物流公司全成本管理初探

馬瑛

摘 要：在競(jìng)爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，物流公司要想持續(xù)健康發(fā)展，就需要依托現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)，提高財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平。然而，目前我國許多物流公司存在成本過高、效率低下的局面。文章從全成本管理概念入手，分析了我國物流公司成本管理存在的問題和實(shí)施全成本管理的必要性，對(duì)構(gòu)建物流公司全成本管理體系提出設(shè)想，具有一定現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：物流公司；全成本管理；體系

中圖分類號(hào)：F253.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract： In the increasingly competitive market environment， the healthy development of the logistics company， it needs to rely on modern management accounting， improve the level of financial fine management. However， at present our country many logistics company exists the situation of high cost. This article obtains from the concept of total cost management， analyzes the problem of logistics cost management in our country and the necessity of implementation of full cost management， and put forward to in the construction of the logistics company the whole cost management system， has certain practical significance.

Key words： logistics company； total cost management； system

目前，物流業(yè)發(fā)展水平已經(jīng)成為衡量一個(gè)國家或一個(gè)地區(qū)核心競(jìng)爭力的重要指標(biāo)。從20世紀(jì)90年代開始，在各級(jí)政府高度重視下，我國制定了一系列物流發(fā)展的規(guī)劃和有關(guān)促進(jìn)政策，大量物流公司開始涌現(xiàn)，其專業(yè)化水平不斷提高。但與其他傳統(tǒng)企業(yè)相比，物流企業(yè)較高的成本水平導(dǎo)致了其整體效率仍然相對(duì)低下。因此，必須對(duì)物流公司進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，提高財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平。依托現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)，搭建全成本管理體系是物流公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的一種行之有效的選擇。

1 全成本管理的概念

全成本管理是企業(yè)現(xiàn)代管理方式的一種，其依據(jù)不同部門、不同層次、不同品種、不同環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及其成本收益情況，分析費(fèi)用與收入的關(guān)系，通過精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的總體控制。全成本管理的優(yōu)勢(shì)在于它擺脫了傳統(tǒng)成本管理的局限性，不再側(cè)重于核算的功能，更多地傾向于整體的管理。全成本管理模式的特點(diǎn)是對(duì)所有業(yè)務(wù)和所有員工實(shí)施精細(xì)化成本控制，是一種全面監(jiān)控成本的方式?？梢姡杀竟芾聿皇呛唵蔚撵o態(tài)管理，而是一種對(duì)成本動(dòng)態(tài)管理的方式。例如：從某個(gè)具體的部門、具體的項(xiàng)目、具體的行為出發(fā)研究成本生成的過程和運(yùn)行機(jī)理，將每個(gè)階段發(fā)生的成本都進(jìn)行歸集和計(jì)量并配以適當(dāng)?shù)目刂拼胧?/p>

2 物流公司全成本管理的必要性

2.1 物流公司成本管理存在的問題

目前，物流公司成本管理體系主要是以賬面會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考慮了營業(yè)收入、營業(yè)成本。由于缺乏全成本理念，沒有考慮按風(fēng)險(xiǎn)成本，職能部門費(fèi)用分?jǐn)偅瑢?duì)資金成本考慮可能也不夠充分，其成本項(xiàng)目和所創(chuàng)造的效益不相匹配。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

2.1.1 現(xiàn)行成本管理體系不符合配比性原則

物流公司現(xiàn)行成本管理體系是按開支范圍（屬性）進(jìn)行歸集，并未按業(yè)務(wù)類別劃分，更未區(qū)分“產(chǎn)品”①成本、管理成本以及客戶成本，因此，無法將收入和為了取得此項(xiàng)收入而發(fā)生的成本與某項(xiàng)收入正確配比，也無法將收入與管理費(fèi)用等期間費(fèi)用恰當(dāng)配比。

