大型綜合維修企業(yè)如何“學先進”

文：朱偉華

大型綜合維修企業(yè)如何“學先進”

文：朱偉華

一、為什么要學先進

最近很多朋友都在討論汽車后市場公司的生死問題，而2016年注定將是大浪淘沙的一年，因為中國經(jīng)濟的L型走勢不會改變。對于企業(yè)的供給側(cè)改革，大方向應該是國有企業(yè)的低端產(chǎn)能出清—但現(xiàn)在看這種出清前景不明，再次放水刺激需求很有可能是政府被迫的選擇。

對汽車后市場而言，國有經(jīng)濟的份額并不算大，真正需要淘汰的是個體工商戶性質(zhì)的低端過剩產(chǎn)能。不久前一家借助粉絲經(jīng)濟從事高檔車綜合維修的連鎖品牌，由于曲高和寡而無奈撤出深圳，受困的正是深圳當?shù)氐牡投水a(chǎn)能。在當?shù)貧埧岬氖袌龌偁幐窬窒?，除非有資本支撐，用價格和服務標準化的屠刀剔除低端產(chǎn)能，否則市場的基本邏輯必然是劣幣驅(qū)逐良幣。

在這里，筆者重點談談日子最難過的后市場業(yè)態(tài)—大型綜合維修廠。2015年，筆者參加過各方舉辦的多場關于汽車美容店、綜合維修廠的沙龍活動，來聽會的嘉賓中，雖然大多數(shù)是中小規(guī)模的綜合維修廠，但也有一些維修車間面積超過1 000 m2的大型綜合維修企業(yè)—通常業(yè)內(nèi)把這些企業(yè)稱為“大廠”。作為臺上嘉賓，雖然我為聽眾開出了維修企業(yè)轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)處方，但通過私下深度交流，我深知大廠其實面臨“高不成低不就”的尷尬，再加上這些企業(yè)從30年前就在轉(zhuǎn)型，賺到第一桶金的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型，剩下的從業(yè)者，多數(shù)在苦苦掙扎。如果按照萬通集團創(chuàng)始人馮倫先生的雞湯邏輯—“學先進、傍大款、走正道”，大型綜合維修廠的從業(yè)者在這三個方面都很艱難。今天我們先聊聊“學先進”難的問題。

二、現(xiàn)存的問題

過去30年，政府企事業(yè)單位龐大的公車車隊，以及4S店流失的用戶，催生出了一個龐大的獨立后市場業(yè)態(tài)。但相比社區(qū)快修店，其實綜合維修廠的門檻并不低，不僅投資需要百萬級，資質(zhì)也至少要二類以上。另一方面，幾乎每個城市都面臨著維修企業(yè)資質(zhì)的限批，原本這種計劃經(jīng)濟的管理模式能夠保障現(xiàn)有的綜合維修廠不至于度日艱難，但由于有了事前的資質(zhì)審批，事后對維修廠的經(jīng)營過程以及服務結(jié)果的監(jiān)管都是空白。正因為審批前置和總量控制，導致存量的維修企業(yè)資質(zhì)反而有了商業(yè)價值，即使某家維修廠不再經(jīng)營，它的企業(yè)資質(zhì)也能夠市場交易。而拿不到資質(zhì)的維修廠則只能無證經(jīng)營，這實質(zhì)上反而降低了業(yè)態(tài)的進入門檻。

從投資的角度看，雖然綜合維修企業(yè)需要大量設備工具，但近年來越來越多的獨立維修廠歇業(yè)，4S店也在進行轉(zhuǎn)型，淘汰的二手設備拉低了綜合維修廠的投資門檻。以此同時，城市“攤大餅式”的發(fā)展，使得郊區(qū)的汽車維修空白點增多，也讓從業(yè)者產(chǎn)生了市場需求增長的幻覺—房地產(chǎn)會產(chǎn)生很多需求幻覺，汽車維修不過是其中之一。

從人力資源的角度看，從1984年上海大眾啟動授權(quán)維修廠項目開始，每年都會有大量修理工從原來的綜合維修廠和4S店離職創(chuàng)業(yè)，開修理廠當老板已經(jīng)是正常的“職業(yè)規(guī)劃”。在2001年之后的10多年里，汽車市場野蠻生長，修理工離職創(chuàng)業(yè)的成功案例比較多。在2015年媒體開始鼓吹后市場風口的背景下，仍然在綜合維修廠和4S店當職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)人士開始義無反顧地投入到爭當綜合維修廠老板的熱潮中來，這會進一步加劇綜合維修廠過剩的問題。

雖然綜合維修廠數(shù)量眾多，但競爭仍然停留在價格層面，而在其他方面，無論是品牌、管理還是供應鏈，精細化管理才剛剛起步，業(yè)態(tài)本身的競爭力并沒有顯著改變。2015年之前，高檔車領域的幾家大型連鎖品牌已經(jīng)完成幾十家店的布局，但從盈利角度看卻并不理想。少數(shù)幾家行業(yè)先行者先后在企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)上投入重資重金，試圖打造出比肩4S店的業(yè)務管理系統(tǒng)。但業(yè)務管理系統(tǒng)的打造只是在彌補他們信息化的短板—4S店在10多年前就已經(jīng)完成了業(yè)務信息化，而且主要高端品牌的信息化系統(tǒng)在全球和中國市場經(jīng)過幾十年的迭代，已經(jīng)相當成熟。

