后市場+互聯(lián)網(wǎng)或者學(xué)美國都不靠譜

文：朱偉華

后市場+互聯(lián)網(wǎng)或者學(xué)美國都不靠譜

文：朱偉華

最近有產(chǎn)業(yè)同仁預(yù)測，中國汽車后市場大型連鎖品牌的出現(xiàn)需要10年，其判斷的依據(jù)是大型連鎖品牌的銷售規(guī)模和美國同行的歷史沿革。對此我不敢茍同，我認(rèn)為全國性的汽車后服務(wù)生態(tài)環(huán)境，未來5年市場格局就會確定，一個嚴(yán)重過剩的產(chǎn)業(yè)不可能給創(chuàng)業(yè)者10年的時間去重構(gòu)。未來基于互聯(lián)網(wǎng)+的連鎖未必是今天看到的這種傳統(tǒng)連鎖，無論是中國經(jīng)濟(jì)大趨勢還是汽車消費微觀趨勢都注定如此。那種打算用10年時間完成連鎖體系構(gòu)建的企業(yè)都是傳統(tǒng)思維模式，基于互聯(lián)網(wǎng)+的新商業(yè)生態(tài)不會給創(chuàng)業(yè)者10年的時間，新的商業(yè)生態(tài)在技術(shù)和資本上已經(jīng)準(zhǔn)備好了，創(chuàng)業(yè)者需要的是知識、膽識去實現(xiàn)它們。

1.模仿美國連鎖模式行不通

不久前，美國的汽配連鎖品牌Pep Boys以10億美元的價格被億萬富豪卡爾·伊坎收購。這一品牌已經(jīng)創(chuàng)立了近100年，擁有800家門店，以“配件+服務(wù)”的模式遍布北美。做成這樣的連鎖體系也僅值10億美元而已，原因在于它的經(jīng)營狀況并不好，雖然一年有20億美元的銷售額，但整個公司還是處于虧損狀態(tài)。

正因為如此，排名靠前的AutoZone、NAPA的母公司GPC都沒有要并購它的意思，作為外行的普利斯通公司和投資機(jī)構(gòu)的競價才讓它略微值錢一些。如果按照國內(nèi)拿出幾十億對汽車后市場的瘋狂投資思路，還不如直接并購這家公司來得直接。從Pep Boys的估值看，AutoZone和NAPA的門店營收狀況也好不到哪里去，全球的汽車后市場都只是微利，只是茍延殘喘而已。

即使模仿NAPA在中國也做出類似的連鎖和配件供應(yīng)鏈，盈利狀況也不可能好。如果還需要投資10年才做得出，那更是糟糕透頂?shù)耐顿Y，沒有風(fēng)險資本會早期就把錢給這樣的創(chuàng)業(yè)者。因此，我不認(rèn)為未來中國的汽車后市場服務(wù)連鎖會是美國的NAPA或者AutoZone模式，因為有互聯(lián)網(wǎng)和沒有互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)生態(tài)圈是完全不同的。

2.后市場+互聯(lián)網(wǎng)也是泡沫

在經(jīng)歷了2015年的“上門服務(wù)”滑鐵盧之后，最近汽車后市場服務(wù)領(lǐng)域似乎又出現(xiàn)了后服務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)的泡沫，一些傳統(tǒng)的汽車維修企業(yè)披上互聯(lián)網(wǎng)的外衣就宣稱自己能搞定4S店。這和互聯(lián)網(wǎng)“上門服務(wù)”的泡沫一樣，終將證明是投資人和后市場商人的合謀意淫。

未來的汽車后市場服務(wù)連鎖一定是“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式對原有汽車后服務(wù)生態(tài)的全面升級，僅僅在個別環(huán)節(jié)披上互聯(lián)網(wǎng)的外衣，是沒有意義的。按照傳統(tǒng)連鎖的思路，即使報表上有上百億、甚至上千億的產(chǎn)值，實現(xiàn)了上千家、甚至上萬家的連鎖規(guī)模，也同樣沒有完成后市場服務(wù)供給側(cè)的改革。換湯不換藥的用一個連鎖概念去股市圈錢是一回事，真正做一些與眾不同的互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)改革是另一回事。

3.4S體系仍是最成功的連鎖模式

雖然2016年4S店注定會哀鴻遍野，但4S模式作為中國最成功的連鎖服務(wù)體系是不容質(zhì)疑的。整車廠商早已具備管理1 000家連鎖店的能力，相比之下，獨立后市場連管理100家連鎖店的能力都還很弱。如果只是模仿，獨立后市場連鎖不用去學(xué)習(xí)美國，直接借鑒國內(nèi)整車廠商的售后服務(wù)管理體系就可以具備管理1 000家連鎖店的能力。這種能力和管理體系，早在2005年中國的整車廠商就已經(jīng)具備，有沒有互聯(lián)網(wǎng)都能辦到，只是獨立后市場的從業(yè)者沒見識過整車廠商售后服務(wù)的現(xiàn)代化管理體系而已。