2.1.2 現(xiàn)行成本管理體系弱化了會(huì)計(jì)管理職能

會(huì)計(jì)系統(tǒng)所生產(chǎn)的成本數(shù)據(jù)是物流公司進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、控制以及業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。物流公司現(xiàn)行預(yù)算管理中，普遍是在制定公司利潤預(yù)算的前提下，編制成本預(yù)算，然后逐級(jí)分解下達(dá)，要求各級(jí)預(yù)算單位進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)中盡量差額完成預(yù)算，實(shí)現(xiàn)公司的利潤目標(biāo)。而物流公司現(xiàn)行成本管理體系所提供的成本數(shù)據(jù)，并沒有具體“產(chǎn)品”成本、管理成本和客戶成本的具體數(shù)據(jù)，因此，無法真實(shí)衡量具體經(jīng)營管理活動(dòng)對(duì)公司利潤所做出的真實(shí)貢獻(xiàn)?？梢?，現(xiàn)行成本管理體系無法為物流公司全面預(yù)算管理體系有效實(shí)施提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，發(fā)揮基礎(chǔ)性功能，從而弱化了會(huì)計(jì)的決策支持這一管理職能。

2.1.3 現(xiàn)行成本管理體系削減了各基層單位的績效考核作用

目前，大部分物流公司對(duì)單位進(jìn)行業(yè)績考核的常用指標(biāo)是“利潤”和“成本”指標(biāo)。如果基層單位超額完成“利潤”指標(biāo)，給與獎(jiǎng)勵(lì)，超出“成本”指標(biāo)，給予懲罰。該績效考核制度一定程度上導(dǎo)致產(chǎn)生虛假業(yè)務(wù)和虛假的會(huì)計(jì)處理，如費(fèi)用項(xiàng)目不列支出；應(yīng)攤銷項(xiàng)目不進(jìn)行攤銷；應(yīng)投資項(xiàng)目暫緩?fù)顿Y或雖投資卻不入賬等，從而使得績效考核的激勵(lì)約束作用無法真正發(fā)揮，導(dǎo)致物流公司存在大量賬外資產(chǎn)的現(xiàn)象。

2.2 開展全成本管理的必要性

2.2.1 全成本管理有利于落實(shí)物流公司發(fā)展戰(zhàn)略

物流公司根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源選擇與自身定位相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，并持之以恒的貫徹實(shí)施，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。近年來，物流公司通過設(shè)立另類投資子公司、直投子公司等方式，已經(jīng)搭建起以運(yùn)輸傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)管理、另類投資等業(yè)務(wù)為支撐的多品種、多策略、跨市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。多樣化經(jīng)營管理模式對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了新的要求，借助全成本管理體系，物流公司可以深入分析和把握各業(yè)務(wù)對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)度，同時(shí)通過對(duì)經(jīng)營結(jié)果的有效評(píng)估和驗(yàn)證，為經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整提供量化參考依據(jù)，有效支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展落實(shí)。

2.2.2 全成本管理有利于強(qiáng)化物流公司成本控制

物流公司要想開展經(jīng)營活動(dòng)，必然產(chǎn)生各種運(yùn)營成本。在保障業(yè)務(wù)有序運(yùn)行、確保市場(chǎng)競(jìng)爭力、不斷提升投入產(chǎn)出效率的基礎(chǔ)上降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)并保持成本優(yōu)勢(shì)是物流公司成本管理所追求的最高境界。物流業(yè)競(jìng)爭中日益激烈價(jià)格戰(zhàn)的背后其實(shí)是成本的競(jìng)爭，誰擁有成本優(yōu)勢(shì)，誰就能在市場(chǎng)競(jìng)爭中搶占先機(jī)。物流公司可以借助全成本管理，建立起基于成本投入的制衡機(jī)制，更好地促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門深入挖掘成本管理潛力，促進(jìn)物流公司經(jīng)濟(jì)效益的提升。

2.2.3 全成本管理有利于提高物流公司績效管理水平

物流公司以追求持續(xù)健康的價(jià)值增長為目標(biāo)。引導(dǎo)“價(jià)值增長”是物流公司績效管理的核心內(nèi)容。物流公司在績效目標(biāo)制定、績效評(píng)價(jià)以及績效目標(biāo)提升等環(huán)節(jié)，都要以“價(jià)值”為導(dǎo)向，確保各業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)與公司整體目標(biāo)一致。推行全成本管理體系，物流公司可以通過多維度成本管理和盈利分析，精準(zhǔn)衡量各業(yè)務(wù)線、各部門為公司創(chuàng)造的價(jià)值，更好地引導(dǎo)經(jīng)營單位圍繞提升公司價(jià)值為目標(biāo)開展經(jīng)營活動(dòng)。

