從0到Z：用戶視角的企業(yè)生命周期

文 / 李卅立　美國(guó)南卡羅來納大學(xué)摩爾商學(xué)院副教授路　江涌　北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授

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從0到Z：用戶視角的企業(yè)生命周期

文 / 李卅立美國(guó)南卡羅來納大學(xué)摩爾商學(xué)院副教授路江涌北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授

在這個(gè)時(shí)代，基于用戶視角的企業(yè)生命周期戰(zhàn)略，比傳統(tǒng)的資源基礎(chǔ)觀戰(zhàn)略更加重要。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動(dòng)的共享經(jīng)濟(jì)和社群經(jīng)濟(jì)中，客戶成為商業(yè)模式中最重要的部分。同時(shí)，處在各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)不約而同地通過用戶驅(qū)動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，初創(chuàng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過用戶反饋和試錯(cuò)來進(jìn)行快速迭代，處于發(fā)展期的企業(yè)越來越多地采取用戶創(chuàng)新（user innovation）和產(chǎn)銷合一模式（prosumption）取得高速增長(zhǎng)，成熟期企業(yè)則最大化滿足用戶的多元化需求，衰退/轉(zhuǎn)型期的企業(yè)通過組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型（如：倒三角組織和自組織）來提升滿足用戶需求的能力。這些貫穿企業(yè)生命周期的重要戰(zhàn)略創(chuàng)新很難用資源基礎(chǔ)觀來解釋，或簡(jiǎn)單認(rèn)為是營(yíng)銷手段。理解企業(yè)戰(zhàn)略生命周期中的持續(xù)創(chuàng)新需要建立一種以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想體系。

企業(yè)生命周期可以分為四個(gè)階段： 初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退/轉(zhuǎn)型期。在前三個(gè)階段，用戶基礎(chǔ)觀和資源基礎(chǔ)觀描述的發(fā)展路徑一致，但戰(zhàn)略導(dǎo)向和重點(diǎn)不一致。在第四階段，用戶基礎(chǔ)觀和資源基礎(chǔ)觀推薦的發(fā)展路徑、戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)均不一致。

從用戶基礎(chǔ)觀角度，可以把企業(yè)生命周期的四個(gè)階段解讀為：從0到1、從1到N、從N到N+、從N+到Z。 其中，第一階段 （從0到1）的重點(diǎn)是探索用戶需求和商業(yè)模式。第二階段（從1到N）的重點(diǎn)是企業(yè)如何迅速成長(zhǎng)，挖掘行業(yè)深度，鞏固并擴(kuò)大已取得的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。第三階段 （從N到N+）關(guān)注如何在既有優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的多元化、區(qū)域擴(kuò)張和并購(gòu)整合，擴(kuò)大覆蓋的需求廣度，將企業(yè)優(yōu)勢(shì)應(yīng)用到相關(guān)領(lǐng)域。第四階段（N+到Z）有別于傳統(tǒng)的生命周期觀念，傳統(tǒng)理論認(rèn)為企業(yè)是在時(shí)間維度和行業(yè)深度組成的二維平面的規(guī)模擴(kuò)張，追求基業(yè)長(zhǎng)青和衰退期的延遲。但基于用戶基礎(chǔ)觀的從N+到Z的過程強(qiáng)調(diào)：企業(yè)生命周期是多維的、可輪回的，企業(yè)只有在多維空間中探索轉(zhuǎn)型與自我更新，才能在時(shí)間跨度、行業(yè)深度、需求廣度三個(gè)維度上生生不息。如果說傳統(tǒng)的基業(yè)長(zhǎng)青觀念追求的是木秀于林，那么基于用戶基礎(chǔ)觀的從N+到Z更多強(qiáng)調(diào)不斷改善企業(yè)基因，向新的頂峰 （Zenith）沖擊，體現(xiàn)了戰(zhàn)略上從二維視角到多維視角的轉(zhuǎn)變。（表1）

表1　資源基礎(chǔ)觀和用戶基礎(chǔ)觀對(duì)比分析

企業(yè)初創(chuàng)期——從 0到1

資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是一個(gè)企業(yè)資源從無到有的過程，而用戶基礎(chǔ)觀認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是識(shí)別和挖掘目標(biāo)客戶需求并為之提供解決方案的過程。用通俗語言來說，資源基礎(chǔ)觀建議創(chuàng)業(yè)者“沒有金剛鉆，別攬瓷器活”，而用戶基礎(chǔ)觀鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者先尋找有什么瓷器活可以做，再想辦法獲得順手的金剛鉆，也可以說是“沒有瓷器活，別拿金剛鉆”。

