中國車企海外發(fā)展戰(zhàn)略

趙福全　劉宗巍　王　悅

清華大學汽車安全與節(jié)能國家重點實驗室，北京，100084

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中國車企海外發(fā)展戰(zhàn)略

趙福全劉宗巍王悅

清華大學汽車安全與節(jié)能國家重點實驗室，北京，100084

摘要：當前中國汽車產(chǎn)業(yè)迎來了海外發(fā)展的高峰期，但中國車企“走出去”的道路并不平坦，面臨諸多挑戰(zhàn)。如何確定明晰和適宜的海外發(fā)展戰(zhàn)略并有效實施，無論對于企業(yè)還是國家而言都具有重要意義。從企業(yè)發(fā)展階段性規(guī)律出發(fā)，闡述了車企海外發(fā)展的戰(zhàn)略必然性和重要價值，以思維框圖和三圓交匯法梳理了汽車企業(yè)海外發(fā)展的相關(guān)要素，提出了海外戰(zhàn)略思考及決策的方法論，并對中國車企海外發(fā)展給出了具體建議，也指出了進入美國市場的特殊意義和機遇，可為中國實現(xiàn)汽車強國建設(shè)目標提供借鑒。

關(guān)鍵詞：海外發(fā)展戰(zhàn)略；汽車產(chǎn)業(yè)；國際化；全球化

0引言

隨著全球經(jīng)濟一體化進程日趨深化，在全球范圍內(nèi)整合資源成為眾多跨國公司的戰(zhàn)略選擇[1]，而極度追求規(guī)模效應(yīng)的汽車產(chǎn)業(yè)，其全球化特質(zhì)也非常明顯[2]。當前，部分中國整車和零部件企業(yè)也已經(jīng)邁上了海外發(fā)展的道路，特別是近年來，長安汽車股份有限公司、上海汽車集團股份有限公司、長城汽車股份有限公司等整車企業(yè)逐步在全球設(shè)立研發(fā)中心，萬向集團、中信戴卡股份有限公司等零部件企業(yè)陸續(xù)收購歐洲和美國的企業(yè)，中國汽車產(chǎn)業(yè)“走出去”似已蔚然成風[3]。但是，與汽車強國相比，中國的實際情況其實有所不同。歷史上德國、日本、韓國等國家汽車企業(yè)的海外發(fā)展路徑比較相似，均為整車先行，帶動零部件跟進，都是從零部件的全散件組裝(completelyknockdown,CKD)逐步走向本土化生產(chǎn)。與之相較，中國整車企業(yè)在發(fā)達國家的發(fā)展還鮮有重要進展，在沒有穩(wěn)定整車廠確保訂單的情況下，先于整車企業(yè)走出去的中國零部件企業(yè)雖然已經(jīng)有相當?shù)臄?shù)量[4]，但其產(chǎn)品在海外推廣存在較大風險。在多變的國際貿(mào)易環(huán)境下，一些企業(yè)的海外發(fā)展困難重重，甚至面臨著嚴峻的生存挑戰(zhàn)，飽受盲目擴張之苦[5]。

進入21世紀以來，中國汽車產(chǎn)業(yè)獲得了長足發(fā)展，經(jīng)歷高速增長并已連續(xù)七年穩(wěn)居世界產(chǎn)銷第一。但是，2015年中國汽車工業(yè)整車共出口75.55萬輛[6]，僅占2450.33萬輛的汽車產(chǎn)量的3.08%，且主要面向東南亞、非洲、中東等新興經(jīng)濟體，幾乎沒有涉足發(fā)達國家市場[4]。相比之下，世界上幾乎所有的汽車強國都是汽車出口大國，德國汽車產(chǎn)業(yè)的出口比例超過70%，日本、美國、韓國也都保持著過半出口。這也深刻說明了中國汽車產(chǎn)業(yè)的差距。