3 物流公司全成本管理體系的構(gòu)建

全成本管理在物流公司的運(yùn)用是一個(gè)全新的理念和全新的系統(tǒng)管理工程，其總體內(nèi)容由以下四個(gè)相互聯(lián)系、相互作用、互為依托的部分構(gòu)成。

3.1 全成本預(yù)算管理體系

與傳統(tǒng)預(yù)算管理體系不同，全成本預(yù)算管理體系的前提是劃分責(zé)任中心，即物流公司按照一定標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)整體分割成若干個(gè)責(zé)任單位，每一責(zé)任單位均擁有獨(dú)自“產(chǎn)品”或自己的市場(chǎng)，而且承擔(dān)管理責(zé)任。這樣，責(zé)任主體將處于市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境之下。只有依托公司責(zé)任中心體系，通過計(jì)算責(zé)任單位的績效，支持物流公司管理層不斷提升管理決策水平，并通過對(duì)責(zé)任單位實(shí)施必要的獎(jiǎng)懲，完成企業(yè)整體目標(biāo)。一般而言，物流公司的責(zé)任單位主要有成本中心與利潤中心兩類。

成本中心指僅僅對(duì)成本控制承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心，例如董事會(huì)辦公室、行政辦公室、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等。利潤中心是指既對(duì)成本負(fù)責(zé)，又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，例如營業(yè)部，核算內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)收支、營業(yè)外收支、內(nèi)部資金收支、運(yùn)營成本等項(xiàng)目。每一類成本和收入都需要依托專門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)及管理方法進(jìn)行計(jì)量和歸集。

物流公司在劃分成本中心和利潤中心之后，需要按照不同的責(zé)任中心將總預(yù)算中的有關(guān)指標(biāo)分解，落實(shí)為各具體責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。例如，對(duì)營業(yè)部這類利潤中心而言，其主要收入來源為“運(yùn)輸收入+倉儲(chǔ)收入”，上年年末計(jì)劃財(cái)務(wù)部使用公司研究發(fā)展中心預(yù)估的下一年度物流市場(chǎng)預(yù)計(jì)交易量、預(yù)計(jì)公司的市場(chǎng)份額、運(yùn)輸（倉儲(chǔ)）費(fèi)率指標(biāo)對(duì)營業(yè)部“運(yùn)輸收入+倉儲(chǔ)收入”進(jìn)行測(cè)算，其他收入例如利息收入、流通加工等收入按照預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行測(cè)算；其成本主要包括搬運(yùn)成本、運(yùn)輸成本、物流管理成本等，物流公司按照費(fèi)用的性質(zhì)劃分為固定成本和變動(dòng)成本，固定成本根據(jù)費(fèi)用支付進(jìn)度進(jìn)行管理，變動(dòng)成本根據(jù)收入、費(fèi)用的匹配情況進(jìn)行管控。為此，全成本預(yù)算的指標(biāo)體系不再是簡單的利潤和成本，而是包括全成本利潤指標(biāo)、成本管理能力指標(biāo)、費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)等多維度、多層次的指標(biāo)體系。

3.2 全成本核算體系

全成本核算體系中的成本由直接成本和間接成本兩部分組成。直接成本形成于公司的日常經(jīng)營過程中，其源頭主要為各營業(yè)部與業(yè)務(wù)部門。全成本管理按照各利潤中心、費(fèi)用中心的責(zé)任主體劃分體系，采用營運(yùn)成本劃分方式對(duì)直接成本進(jìn)行計(jì)量與歸集。所謂運(yùn)營成本劃分，是對(duì)傳統(tǒng)核算中的“成本”進(jìn)行更為具體的細(xì)化，它提供了更加精細(xì)化的成本信息，主要服務(wù)于公司內(nèi)部經(jīng)營管理，滿足公司內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營管理需求。在將營運(yùn)成本歸集到具體成本對(duì)象的過程中，需要按照合理的標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行分配，而分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇很大程度上依賴對(duì)運(yùn)營成本屬性的判斷。依據(jù)物流公司運(yùn)營成本的自身性質(zhì)、其與業(yè)務(wù)活動(dòng)的相關(guān)性，可細(xì)化為固定成本和變動(dòng)成本進(jìn)行歸集和計(jì)量。

固定成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與業(yè)務(wù)量無關(guān)而能保持總額不變成本，即維持物流公司經(jīng)營不可避免發(fā)生（下轉(zhuǎn)第69頁）