即使是號稱在經(jīng)銷商做過10多年汽車售后服務(wù)的人，其實也不過就是在一個連鎖體系中的最基層加盟商那里混了10多年而已。真正在整車廠的售后服務(wù)部門核心崗位工作過10年以上的人，基本都還在兢兢業(yè)業(yè)地完善整車廠+4S生態(tài)體系。這個復(fù)雜的生態(tài)體系雖然并不完美，但也沒有那么脆弱，獨立后市場要想從外部完全自主創(chuàng)新地打造一個這樣的生態(tài)圈也沒那么容易。對于已經(jīng)習(xí)慣這個生態(tài)管理的人，真要到外部去復(fù)制一個，他會很清楚難度有多大——所以大多數(shù)在整車廠搞售后服務(wù)的專業(yè)人士，都不會離開整車廠去創(chuàng)業(yè)。對于經(jīng)銷商的從業(yè)者而言，他們總覺得整車廠里做售后服務(wù)的人沒什么能耐，自己知道經(jīng)銷商是怎么回事就能搞定后市場，這只是個笑話——那些在“肯德基”當(dāng)過店長的人頂多能復(fù)制一家或者幾家“肯德雞”而已，這距離把“肯德雞”做到全國乃至全球規(guī)模，完全是兩回事。

整車廠商+4S模式是全球最先進(jìn)的汽車后市場服務(wù)連鎖管理體系，它現(xiàn)在所遇到的問題是市場需求、商業(yè)生態(tài)和商業(yè)政策變化等多重因素導(dǎo)致的陣痛，互聯(lián)網(wǎng)推波助瀾讓整車廠商+4S很難在短期內(nèi)適應(yīng)。但理論上，這個生態(tài)仍然有機(jī)會煥發(fā)生機(jī)，只是整車廠商是否愿意去改變的問題。

即使政策表面上有利于獨立后市場發(fā)展，但是對于完全和4S售后服務(wù)體系競爭的綜合維修體系，如果沒有外部巨額投資的支持，很難完成自身的進(jìn)化，這是低質(zhì)低價的商業(yè)基因所決定的。即便是學(xué)習(xí)整車廠商+4S的連鎖能力，即便是整車廠商+4S不思進(jìn)取完全被動挨打，沒有10年時間獨立后市場體系也是無法實現(xiàn)自身進(jìn)化的——這就是后市場從業(yè)者認(rèn)為需要10年才能出現(xiàn)大型連鎖的原因。但問題是，打倒整車廠商+4S，然后獨立后市場再復(fù)制出一個4S生態(tài)，這是政府和市場需要的么？答案當(dāng)然是否定的，無論政府還是產(chǎn)業(yè)鏈的其他參與者，都不可能容忍獨立后市場只是單純復(fù)制4S店的商業(yè)生態(tài)。

4.后市場創(chuàng)業(yè)者仍需努力

如果不復(fù)制4S店商業(yè)生態(tài)，新的商業(yè)生態(tài)又該是什么樣的呢？后市場的未來其實就在于創(chuàng)業(yè)者能否回答這個問題。但眼下，打算搞后市場+互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者，實際上就是打算復(fù)制4S店商業(yè)生態(tài)，對4S生態(tài)落井下石的態(tài)度背后，其實只是自己想取而代之，這不是供給側(cè)的改革。用低質(zhì)低價的生態(tài)取代優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的生態(tài)是產(chǎn)業(yè)的倒退，對用戶而言，這才是最大的傷害。

從目前業(yè)界的實際看，后市場服務(wù)產(chǎn)業(yè)有可能走向歧途。所以，我希望真正在做汽車后服務(wù)創(chuàng)新的諸君能戒驕戒躁，認(rèn)真思考，腳踏實地。2016年有很多機(jī)會去創(chuàng)新，沒有必要唯美國的Autozone或者NAPA馬首是瞻，它們能否活過這個經(jīng)濟(jì)周期都尚未可知，更沒必要輕視整車廠商+4S的商業(yè)模式，這些巨頭很難行動，但如果他們被驚醒，打算行動起來，獨立后市場也必將哀鴻遍野。

2016年1月6日，上汽集團(tuán)的車享配上線了，此前2天，上汽通用并購AC德科后發(fā)布了“德科”獨立后市場配件品牌，這些都是整車廠商+4S體系逐步警醒的信號，留給獨立后市場的時間怎么可能還有10年？

我相信，汽車后市場的“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個不斷試錯的過程。整車廠商、保險公司、互聯(lián)網(wǎng)公司都有一手好牌，但它們未必知道如何出牌，他們犯錯可能造成的嚴(yán)重后果會讓他們很難貿(mào)然試錯。沒有人知道答案才讓創(chuàng)業(yè)充滿可能性，充滿樂趣，這也是包括我在內(nèi)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者愿意放棄舒適的職業(yè)投身其中的原因，歡迎同路！

朱偉華，有壹手聯(lián)合創(chuàng)始人，中汽協(xié)信息服務(wù)委員會副秘書長，汽車行業(yè)資深評論員