中國汽車制造業(yè)的海外發(fā)展，從企業(yè)角度看，是中國車企國際化戰(zhàn)略的重要組成部分；從產(chǎn)業(yè)角度看，是中國汽車產(chǎn)業(yè)整體由大變強的必由之路；從國家戰(zhàn)略角度看，則是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、輸出高端制造業(yè)的最佳選擇之一。這是一項具有重要意義的戰(zhàn)略選擇，需要高屋建瓴的系統(tǒng)思考和清晰戰(zhàn)略，也需要走出國門的全面分析和具體戰(zhàn)術(shù)。本文研究聚焦于中國車企的海外發(fā)展戰(zhàn)略，從企業(yè)發(fā)展階段性規(guī)律出發(fā)闡述了海外發(fā)展的戰(zhàn)略必然性和重要價值，以思維框圖和三圓交匯法梳理了企業(yè)海外發(fā)展的相關(guān)要素，提出了海外戰(zhàn)略思考及決策的方法論，并對中國車企海外發(fā)展給出了具體建議，也指出了進入美國市場的特殊意義和機遇，從而可為中國實現(xiàn)汽車強國建設(shè)目標提供借鑒。

1中國車企海外發(fā)展勢在必行

1.1企業(yè)發(fā)展三階段論

學術(shù)界對企業(yè)發(fā)展的生命周期屬性存在廣泛共識，國外學者自20世紀80年代起即開始從事相關(guān)研究[7-9]，而對企業(yè)生命周期的劃分則存在多種不同的理論表述[10]。1989年美國學者伊查克·愛迪思博士最早系統(tǒng)地闡釋了企業(yè)發(fā)展的不同階段,認為完整的企業(yè)生命周期包括三個階段十個時期，且企業(yè)管理創(chuàng)新存在從內(nèi)部到外部的擴散過程[11]。在中國，陳佳貴[12]奠基性地將企業(yè)生命周期依次劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、蛻變期。本文則基于筆者的長期產(chǎn)業(yè)實踐，面向企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，提煉歸納出了企業(yè)發(fā)展的三階段模型，如圖1所示。該模型以“建成百年老店、確?；鶚I(yè)長青”為終極目標，明確提出企業(yè)的成長都將經(jīng)歷初創(chuàng)階段、現(xiàn)代化管理階段和多元化全球化經(jīng)營階段。需要指出，這里“百年老店、基業(yè)長青”的內(nèi)涵不僅僅指時間上的積淀，更包括了企業(yè)在規(guī)模上的支撐以及在全球范圍的號召力，也就是說，并不是指那些規(guī)模很小、長期經(jīng)營的“小作坊”，而是指那些長期對社會有較大貢獻和影響、有較大規(guī)模的“大企業(yè)”。當然，“百年”也只是約數(shù)，并非必須達到一百年的企業(yè)才算基業(yè)長青。

圖1　企業(yè)發(fā)展的三階段模型

表1進一步詮釋了企業(yè)發(fā)展三個階段的特點、實質(zhì)和面臨的風險。在初創(chuàng)階段，企業(yè)憑借市場機遇和企業(yè)家魄力起步，迅速得到初步發(fā)展，但到一定程度后即將遭遇拐點，企業(yè)規(guī)模難以繼續(xù)做大，面臨發(fā)展瓶頸。一般而言，如果初創(chuàng)期企業(yè)未能及時實現(xiàn)企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)型，原本或多或少存在的戰(zhàn)略模糊、決策隨意、投資盲目、管理即興、技術(shù)缺失、自我封閉等問題，就會導致企業(yè)發(fā)展陷入停滯甚至消亡。而有效實施轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)則將進入下一個階段，獲得新的發(fā)展。

表1　企業(yè)發(fā)展的三階段特點解析

現(xiàn)代化管理階段應(yīng)當從企業(yè)管理水平來界定，而不是從企業(yè)規(guī)?；虬l(fā)展年代判斷。第二階段的企業(yè)有兩個突出特點：一是正規(guī)化，其內(nèi)涵包括規(guī)范化、標準化和流程化，其對立面是隨意、多變和投機。此時企業(yè)建立了一套正規(guī)化的管理模式，具體體現(xiàn)在具有清晰明確的戰(zhàn)略、注重塑造企業(yè)文化、建立了完整的制度體系；二是國際化，企業(yè)已經(jīng)開始嘗試調(diào)配國際資源，并按照國際通行的標準參與市場競爭。相較初創(chuàng)階段的企業(yè)，現(xiàn)代化管理階段的企業(yè)遭遇發(fā)展拐點會晚得多，但風險依然存在。當企業(yè)在一定區(qū)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)充分擴張后，現(xiàn)代化管理帶來的效益提升[13]將趨于飽和，進入發(fā)展的徘徊期。一旦遇到重大問題，如金融危機、市場萎縮等，企業(yè)同樣可能會面臨破產(chǎn)。這時企業(yè)需要向更高層次進化發(fā)展，即進入多元化、全球化經(jīng)營階段。