正如精益創(chuàng)業(yè)大師史蒂芬·布蘭克（Steven Blank）所提出的，精益創(chuàng)業(yè)可以分為用戶探索、用戶驗(yàn)證、用戶生成、企業(yè)運(yùn)營(yíng)4個(gè)步驟。在創(chuàng)業(yè)四步法中，史蒂芬·布蘭克明確提出了，初創(chuàng)企業(yè)并不是大企業(yè)的縮小版。也就是說，以資源為焦點(diǎn)，為大企業(yè)量身定做的戰(zhàn)略思維和工具對(duì)初創(chuàng)企業(yè)并不適用。資源基礎(chǔ)觀可以用一句西方俗語來體現(xiàn)：有了錘子，看到什么都是釘子。然而現(xiàn)實(shí)中，用戶需求不是以創(chuàng)業(yè)者主觀想象或者創(chuàng)業(yè)者資源所決定的，而是需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者不斷通過用戶探索來發(fā)掘的。

《精益創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)》作者莫瑞亞（Ash Maurya）在商業(yè)模式畫布的基礎(chǔ)上，進(jìn)行改良設(shè)計(jì)出精益創(chuàng)業(yè)畫布（lean canvas）。莫瑞亞認(rèn)為，商業(yè)模式畫布的一些模塊并不能高效地幫助初創(chuàng)企業(yè)去發(fā)現(xiàn)、檢驗(yàn)和滿足客戶需求。他去掉了有關(guān)企業(yè)資源的內(nèi)容，包括關(guān)鍵資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)和重要合作伙伴，取而代之以發(fā)現(xiàn)和解決客戶問題、提供解決方案和反饋學(xué)習(xí)的模塊，包括用戶問題、解決方案、獨(dú)特賣點(diǎn)和關(guān)鍵指標(biāo)等。

從商業(yè)模式畫布到精益創(chuàng)業(yè)畫布的變化，反映出創(chuàng)業(yè)的資金門檻和技術(shù)門檻逐漸降低，而初創(chuàng)企業(yè)尋找值得解決的問題 （problem finding）和挖掘潛在用戶需求的難度提高，并成為創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵。正如美國(guó)著名發(fā)明家查爾斯·凱特靈（Charles Kettering）所說“一個(gè)問題只要能夠清晰地表述，就已經(jīng)解決了一 半（A problem well stated is a problem half solved）”，資源基礎(chǔ)觀所關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵資源只有在創(chuàng)業(yè)者明確了所要解決的問題（problem solving）之后才變得重要。

簡(jiǎn)而言之，用戶基礎(chǔ)觀對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的啟示是，創(chuàng)業(yè)的核心不是尋求和獲取資源，而是發(fā)現(xiàn)并解決用戶面臨的問題。與其說建立企業(yè)是創(chuàng)業(yè)的目的，倒不如說是解決用戶問題過程的副產(chǎn)品。從用戶基礎(chǔ)觀角度看，建立企業(yè)的必要性來自企業(yè)這種組織形式能夠更好地保護(hù)創(chuàng)業(yè)者的利益，從而提高創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)和滿足用戶需求的積極性。由于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是缺一不可的，所以用戶基礎(chǔ)觀和資源基礎(chǔ)觀互為補(bǔ)充，前者強(qiáng)調(diào)如何高效地發(fā)現(xiàn)需要解決的問題，而后者強(qiáng)調(diào)整合資源和解決問題。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的前提。因此，用戶基礎(chǔ)觀是適合企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段實(shí)現(xiàn)從0到1突破的戰(zhàn)略理論。

企業(yè)成長(zhǎng)期—— 從1 到N

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，企業(yè)在初創(chuàng)階段發(fā)現(xiàn)滿足用戶需求的模式后，在成長(zhǎng)階段只需關(guān)注擴(kuò)大企業(yè)的資源基礎(chǔ)，迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化以降低成本，同時(shí)控制稀缺資源以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。毋庸置疑，這種觀念在工業(yè)時(shí)代通常是適用的，但卻忽略了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代滿足用戶需求的激烈競(jìng)爭(zhēng)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合，企業(yè)在成長(zhǎng)期也需要不斷將用戶需求融入企業(yè)價(jià)值體系的塑造中。

