重塑創(chuàng)新從治理結(jié)構(gòu)入手

編譯/朱雨晴

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重塑創(chuàng)新從治理結(jié)構(gòu)入手

編譯/朱雨晴

數(shù)字時(shí)代，什么樣的治理結(jié)構(gòu)能夠確保公司敏捷反應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新？

標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P500）公司平均壽命的持續(xù)下降表明，大公司在保持市場領(lǐng)先趨勢的同時(shí)具有高成長性，變得越來越難了。另一方面，數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展使得新興企業(yè)更容易進(jìn)入老牌巨頭們占據(jù)的市場。

企業(yè)必須適用一些新的假設(shè)和原則才能生存和發(fā)展。在如今的商業(yè)環(huán)境中，幾乎每家公司都成了科技公司，這就解釋了為什么聰明的公司越來越多地試圖通過重組的方式讓自己更加靈活、創(chuàng)新、反應(yīng)敏捷。能夠找回“初創(chuàng)的感覺”而重塑自己的企業(yè)，才是對未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)做了最好的準(zhǔn)備。

“保姆困境”的形成

大公司在其生命周期中，會(huì)很快失去原本的創(chuàng)業(yè)精神。它們?yōu)槭裁磿?huì)失去敏捷性？

第一個(gè)原因在《史蒂夫·喬布斯：失去的采訪》中提到過。在這部紀(jì)錄片中，喬布斯解釋說，那些已經(jīng)占據(jù)了市場壟斷地位的公司，本質(zhì)上是靠銷售和營銷人員來運(yùn)營的。它們的成功不依賴于顛覆性創(chuàng)新以及新產(chǎn)品和流程，而是依賴具有成本效益的銷售和營銷策略。一旦這些公司忘了如何開發(fā)和引進(jìn)具有突破性的新技術(shù)，失敗也就不可避免。

第二個(gè)原因是，這些公司漸漸發(fā)現(xiàn)，招聘并留住優(yōu)秀人才越來越難，這些優(yōu)秀的人才更熱衷于去熱門的初創(chuàng)企業(yè)工作。

最后，即使是“產(chǎn)品人”參與決策流程，研發(fā)機(jī)構(gòu)也會(huì)對第三方參與研發(fā)的技術(shù)缺乏接受度，總認(rèn)為這不是自己研發(fā)的。如果不加以控制，這種趨勢會(huì)導(dǎo)致公司只專注于基于現(xiàn)有技術(shù)的增量創(chuàng)新，最終導(dǎo)致消亡。

在以數(shù)字技術(shù)為主導(dǎo)的時(shí)代，企業(yè)生命周期更短，面向產(chǎn)品流程和長遠(yuǎn)思考的企業(yè)文化是成功的關(guān)鍵。在這里，問題的關(guān)鍵就是如何將投資人、管理者和員工之間的關(guān)系概念化。目前的上市公司中，這個(gè)關(guān)系往往是基于代理關(guān)系或機(jī)構(gòu)層級的，使得員工、管理者和投資人都關(guān)注短期績效而非長遠(yuǎn)發(fā)展。

羅德·霍夫曼（Reid Hoffman），領(lǐng)英的創(chuàng)始人之一，在《聯(lián)盟：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的管理人才》一書中，介紹了一種重構(gòu)員工和管理者之間關(guān)系的方法——以聯(lián)盟為基礎(chǔ)的關(guān)系。他提出了一個(gè)模型，重建員工的信任度和忠誠度，并建立激勵(lì)機(jī)制使得員工更具創(chuàng)新精神。

管理者與員工聯(lián)盟關(guān)系建立的三個(gè)支柱：

核心支柱是公司機(jī)制，讓企業(yè)去雇傭那些真正合適的員工，而不是優(yōu)秀的“流水的兵”。

第二個(gè)支柱是關(guān)注組織外部員工網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)建。

第三個(gè)支柱是公司建立自己的社交網(wǎng)絡(luò)與前雇員保持長期的關(guān)系。

這種雇主-雇員之間的聯(lián)盟在一些社區(qū)如硅谷已經(jīng)建立起來。網(wǎng)絡(luò)和連接的建立對于公司及其員工的成功都至關(guān)重要。