實際上，企業(yè)在第二階段和第三階段的管理能力都是現(xiàn)代化的，兩者的核心差別在于業(yè)務(wù)模式是否多元化、經(jīng)營市場是否全球化。多元化、全球化經(jīng)營階段的實質(zhì)是企業(yè)將成功的經(jīng)營模式向多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域及多個地域復制，進行市場拓展。企業(yè)不再局限于單個地域市場或是單一業(yè)務(wù)，從而顯著提升了企業(yè)的抗風險能力[14]，雖然可能會出現(xiàn)逐漸擴張將趨于飽和、增長將趨于穩(wěn)定的狀況，但是卻能形成“東邊不亮西邊亮”的局面，企業(yè)因此立于不敗之地。一些外資企業(yè)從汽車制造拓展到汽車銷售，進而布局汽車金融、汽車零部件等業(yè)務(wù)，同時努力將產(chǎn)品行銷全球，就是典型范例。此外，美國三大車企之一的克萊斯勒汽車無疑是現(xiàn)代化水平極高的大型企業(yè)，但是其進入中國市場很早、發(fā)展卻不如人意，近年來更是陷入破產(chǎn)而被并購，這其中的原因當然不是單一的，但國際化的克萊斯勒未能成為真正的全球化企業(yè)恐怕是重要的內(nèi)在原因之一。

1.2國際化與全球化概念辨析

在這里我們需要明確辨析國際化(internationalization)和全球化(globalization)這兩個容易混淆的重要概念。我們認為國際化是全球化的前提和基礎(chǔ)，也可視為全球化的初始階段。國際化的內(nèi)涵是，企業(yè)遵照國際通行的“游戲規(guī)則”參與國際的分工、協(xié)作與競爭。企業(yè)即使只在一國發(fā)展(如中國這樣的開放性市場)，也同樣需要國際化。顯然，正規(guī)化是實現(xiàn)國際化的基礎(chǔ)，國際化是全球范圍的正規(guī)化。兩者同為企業(yè)向第二發(fā)展階段轉(zhuǎn)型升級的必備要素[15]。而全球化則是指企業(yè)在全球范圍內(nèi)按照國際化的標準來進行業(yè)務(wù)經(jīng)營，這是企業(yè)資源超越本土市場，在國際間順暢調(diào)配和有效作用，從而使企業(yè)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)脫離區(qū)域化運轉(zhuǎn)的過程。也就是說，如果一家企業(yè)有效地參與到國際化競爭中，即實現(xiàn)了國際化；而如果一家企業(yè)可以在全球的多個不同國家和地區(qū)經(jīng)營一種甚或多種業(yè)務(wù)，則升級到了全球化。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的三階段模型，企業(yè)進入第二階段以后，需要推行國際化，并為第三階段最終實現(xiàn)全球化、多元化經(jīng)營做好準備。

對于中國本土車企而言，當前必須努力踐行國際化這條發(fā)展壯大的必由之路。第一，中國市場本身就是最國際化的市場，全球汽車品牌幾乎都在此較量，在中國競爭就是參與國際化的競爭。第二，中國的市場規(guī)模雖大，但海外的市場更為廣闊，而要在更為廣闊的海外市場征戰(zhàn)，國際化也是基本要求。第三，走出國門、走向世界是嚴峻的挑戰(zhàn)，也是最好的錘煉，這對企業(yè)實現(xiàn)跨階段發(fā)展意義重大。第四，建設(shè)制造強國、實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級已是國家既定戰(zhàn)略，要實現(xiàn)“中國制造2025”的宏偉藍圖，中國迫切需要具備高端制造業(yè)的出口能力，像之前以十億雙襪子換一架波音飛機的狀況不應(yīng)再延續(xù)。從這個意義上講，中國汽車產(chǎn)業(yè)的海外發(fā)展乃是大勢所趨。

