好好去給我把傳統(tǒng)思維弄明白，再給我談互聯(lián)網(wǎng)思維。

但我把劉老師請來了，用我那在整個中西部地區(qū)縣級市場上都算一流的寫字樓，建立了創(chuàng)客園。這個創(chuàng)客園從創(chuàng)意到開業(yè)，在縣級市場中都是一流的。

如果它能夠一直是一流的，那么我那些難題解決起來就容易得多了。因此我十分關心如何確保把創(chuàng)客園辦好，辦出特色，做成樣板，而且最好是中西部地區(qū)的樣板，因為這關系到我管理的兩個公司的生死存亡。同時，我們也準備設立一些創(chuàng)業(yè)項目。

互聯(lián)網(wǎng)雖然不能直接解決我管理的兩個公司的問題，但為我們轉(zhuǎn)型提供了可能，為解決問題創(chuàng)造了條件。

看看，我不但在積極參與新經(jīng)濟，而且對它寄予厚望！

（作者來自鄭州輕工業(yè)學院經(jīng)濟與管理學院）