一個(gè)不太被提到但類似的趨勢是，投資人意識到當(dāng)他們將經(jīng)理人和股東之間的關(guān)系固化為一種等級制度時(shí)，就在公司內(nèi)部創(chuàng)造出了一種短期心態(tài)，對分紅和股票回購的需求也就更強(qiáng)烈。

讓投資人卷入的最佳方式就是頻繁地與他們分享、交流信息。這些信息并非與過去年度和季度財(cái)務(wù)報(bào)表的表現(xiàn)相關(guān)，因?yàn)檫^去的績效并不意味著未來的成功。相反地應(yīng)該是一些更具前瞻性的指標(biāo)，再補(bǔ)充一些對市場有用的歷史數(shù)據(jù)。對于未來的績效來說，有些屬性非常關(guān)鍵，包括客戶滿意度、員工參與度、新產(chǎn)品和新工藝、產(chǎn)品創(chuàng)新和新市場進(jìn)入等。

這種協(xié)同模式理論聽起來不錯(cuò)，但實(shí)踐起來很難，這主要是由于公司治理領(lǐng)域中存在的規(guī)則制定的問題。如果我們相信，那些公共市場的投資者就是更關(guān)注企業(yè)股價(jià)的短期績效的話，嚴(yán)格遵守公司治理框架以保護(hù)投資者的短期利益就可能會(huì)對上市公司的長期增長和創(chuàng)新產(chǎn)生不利影響。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型的保姆文化就是對短期需求的過分強(qiáng)調(diào)。企業(yè)律師、會(huì)計(jì)師、審計(jì)師這些公司治理中介，通常被認(rèn)為是保守的、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的。他們傾向于推薦一個(gè)樣板化的安排和“最佳實(shí)踐”，而不是為客戶提供定制化的服務(wù)和更優(yōu)化的組織方案。因此有人認(rèn)為，中介機(jī)構(gòu)是保姆文化形成的部分原因。

那么，如何在創(chuàng)新的同時(shí)避免保姆文化？答案非常簡單——學(xué)習(xí)世界上最具創(chuàng)新能力的企業(yè)。是什么讓這些公司在今天的環(huán)境中蓬勃發(fā)展并保持領(lǐng)先優(yōu)勢？研究發(fā)現(xiàn)了一些共同點(diǎn)，如下所述。

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型的保姆文化就是對短期需求的過分強(qiáng)調(diào)。企業(yè)律師、會(huì)計(jì)師、審計(jì)師這些公司治理中介被認(rèn)為是保姆文化形成的部分原因。

來自“創(chuàng)新溢價(jià)”的觀察

我們發(fā)現(xiàn)，高創(chuàng)新型的企業(yè)是通過它們產(chǎn)品導(dǎo)向型的企業(yè)文化脫穎而出的。在Fast Company 2015名單上出現(xiàn)的公司中，76%是私有或非上市公司。更重要的是，大多數(shù)在榜的公司（67%）通過建立規(guī)章制度來允許創(chuàng)始人（或家族）像運(yùn)營一家私人企業(yè)一樣去經(jīng)營這家公司（如阿里巴巴）。這似乎證明了高創(chuàng)新型企業(yè)中扁平化組織結(jié)構(gòu)的重要性。在寬松的組織里創(chuàng)新的步伐要比在多層次結(jié)構(gòu)的組織中快得多。

然而Fast Company排行榜并沒有足夠的數(shù)據(jù)來說明這些上榜企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)?！陡２妓埂诽峁┑?014年世界上最具創(chuàng)新的公司排行榜更能說明問題?！陡２妓埂钒駟紊系墓竞w的行業(yè)更為廣泛（尤其在石油天然氣和金融行業(yè)），地域分布上也涵蓋了美洲、亞洲、歐洲和非洲（Fast Company榜單主要集中在美國）。