2中國車企海外發(fā)展的戰(zhàn)略思考

海外發(fā)展戰(zhàn)略，事關(guān)企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展，必須建立在清晰的戰(zhàn)略思考之上，力求謀定而后動，三思而后行，為各種可能的情況做好充分準備。如圖2所示，筆者梳理出了企業(yè)海外發(fā)展戰(zhàn)略的思維框圖，以期為本土車企實施科學的海外發(fā)展決策提供方法論支撐。具體可分解為相互關(guān)聯(lián)的四個戰(zhàn)略思考，并最終指向具體的戰(zhàn)術(shù)行動。

圖2　中國車企海外發(fā)展戰(zhàn)略的思維框圖

第一個思考：為什么要海外發(fā)展？要實現(xiàn)什么目標？或者志在海外市場及當?shù)氐臓I銷渠道，或者尋求收獲品牌、技術(shù)、管理、人才，或者希望擴大規(guī)模、反哺國內(nèi)？這些都是很好的目標，但更重要的是，企業(yè)必須分清主次，明確必須達成的主要戰(zhàn)略目標究竟是什么，而不是寄希望于樣樣都能一次獲得。戰(zhàn)略最核心的就是取舍，有所為更要有所不為?？傊?，企業(yè)海外發(fā)展的首要問題并不在于具體怎么做，而在于想做什么。

第二個思考：憑什么能夠海外發(fā)展？認清自己的優(yōu)勢與劣勢至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)當思考現(xiàn)有的資金優(yōu)勢、快速決策的能力、相對低的本土制造成本，在海外是否仍能保持；自身在產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量、管理、體系、經(jīng)驗、人才方面的基本功是否真正足夠；成功完成海外收購后，又是否有足夠的能力優(yōu)質(zhì)經(jīng)營。如果在國內(nèi)尚不能做到“正規(guī)化”，走出去實現(xiàn)“國際化”是不可能的。當前本土汽車企業(yè)曾經(jīng)的低成本優(yōu)勢已逐漸不復存在，因為汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)低成本的核心要素不在于勞動力成本(只占7%左右)，而在于能源、質(zhì)量、自動化、品牌附加值等因素，而這些方面本土企業(yè)都沒有優(yōu)勢可言。因此，本土車企必須苦練內(nèi)功、夯實基礎(chǔ)，踏踏實實、持之以恒地邊實踐邊提升，在國際競爭與合作中不斷積累，切忌投機。

第三個思考：應(yīng)該選擇什么樣的海外發(fā)展模式？如果是海外并購，則應(yīng)當認識到經(jīng)營管理比并購過程更為關(guān)鍵。企業(yè)必須分析清楚外方經(jīng)營不善的原因，并給出自己能經(jīng)營好的充足理由。如果是與海外企業(yè)進行戰(zhàn)略合作或是資本合作，則合作模式及成果取決于雙方的合作目的，企業(yè)應(yīng)當明確自身定位，相應(yīng)地選擇合適的合作方，尋求雙方合作的優(yōu)勢條件，力求優(yōu)勢互補、事半功倍。如果選擇直接“走出去”、在海外建廠，則是完全從頭做起，難度最大[16]，應(yīng)當謹慎地思考為何當?shù)仄髽I(yè)或其他外國企業(yè)沒有在本地發(fā)展。如果選擇本土企業(yè)聯(lián)合到海外發(fā)展，則需要關(guān)注聯(lián)盟的穩(wěn)定性以及必要性。

第四個思考：什么時候海外發(fā)展？企業(yè)應(yīng)當努力把握最佳時機。歷史的機遇往往會提供極佳的契機，例如20世紀90年代IT行業(yè)的大發(fā)展，就可以說是“順勢而為”。企業(yè)必須時刻準備面對歷史機遇，同時也要敢于快速決策。我們可以利用三圓交匯法，尋找企業(yè)需求、企業(yè)能力、外部機遇三者的交集，確定最佳行動時機，如圖3所示。中國車企既不能好高騖遠，又不可裹足不前。