事實上，僅僅是補信息化的短板還不足以讓綜合維修連鎖企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務邏輯自洽，配件、設備和技術(shù)培訓的供應鏈體系才是建立大型綜合維修連鎖的基本功。為此，2014年，豪華車綜合維修連鎖熱衷于并購汽車配件經(jīng)銷商，試圖再補齊汽配供應鏈的短板。但即使補上信息化和供應鏈的短板，與4S體系相比，綜合維修連鎖企業(yè)仍然需要在品牌層面上交學費—這是4S體系最高的一道門檻。

三、向誰學習

可以想象的是，即使綜合維修連鎖成功邁過信息化、供應鏈和品牌這三道坎，其所構(gòu)建的不外乎就是另一個4S店生態(tài)。對于他們而言，眼下還沒有機會享受4S店的痛苦。在沒有完成內(nèi)部業(yè)務管理的信息化之前，在沒有建立客戶端的品牌之前，他們還很難借助互聯(lián)網(wǎng)進行真正意義上的用戶關系管理。而這些對于部分高端4S店而言已經(jīng)具備基礎，只是他們習慣了“躺著賺錢”，而作為4S店管理方的整車廠商才剛剛被綜合維修連鎖驚醒，還沒有意識到如何利用自己的巨大優(yōu)勢去打擊競爭對手。

其實，無論社區(qū)快修店還是大型綜合維修業(yè)態(tài)，實質(zhì)上都在學習4S店模式，無論服務流程、定價方法、管理模式還是供應鏈體系，對標的都是4S店。雖然這些業(yè)態(tài)的從業(yè)者總是通過各種渠道抹黑4S店，但從本質(zhì)上，他們不過是希望通過模仿取而代之。但問題是，4S店真的值得學嗎？真的學得了嗎？

是否值得學—我認為4S店在業(yè)務管理方面非常值得大型綜合維修廠學習。二者在維修車間的規(guī)模上大致相當，4S店的車間運營管理經(jīng)驗值得學習。而且學習的時機非常好—未來幾年4S業(yè)態(tài)會實現(xiàn)“去產(chǎn)能化”，歇業(yè)破產(chǎn)的4S店會越來越多，由此釋放出大量有經(jīng)驗的從業(yè)者，大廠可以由此提升自己的管理能力，當然前提是你付得起工資！

這里說的是4S單店值得大廠單店學習，而作為一個連鎖體系，整車廠的售后服務部其實也很值得大型綜合維修連鎖總部學習。無論是配件供應管理、經(jīng)銷商標準化服務管理，還是用戶滿意度管理、培訓支持，整車廠的售后服務部都領先獨立后市場連鎖一個時代。

是否學得了—我認為難度很大。首先，整車廠的售后服務體系非常復雜，而且它是基于新車質(zhì)保的高黏性業(yè)務而設計的。綜合維修連鎖則需要適應多個品牌的維修，同時還缺乏用戶黏性，很難照搬整車廠售后服務部的業(yè)務邏輯。其次，獨立的大型修理廠本身不具備開發(fā)信息系統(tǒng)的能力，使用通用軟件很難進行精細化業(yè)務管理。對綜合維修廠而言，業(yè)務本身的毛利潤并不高，精細化管理是盈利的前提。沒有信息系統(tǒng)的開發(fā)能力，意味著這些大廠很難學習4S店的業(yè)務管理手段。再次，連鎖化的大廠雖然有連鎖品牌方提供業(yè)務管理信息系統(tǒng)，但4S店的信息系統(tǒng)只需要針對單一品牌車型，而綜合修理廠需要針對“萬國車”提供服務，沒有哪個信息和數(shù)據(jù)服務供應商能滿足綜合維修的需要。連鎖品牌很難復制整車廠為4S店提供的技術(shù)支持體系和配件電子目錄服務，這就導致作為加盟商的大廠沒法得到4S店同等的服務支持，也就沒有終極的車輛維修解決方案，這容易產(chǎn)生用戶信任問題—而用戶信任是整車廠+4S體系能夠獲得60%以上用戶的原因。

除了4S店，大廠可以完全模仿的業(yè)態(tài)基本不存在。雖然從理論上講，在用戶服務領域，大廠可以學習五星級酒店、航空公司，在維修車間管理方面可以借鑒制造企業(yè)的經(jīng)驗，在集客方面也可以學習互聯(lián)網(wǎng)公司。但問題是，獨立的大廠基本沒有這樣的資源和能力去學習，連鎖化的大廠要實現(xiàn)集體學習，所需的成本并不比整車廠+4S體系低。如果這個業(yè)態(tài)的精英已經(jīng)被整車廠“招安”變成4S店，剩下的經(jīng)營者又難以通過“學先進”提升自己，這個業(yè)態(tài)的未來在哪里呢？我的結(jié)論是：大廠的轉(zhuǎn)型之路是獨木橋，從綜合維修廠轉(zhuǎn)型為專修廠是更理性的選擇。遺憾的是，大多數(shù)綜合維修廠仍然認為一站式服務是趨勢，沒有后援卻熱衷于模仿4S店，這顯然高估了自己的能力！

朱偉華，有壹手聯(lián)合創(chuàng)始人，中汽協(xié)信息服務委員會副秘書長，汽車行業(yè)資深評論員