圖1　不同企業(yè)CEO特質(zhì)分布

《福布斯》通過公司的創(chuàng)新溢價(jià)——現(xiàn)有產(chǎn)品和流程所產(chǎn)生的市值，與現(xiàn)金流現(xiàn)值之間的差額——進(jìn)行排名，來預(yù)計(jì)這些公司將推出下一個(gè)大的創(chuàng)新。對創(chuàng)新產(chǎn)品和流程引入的期望越高，溢價(jià)就越高。

CEO：外部還是內(nèi)部當(dāng)馬克·安德里森（Marc Andreessen）——網(wǎng)景（Netscape）公司的合伙創(chuàng)始人在2009年宣布和他的合伙人本·霍華茲（Ben Horowitz）成立新公司的時(shí)候，他在博客中寫道：我們非常希望創(chuàng)始人能成為新公司的CEO。這個(gè)偏好背后的基本原理是，近幾年最成功的技術(shù)公司往往都是經(jīng)過創(chuàng)始人數(shù)十年的經(jīng)營的，如亞馬遜的杰夫·本佐（Jeff Bezos）、蘋果的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和戴爾的邁克爾·戴爾（Michael Dell）等。

因?yàn)樗麄円庾R到，創(chuàng)始人比職業(yè)經(jīng)理人更擅長發(fā)現(xiàn)、開發(fā)并規(guī)?；庐a(chǎn)品和新的解決方案。他們能夠很輕易地發(fā)現(xiàn)被職業(yè)經(jīng)理人忽略的創(chuàng)新點(diǎn)。然而，在創(chuàng)始人面臨這樣一個(gè)新角色時(shí)，他們往往缺乏動(dòng)力去長期帶領(lǐng)并密切監(jiān)控公司。原因很簡單：他們不再親自接觸到公司的股東和其他利益相關(guān)者。降低成本、增加營收而不是創(chuàng)新和顛覆成為企業(yè)未來成長與發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。我們并非要忽略運(yùn)營、銷售與市場，而是強(qiáng)調(diào)這些應(yīng)該圍繞一個(gè)天才CEO去建立。

當(dāng)然，并非每一個(gè)創(chuàng)始人都能成為成功的、有遠(yuǎn)見的CEO。2014年，78%績效卓越的公司的CEO來自其內(nèi)部人員。這些內(nèi)部人員通常表現(xiàn)出對公司更深的感情，也更愿意作出承諾，同時(shí)他們也更注重員工的利益和現(xiàn)有的企業(yè)文化。這并不是說，外部聘用的CEO就一定會(huì)失敗。IBM就是一個(gè)很成功的例子。他并沒有拆分或破壞IBM獨(dú)有的企業(yè)文化，而是通過連接不同的單位、部門和國家機(jī)構(gòu)來重新布局并最終取得了卓越的成效。

為了能夠更好地理解和評估這些優(yōu)秀CEO的特點(diǎn)和品質(zhì)，研究人員又補(bǔ)充搜集了一些信息。為了保證公司間數(shù)據(jù)的可比性，信息按照三個(gè)獨(dú)立的時(shí)間段進(jìn)行劃分：25年以內(nèi)，25～50年和50年以上。在IPO之后25年以內(nèi)的公司中，創(chuàng)始人擔(dān)任的CEO扮演著重要的角色，他們在公司內(nèi)有顯著的控制權(quán)或股權(quán)。并且隨著公司IPO年限的增長，會(huì)更多地使用內(nèi)部CEO，外部CEO只會(huì)在相當(dāng)少的公司出現(xiàn)。而這些內(nèi)外部的CEO都表現(xiàn)出前瞻性、產(chǎn)品導(dǎo)向型以及與所有者保持平等的伙伴關(guān)系的特點(diǎn)。最終，產(chǎn)品型CEO在這些《福布斯》榜單上的公司中起到了主導(dǎo)性的作用。