圖3　中國車企海外發(fā)展的時機選擇

以上四個戰(zhàn)略思考是彼此關(guān)聯(lián)、相互影響的，核心問題還是為什么要海外發(fā)展，即企業(yè)需要通過海外發(fā)展達到什么目的。在充分回答上述四個問題的基礎(chǔ)上，企業(yè)的海外發(fā)展戰(zhàn)略將非常明晰，由此制定的海外發(fā)展戰(zhàn)術(shù)措施也將非常明確而有效。

3中國車企海外發(fā)展的具體建議

第一，積極行動、謹慎前行。即使是條件尚不充分的企業(yè)，也要有所籌謀、保持關(guān)注，同時按照走出去的標準自我要求、不斷提高，如果國內(nèi)分部都管理不善，在海外的經(jīng)營也難有較好的發(fā)展。在具體行動時，企業(yè)必須三思而后行，盡量以小投入撬動大收益。海外發(fā)展是公司頂層戰(zhàn)略，需要董事長/總經(jīng)理牽頭，集結(jié)各方資源，把自身的優(yōu)劣勢分析透徹，判斷在國外運營物流、人工等方面的成本，并預先在人才、能力、資金等方面做好策劃和準備。尤其是人才的儲備非常重要，沒有國際化的人才梯隊，企業(yè)很難實現(xiàn)國際化的運營，這其中包括海歸人才，也包括外國人才。

第二，目標明確，有效拉動。海外基地是反哺國內(nèi)的中樞，可以通過品牌、技術(shù)、管理、體系、人才等要素拉動國內(nèi)的提升；海外基地也是走向世界的橋頭堡，本土企業(yè)可以通過積累海外經(jīng)驗，逐步適應(yīng)外國文化并熟悉外國市場，最終擴大自身影響。當然，企業(yè)發(fā)展不是簡單的一次性買賣，涉及到全方位的產(chǎn)供銷研運作，涉及到與國內(nèi)的協(xié)同作業(yè)，尤其是國外的法律環(huán)境、文化環(huán)境都不相同，面臨諸多的潛在風險和挑戰(zhàn)，是一個綜合的系統(tǒng)性問題。

第三，內(nèi)外互動、優(yōu)勢互補。海外與國內(nèi)必須有效聯(lián)動而非割裂發(fā)展，企業(yè)應(yīng)始終把生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品、占領(lǐng)國外市場作為明確的最終目標，同時利用好海外和國內(nèi)的資源，特別是國內(nèi)無法提供的海外當?shù)刭Y源，通過內(nèi)外的有效互動、優(yōu)勢互補，加速企業(yè)的發(fā)展壯大。如果把國內(nèi)技術(shù)含金量較高、能夠發(fā)揮中國低成本優(yōu)勢的零部件，和在國外物流成本較低、又有本土化優(yōu)勢的零部件，有效組合構(gòu)成統(tǒng)一的經(jīng)營模塊，或能很好地發(fā)揮中國制造走出國門、落戶海外的優(yōu)勢。

第四，海外并購、加速發(fā)展。兼并重組可以快速獲得所有權(quán)，是海外發(fā)展的捷徑之一，但是消化吸收和有效運營更為重要。企業(yè)經(jīng)營者需要考慮如何用好外國人才，最大程度地為企業(yè)經(jīng)營效力。在這方面，尊重是前提，理解是基礎(chǔ)，共贏是目的和動力。海外并購最重要的是尋找可以互補的最優(yōu)組合，提升競爭力。例如，企業(yè)可以考慮制造與物流的成本優(yōu)化組合，將部分本土制造與部分海外制造結(jié)合；企業(yè)也可以選擇性價比優(yōu)化組合，中國的零部件在海外組裝后，通過有效包裝充分利用外方的品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，結(jié)合自身的低制造成本優(yōu)勢，貼牌占領(lǐng)外國市場?？傊Ｍ獠①徱繕嗣鞔_，最終為企業(yè)的海外戰(zhàn)略提供助力。