實(shí)際上，企業(yè)在初創(chuàng)期面對(duì)的用戶往往是技術(shù)愛好者或產(chǎn)品嘗鮮者，而主流市場(chǎng)用戶往往是實(shí)用主義或保守主義者。進(jìn)入成長(zhǎng)期后，不能簡(jiǎn)單地復(fù)制初創(chuàng)期的產(chǎn)品和模式，而是要不斷根據(jù)主流市場(chǎng)用戶的需求進(jìn)行調(diào)整。在初創(chuàng)期，企業(yè)針對(duì)的往往是某個(gè)利基市場(chǎng)，“一根針捅破天”。進(jìn)入成長(zhǎng)期，不僅僅要考慮把初創(chuàng)期的“1”做深，而且要考慮如何把1變成2，并最終變成N。這個(gè)過程中需要不斷和用戶進(jìn)行溝通互動(dòng)，了解用戶未被滿足的相關(guān)需求，在成長(zhǎng)過程中持續(xù)驗(yàn)證和迭代企業(yè)的用戶價(jià)值主張。因此，用戶基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)：企業(yè)成長(zhǎng)期的驅(qū)動(dòng)力不是靠簡(jiǎn)單的資源疊加，而是要通過持續(xù)創(chuàng)新調(diào)整成長(zhǎng)軌跡和增加成長(zhǎng)推力，而用戶需求是企業(yè)成長(zhǎng)期創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿碓础?/p>

尤其是身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，都會(huì)有巨大的危機(jī)感——這里產(chǎn)品和用戶需求變化之快，對(duì)研發(fā)技術(shù)能力依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠(yuǎn)的第一，甚至什么都沒做錯(cuò)，只要用戶沒興趣了，都會(huì)很快被淘汰。實(shí)際上，這種危機(jī)感并不只存在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多傳統(tǒng)制造行業(yè)如手機(jī)、家電、造船、鋼鐵等也面臨快速的用戶需求變化，興也勃焉，亡也忽焉。

傳統(tǒng)價(jià)值鏈沒有直接標(biāo)明用戶的位置，用戶參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式往往是受營(yíng)銷活動(dòng)的影響而被動(dòng)改變支付意愿。而營(yíng)銷只是企業(yè)傳統(tǒng)價(jià)值鏈的一個(gè)部分，側(cè)重在銷售渠道和售后服務(wù)中與客戶互動(dòng)并增加客戶的支付意愿。隨著技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)可以更好地與客戶在多層面上進(jìn)行互動(dòng)。這些互動(dòng)并不停留在營(yíng)銷或客服環(huán)節(jié)，甚至不再局限于企業(yè)價(jià)值鏈的其他基本活動(dòng)，而是向價(jià)值鏈的支持活動(dòng)中延伸。比如說，企業(yè)創(chuàng)新不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而是越來越多地通過用戶創(chuàng)新 （user innovation）和開源創(chuàng)新 （open innovation）等形式，把用戶直接引入企業(yè)價(jià)值體系的創(chuàng)新環(huán)節(jié)。

類似的，用戶基礎(chǔ)觀也會(huì)影響企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，比如青島紅領(lǐng)集團(tuán)通過建立大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對(duì)用戶信息進(jìn)行更好的綜合利用，搭建智能制造平臺(tái)體系。以Zappos為代表的合弄制改革中，高管放棄公司決策中的相當(dāng)大部分權(quán)利，賦予每一位員工充分發(fā)揮創(chuàng)意靈感的空間，使員工能在自由組合成的小組中選擇自己的職務(wù)和目標(biāo)，更好地滿足用戶需求。

用戶基礎(chǔ)觀已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)營(yíng)銷學(xué)和資源基礎(chǔ)觀的范疇，提供了一個(gè)從用戶角度審視企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的新視角。