隨著公司 IPO 年限的增長， 會(huì)更多地使用內(nèi)部 CEO。產(chǎn)品型 CEO 在《福布斯》榜單公司中起到了主導(dǎo)性的作用。

董事會(huì)：強(qiáng)調(diào)多樣性和流動(dòng)性盡管政策制定者通常會(huì)強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)督上的作用，但《福布斯》榜單上的數(shù)據(jù)表明董事會(huì)在新產(chǎn)品、新流程的創(chuàng)造上也發(fā)揮了重要作用。

現(xiàn)有研究已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了在董事會(huì)席位中擁有風(fēng)險(xiǎn)資本家的重要性（他們更關(guān)注產(chǎn)品周期）。風(fēng)險(xiǎn)資本家可以協(xié)助一個(gè)成熟公司的管理層通過規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)、高校以及其他研究機(jī)構(gòu)建立開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略。

圖2　不同企業(yè)獨(dú)立董事特質(zhì)分布

表1　創(chuàng)新的投資者關(guān)系策略

我們調(diào)查樣本中的大多數(shù)公司，董事會(huì)中不僅包括具有一般管理和全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識的獨(dú)立成員（如前首席執(zhí)行官，業(yè)務(wù)顧問和私人股本投資者等），還包括以合規(guī)為導(dǎo)向的成員，如會(huì)計(jì)師、核算師和律師。最重要的是，董事會(huì)還選擇了具有豐富的產(chǎn)品、產(chǎn)品周期知識和創(chuàng)新能力的個(gè)人作為其成員。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，董事會(huì)成員里技術(shù)專家的數(shù)量要多于市場銷售經(jīng)驗(yàn)豐富的成員，能夠?yàn)槎聲?huì)帶來視野和激情。更有趣的是，《福布斯》排行榜前50名的企業(yè)平均有兩名產(chǎn)品導(dǎo)向型的董事會(huì)成員，而排在后50名的企業(yè)則是平均一名。

董事會(huì)的組成取決于公司的所有制結(jié)構(gòu)，在一個(gè)所有權(quán)分散的結(jié)構(gòu)里會(huì)有多于平均數(shù)量的產(chǎn)品周期專家。在高度管控的公司，管理層對于產(chǎn)品創(chuàng)新和發(fā)展的決策往往會(huì)被控股股東所質(zhì)疑。這只是在創(chuàng)始人所有制結(jié)構(gòu)上的不同。最重要的原因是，這些公司往往屬于最不穩(wěn)定和不可預(yù)測的行業(yè)，如制藥、生物技術(shù)和軟件。

投資人：提高溝通質(zhì)量《福布斯》的樣本還表明，全球范圍內(nèi)，企業(yè)開始重新流行控制權(quán)結(jié)構(gòu)，43%的樣本公司擁有控股股東。投資者以及其他利益相關(guān)者表現(xiàn)出對所有權(quán)結(jié)構(gòu)多樣性的偏好。董事、管理者和投資人之間的合作可以提升公司的價(jià)值。如果直接參與確實(shí)能促進(jìn)更好的治理和公司價(jià)值，那么各方之間的關(guān)系可以通過提高溝通質(zhì)量來強(qiáng)化。

有些公司和中小投資者之間只有最小規(guī)模和最低標(biāo)準(zhǔn)的溝通與互動(dòng)，而另一些公司則采用了更綜合的方式來溝通和傳遞信息。這些公司的特點(diǎn)是創(chuàng)始人、所有者或有遠(yuǎn)見的CEO，他們將自己定位為“管理合伙人”。也有一些公司處于二者之間，事實(shí)上是大多數(shù)的公司都處在這個(gè)區(qū)間，其中有一些也已經(jīng)建立了有效的和創(chuàng)新的投資者關(guān)系策略。

首先，這些公司實(shí)施了一個(gè)與客戶、業(yè)務(wù)伙伴和員工建立牢固關(guān)系的參與戰(zhàn)略，而且也加強(qiáng)了與投資者關(guān)系的價(jià)值；其次，許多公司認(rèn)真對待投資者關(guān)系策略，并與投資者建立更頻繁、及時(shí)的對話；第三，公司在與投資者的溝通和互動(dòng)中顯得越來越有進(jìn)取精神和創(chuàng)新精神。