第五，心態(tài)平和，勇于嘗試。國際化本來就是一個不斷完善、逐漸進步的過程，即使一時受挫也不代表戰(zhàn)略方向的錯誤。歷史上日本車企在美國市場幾經(jīng)周折，才終于站穩(wěn)腳跟；而大眾汽車盡管全球銷量達到千萬輛級別，但在美國至今也不算成功。中國車企應(yīng)該充分認識到國際化乃是大勢所趨，即使很有實力的優(yōu)秀企業(yè)也不能保證征戰(zhàn)海外市場的成功，我們盡可放平心態(tài)，積極嘗試。

第六，合縱連橫、集聚合力。聯(lián)盟協(xié)作是降低成本、避免風險的重要方式，不僅可以攤銷成本、資源共享，還能分享經(jīng)驗和教訓[17-18]。當前中國企業(yè)的合作意識普遍還不夠強，一些企業(yè)連同類產(chǎn)品出口裝同一艘運輸船都不愿意，更不要說實現(xiàn)對售后服務(wù)、法務(wù)、財務(wù)等環(huán)節(jié)的資源共享。實際上對于基礎(chǔ)相對薄弱、規(guī)模相對偏小、海外經(jīng)驗有限的中國車企而言，恰恰更需要盡可能共享資源以促進海外發(fā)展。例如，合作模式可以是整車和整車的合作、整車和零部件的合作、零部件和零部件的合作。中國本土車企需要共同努力，一起改變國際上對“中國制造等于低質(zhì)低價”的成見，尤其要避免在海外市場中國車企之間打價格戰(zhàn)。對中國本土零部件企業(yè)而言，如能與本土整車廠并肩征戰(zhàn)海外最為理想，但即使沒有整車廠引領(lǐng)，零部件企業(yè)自己也要海外發(fā)展。方式可以是力爭與國外整車廠建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，與外國零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略或資本合作關(guān)系，或者實施兼并重組等。當前全球汽車業(yè)的一大趨勢就是整車廠要求各零部件供應(yīng)商能夠全球供貨，例如通用就明確要求在亞洲、歐洲、北美三大市場盡量都采用同一家公司配套。因此如果中國零部件企業(yè)能夠在本土為合資企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)供貨的話，也可成為其海外發(fā)展的有利條件。

4中國車企進入美國市場的特殊意義與機遇

4.1海外獨資建廠需謹慎

中國制造業(yè)輸出海外時，一種方式是直接銷售，另一種則是當?shù)亟◤S、當?shù)毓腿恕數(shù)劁N售。由于整車企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中與零部件企業(yè)有較多互動，同時為降低物流成本、縮短供貨時間，零部件供應(yīng)商往往需要在整車廠周圍的一定供貨半徑內(nèi)設(shè)廠供貨。但是，采用第二種方式在海外獨資建廠必須十分謹慎，這很可能將是事倍功半。因為，這需要從零開始，包括請律師團隊、投資、招聘、培訓、買地、建廠、安裝設(shè)備、調(diào)試運營、搭建銷售渠道等，不僅費時費力，而且需要整合大量資源[19]。這種做法實質(zhì)上就是將國內(nèi)工廠復制到海外，需要巨大的投入，卻并不能利用海外的優(yōu)勢資源如品牌、技術(shù)、管理等反哺自身[20]。另一方面，國內(nèi)基于成本優(yōu)勢的工廠，復制到海外是否仍有優(yōu)勢，這也需要企業(yè)認真思考。

實際上，當前通常情況往往是，中國車企的產(chǎn)品(包括整車和零部件)在國內(nèi)有一定競爭力，但并非由于技術(shù)先進，或者制造工藝獨特，而是性價比較高，或者說價格便宜。與此同時，遇到困難的國外車企也不是因為產(chǎn)能不足，需要補充，而是企業(yè)資金、管理上出現(xiàn)了問題，其制造能力、技術(shù)水平、營銷網(wǎng)絡(luò)、特別是品牌都仍有優(yōu)勢。因此中國企業(yè)完全可以考慮采取收購方式達到快速資源整合，這遠比獨立建廠擴能有效得多。