再如，全球創(chuàng)新設(shè)計(jì)領(lǐng)先企業(yè)洛可可設(shè)計(jì)集團(tuán)在從初創(chuàng)期到成長(zhǎng)期的過程中曾走了一段彎路：公司成立后不久，業(yè)務(wù)開始快速增長(zhǎng)，創(chuàng)始人賈偉為了提高設(shè)計(jì)效率，把原本由一個(gè)設(shè)計(jì)師完成的工作細(xì)分為包括43個(gè)環(huán)節(jié)的“切片式”設(shè)計(jì)流水線。雖然“切片式”設(shè)計(jì)流程提高了效率，更大程度上利用了公司的“資源”（設(shè)計(jì)師），洛可可也很快從20人發(fā)展到70人，但流水線式的設(shè)計(jì)降低了公司對(duì)顧客多樣化需求的反應(yīng)能力。經(jīng)過權(quán)衡利弊，洛可可的公司架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)胞組織集合體，由若干個(gè)不超過7名成員的細(xì)胞體組成，直接面對(duì)用戶，而公司也通過更好地滿足用戶需求獲得更大的發(fā)展。

可見，用戶基礎(chǔ)觀已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)營(yíng)銷學(xué)和資源基礎(chǔ)觀的范疇，提供了一個(gè)從用戶角度審視企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的新視角。

手術(shù)時(shí)間：切口分離扁桃體上極至扁桃體窩內(nèi)止血為止；術(shù)中出血量：吸引器中血量+稱重止血棉，分別劑量?jī)蓚?cè)扁桃體；疼痛程度：采用視覺模擬評(píng)分法（VAS）評(píng)估術(shù)后疼痛程度，分值為0（表示無痛）～10分（表示最劇烈疼痛），患者憑感覺在長(zhǎng)約10cm的直線上標(biāo)記；傷口愈合時(shí)間：扁桃體窩白膜脫落時(shí)間。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略思路，從依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，到積極發(fā)揮用戶協(xié)同效應(yīng)，利用共享經(jīng)濟(jì)或場(chǎng)景經(jīng)濟(jì)打造生態(tài)體系。

企業(yè)成熟期—— 從N到N+

企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)過高速發(fā)展之后增長(zhǎng)速度勢(shì)必會(huì)放緩，進(jìn)入成熟期。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為，進(jìn)入成熟期的企業(yè)應(yīng)該考慮將自身的核心資源如品牌、資金、人才等運(yùn)用到相關(guān)業(yè)務(wù)中，實(shí)現(xiàn)行業(yè)和區(qū)域多元化，發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（economies of scope）。

驅(qū)動(dòng)企業(yè)多元化的戰(zhàn)略要素長(zhǎng)期以來一直是戰(zhàn)略管理學(xué)科所關(guān)注的重要課題。從“產(chǎn)業(yè)環(huán)境-結(jié)構(gòu)-績(jī)效”框架的角度來看，企業(yè)之所以多元化，是因?yàn)榭梢酝ㄟ^多元化擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)溢價(jià)能力。從資源基礎(chǔ)觀來看，企業(yè)多元化是為了更好地利用重要的無形資產(chǎn)。例如，本田公司利用發(fā)動(dòng)機(jī)制造能力的核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行相關(guān)多元化，繼汽車之后，在摩托車、摩托艇、小型飛機(jī)等領(lǐng)域均獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而，除了資產(chǎn)方面的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)也可以通過客戶/需求協(xié)同（customer/user synergy）來實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)的多元化。從上世紀(jì)80年代起，一些學(xué)者就開始探討企業(yè)如何通過客戶來獲得協(xié)同效應(yīng)。這種協(xié)同效應(yīng)主要來自三種機(jī)制：

首先，利用產(chǎn)品組合滿足客戶多層次和不同類型的需求。學(xué)者約菲（Yoffie）解釋了蘋果公司如何通過跨產(chǎn)品兼容性獲得客戶協(xié)同效應(yīng)：因?yàn)榭蛻艏扔袑?duì)音樂播放器硬件的需求，也有對(duì)音樂內(nèi)容的需求。蘋果將iPod音樂播放器和iTunes商店通過FairPlay數(shù)字版權(quán)管理系統(tǒng)進(jìn)行融合，從而實(shí)現(xiàn)了硬件設(shè)備和內(nèi)容的無縫銜接，通過多元化很好地利用這種客戶協(xié)同效應(yīng)，獲得了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其次，利用產(chǎn)品組合幫助用戶降低購(gòu)買產(chǎn)品和獲取信息成本。例如，一些金融服務(wù)企業(yè)提供保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄、投資等多項(xiàng)金融業(yè)務(wù)，降低了用戶獲取理財(cái)產(chǎn)品信息和購(gòu)買服務(wù)的成本，更好地滿足了用戶的理財(cái)需求。