4.2進入美國市場具有特殊意義

中國車企目前的海外嘗試主要是進入發(fā)展中國家，而從長遠來看真正有價值的海外發(fā)展還是要進入發(fā)達國家市場。一方面，要真正成為國際化的全球企業(yè)，就必須在發(fā)達國家有所作為[4]；另一方面，也只有在發(fā)達國家才能學到更多、進步更快。

對于汽車產(chǎn)業(yè)而言，美國作為在發(fā)達國家中最成熟、規(guī)模最大、也最挑剔的市場，具有特殊重要的意義。中國汽車企業(yè)海外發(fā)展，只為拓展市場不一定要去美國，但是為了同時獲得品牌、技術(shù)、管理等，美國則是最佳選擇和最嚴考驗。美國坐擁1700萬輛的全球第二大汽車市場，且汽車后市場年規(guī)模近3000億美元，消費者成熟、法規(guī)健全、競爭激烈，同時擁有強大的信息產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)新機制。對于汽車企業(yè)而言，美國市場可謂商機無限。正因如此，豐田在美國幾進幾出，終于站穩(wěn)腳跟；大眾依然在努力打拼，始終不曾放棄。

同時，美國汽車的代名詞——底特律，擁有全球最集中的汽車產(chǎn)業(yè)、最優(yōu)秀的汽車企業(yè)、最頂尖的汽車人才、最富集的汽車信息，當?shù)叵冗M的運營機制、管理經(jīng)驗、體系架構(gòu)、核心技術(shù)與汽車文化都值得中國車企學習和借鑒。此外，底特律集中了大量的北美華人汽車從業(yè)者，有萬余名優(yōu)秀的華人工程師活躍于各大汽車公司、各級供應(yīng)商及科研院所，也可以為中國車企走進美國提供助力。未來中國車企隨著自身實力的增強，必須考慮借助這些有利條件，努力在美國有所作為。

5結(jié)語

隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，中國汽車企業(yè)實力也在不斷增強，謀求海外發(fā)展的嘗試日益增多，“走出去”已呈大勢所趨。本文研究表明，海外發(fā)展是企業(yè)發(fā)展到一定階段后實施國際化戰(zhàn)略、進而建設(shè)全球化企業(yè)的必然選擇。因此，中國車企必須勇敢嘗試海外發(fā)展。但是在具體決策和執(zhí)行的過程中，必須充分理清相關(guān)要素，以科學系統(tǒng)的方法論梳理并制定出清晰的海外發(fā)展戰(zhàn)略，并始終聚焦于核心目標和關(guān)鍵需求的實現(xiàn)，充分利用海外與國內(nèi)的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)的加速發(fā)展，而切忌盲目決策、隨意出擊。本文也為中國車企的海外發(fā)展提出了許多具體建議，可為中國加速建設(shè)汽車強國提供參考和借鑒。

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(編輯王艷麗)

收稿日期：2015-08-10

基金項目：中國工程院“制造強國戰(zhàn)略研究”項目(2013-ZD-4)

中圖分類號：F752.62

DOI：10.3969/j.issn.1004-132X.2016.12.022

作者簡介：趙福全，男，1963年生。清華大學汽車工程系教授、博士研究生導師，國家“千人計劃”特聘教授。研究方向為汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)運營與管理、技術(shù)發(fā)展路線等。出版英文專著5部，發(fā)表論文300余篇。劉宗巍(通信作者)，男，1978年生。清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院副研究員、博士。 王悅，女，1992年生。清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院碩士研究生。

StrategiesforChineseAutomotiveCompaniesGoingAbroad

ZhaoFuquanLiuZongweiWangYue

StateKeyLaboratoryofAutomotiveSafetyandEnergy,TsinghuaUniversity,Beijing,100084

Abstract:Chinese automotive industry has entered into the peak period of overseas development with no smooth growth. A clear and appropriate going-abroad strategy is of vital importance for both enterprises and the nation. Strategic necessity was analyzed based on the law of business development stages. The relevant factors were classified by thinking block diagram and round intersection method. The framework of strategic thinking for overseas development was put forward. Several specific recommendations were given and it was proposed that entering the US market is of great value, with the aim of strengthening Chinese automotive industry.

Key words:overseas development; automotive industry; internationalization; globalization