第三，利用平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)幫助用戶降低產(chǎn)品價(jià)格和信息獲取成本。平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以減少企業(yè)接觸和維護(hù)客戶的成本，同時(shí)能夠幫助客戶獲得更多的選擇和更大的收益，提高購(gòu)買意愿，促進(jìn)公司多元化。股票和大宗商品市場(chǎng)如此，亞馬遜和阿里巴巴更是如此。

用戶基礎(chǔ)觀為我們理解企業(yè)在成熟期如何進(jìn)行多元化提供了新的思考角度。換句話說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略思路，從依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)（economies of scale/scope）實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，到積極發(fā)揮用戶協(xié)同效應(yīng)，利用共享經(jīng)濟(jì)或場(chǎng)景經(jīng)濟(jì)（economies of sharing/ surroundings） 打造生態(tài)體系，真正做到大樹底下好乘涼。

企業(yè)衰退/轉(zhuǎn)型期——從N+到Z

企業(yè)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和成熟期之后，將自然而然地迎來傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的衰退期。百年老店柯達(dá)的破產(chǎn)、諾基亞被收購(gòu)等案例無不在證實(shí)著這一點(diǎn)。然而，另外一些企業(yè)卻能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中成功轉(zhuǎn)型，在新的領(lǐng)域涅槃重生。例如，當(dāng)年與柯達(dá)公司齊名的富士公司沒有因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)的崛起而銷聲匿跡，而是不斷地通過開放式創(chuàng)新，在2014年實(shí)現(xiàn)銷售額2.5萬億日元、利潤(rùn)1 724億日元的歷史紀(jì)錄。

要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與重生，企業(yè)需要探索新的用戶需求，并以用戶需求導(dǎo)向作為羅盤，在轉(zhuǎn)型過程中殺出重圍。企業(yè)轉(zhuǎn)型被安迪·格魯夫形容為死亡之谷，因?yàn)槠髽I(yè)需要敢于放棄已有的核心資源，重新發(fā)掘甚至創(chuàng)造用戶需求。也就是要有破釜沉舟的舍，才能有東山再起的得。

傳統(tǒng)管理觀念，特別是基于資源基礎(chǔ)觀的觀念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)資源利用中有兩個(gè)“A”，也就是資源獲取 （Resource acquisition） 與資源積累 （Resource accumulation），但這樣的基業(yè)長(zhǎng)青很容易被顛覆。如果我們把戰(zhàn)略考量的側(cè)重點(diǎn)換到以用戶需求為中心來思考企業(yè)資源，那就需要理解資源利用中的另一個(gè)重要的“A”，即資源放棄（Resource abandonment）。

在衰退/轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要學(xué)會(huì)改變資源獲取和積累的慣性，把資源作為滿足用戶需求的手段而不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的。在單一領(lǐng)域的基業(yè)長(zhǎng)青，不如做到在多維空間的生生不息，允許企業(yè)經(jīng)歷枯榮期，不斷嘗試新的領(lǐng)域，探索新的用戶需求。比如，哥本哈根皮草這個(gè)成立于20世紀(jì)30年代集皮草養(yǎng)殖與拍賣為一體的老牌公司，前些年由于奢侈品原材料供應(yīng)短缺和來自動(dòng)物保護(hù)機(jī)構(gòu)的質(zhì)疑，陷入了增長(zhǎng)停滯。哥本哈根皮草主動(dòng)尋找“80后”為新的用戶群體，讓皮草走下“奢侈品”的舞臺(tái)，并通過市場(chǎng)需求分析，將皮草設(shè)計(jì)成為鑰匙扣、圍巾和靠墊等家居飾品，讓皮草融入日常生活。同時(shí)，通過打造移動(dòng)終端的APP，讓銷售環(huán)節(jié)更好地與用戶連接。哥本哈根皮草副總裁肯尼斯·洛貝格（Kenneth Loberg）說：我們已經(jīng)從皮草1.0時(shí)代進(jìn)入了皮草2.0時(shí)代。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，永遠(yuǎn)都是強(qiáng)中更有強(qiáng)中手。要想從東山之頂?shù)巧咸┥街畮p，就一定要先有下山的勇氣和過程。企業(yè)要想真正做到生生不息，就一定要能夠在不同的起點(diǎn)重新出發(fā)，根據(jù)新的用戶需求，自我更新，重新識(shí)得方向，向下一座頂峰沖擊，做到從N+到Z。