神華集團(tuán)物資集中采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐與思考

徐 濤（神華集團(tuán)有限責(zé)任公司，北京市東城區(qū)，100011）

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神華集團(tuán)物資集中采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐與思考

徐 濤
（神華集團(tuán)有限責(zé)任公司，北京市東城區(qū)，100011）

摘 要以神華集團(tuán)物資集中采購(gòu)招標(biāo)文件示范文本以及技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化工作為例進(jìn)行分析，說明標(biāo)準(zhǔn)化工作對(duì)于提高物資采購(gòu)效率，規(guī)范物資采購(gòu)操作行為，提升神華集團(tuán)物資管理水平等方面起到的重要作用。

關(guān)鍵詞神華集團(tuán) 物資采購(gòu)管理 標(biāo)準(zhǔn)化

1　神華集團(tuán)物資集中采購(gòu)管理現(xiàn)狀

神華集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及煤礦、電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油、煤化工等幾大業(yè)務(wù)板塊，多年來物資管理一直堅(jiān)持集中采購(gòu)、統(tǒng)一管理的方向。目前，集團(tuán)集中采購(gòu)度已達(dá)到64%，近3年集中采購(gòu)額均超過了300億元。2014年神華集團(tuán)合同總額達(dá)到319.79億元。

除業(yè)務(wù)板塊多外，神華集團(tuán)集中采購(gòu)覆蓋的地域也很廣闊，點(diǎn)多、面廣。此外，隨著國(guó)際化步伐加快，國(guó)外項(xiàng)目的物資采購(gòu)如何管理也需要考慮。同時(shí)各分子公司的歷史與現(xiàn)狀、企業(yè)文化等呈現(xiàn)多元化，發(fā)展水平、管理水平、人員素質(zhì)等參差不齊，所以集中采購(gòu)難度大，管理難度更大。經(jīng)過多年努力、多次優(yōu)化，神華集團(tuán)在規(guī)模、效益、規(guī)范性方面取得了很大成績(jī)，但效率問題一直為大家所關(guān)注。盡管經(jīng)過多次優(yōu)化，平均采購(gòu)周期從124天降到77天，但子分公司仍然有反映集中采購(gòu)效率低的聲音，而且招標(biāo)文件編制、合同談判等具體操作過程的規(guī)范性也有待加強(qiáng)。

2　神華集團(tuán)物資集中采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐

2.1 招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)化

2013年之前，神華集團(tuán)招標(biāo)文件沒有統(tǒng)一管理，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。各招標(biāo)采購(gòu)人員在編制招標(biāo)文件時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)編制，歧視性條款或不合理?xiàng)l款經(jīng)常出現(xiàn)，導(dǎo)致招標(biāo)文件質(zhì)量不高。尤其各使用單位提報(bào)的技術(shù)規(guī)格書格式上五花八門，質(zhì)量上參差不齊，同一技術(shù)條款在招標(biāo)文件里具體要求或標(biāo)準(zhǔn)都不統(tǒng)一。比如，神東煤炭集團(tuán)提報(bào)的井下移動(dòng)變壓器技術(shù)文件里，大柳塔和補(bǔ)連塔兩個(gè)礦對(duì)變壓器外殼的要求都不一樣，一個(gè)要求必須為方形，另一個(gè)要求為T（桶）形，且在同一個(gè)招標(biāo)文件里，直接導(dǎo)致招標(biāo)失敗。上述類似問題導(dǎo)致一次招標(biāo)成功率不高、采購(gòu)效率低，也影響了神華形象。

2012年底開始，神華集團(tuán)物資管理部著手研究并組織招標(biāo)文件示范文本（簡(jiǎn)稱范本）的編制及使用。經(jīng)過科學(xué)組織和不斷努力，現(xiàn)已完成了5批共127種集采目錄內(nèi)重要設(shè)備和物資的招標(biāo)文件范本，并發(fā)布實(shí)施，見表1。

表1　神華集團(tuán)已編制招標(biāo)文件范本匯總表

2.1.1 范本編制及實(shí)施的方法和步驟

（1）針對(duì)招標(biāo)采購(gòu)存在的問題分析原因，提出編制招標(biāo)文件范本構(gòu)想。

（2）與工程公司協(xié)商，進(jìn)行工作部署，安排專人具體負(fù)責(zé)，組成工作小組。

（3）工作小組對(duì)集中采購(gòu)目錄內(nèi)物資的特點(diǎn)按板塊進(jìn)行梳理，將采購(gòu)金額大、數(shù)量多、采購(gòu)頻次多或重要、關(guān)鍵性的物資列入首先編制招標(biāo)文件范本的清單。

（4）編制招標(biāo)文件范本初稿。工作小組主要負(fù)責(zé)商務(wù)部分，技術(shù)部分委托板塊內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)的子分公司（如神東煤炭集團(tuán)、準(zhǔn)能集團(tuán)、國(guó)華電力等）負(fù)責(zé)編制。商務(wù)部分按照《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》、《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》和神華集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)相關(guān)制度，進(jìn)行逐條梳理，從譴詞用句、法律術(shù)語(yǔ)到每種物資的資質(zhì)要求等都進(jìn)行討論、細(xì)化，按統(tǒng)一的格式進(jìn)行整理，還聘請(qǐng)了專業(yè)咨詢公司進(jìn)行指導(dǎo)。技術(shù)部分也要求按統(tǒng)一的格式，對(duì)每種設(shè)備提出規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)盡可能統(tǒng)一的要求，當(dāng)然具體參數(shù)或指標(biāo)要求根據(jù)實(shí)際情況留白。工作小組最后將每種物資的招標(biāo)文件商務(wù)和技術(shù)部分進(jìn)行融合，形成范本初稿。

（5）將編制好的初稿按板塊發(fā)至板塊內(nèi)所有子分公司和行業(yè)內(nèi)前3名的供應(yīng)商，廣泛征求意見。

（6）收集整理反饋意見，逐條修改整理后形成討論稿。

（7）召開由集團(tuán)總部管理部門、使用單位、招標(biāo)采購(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)、外聘專家和供應(yīng)商參加的招標(biāo)文件范本討論暨審查會(huì)，達(dá)成廣泛共識(shí)，形成范本最終稿。

（8）以集團(tuán)公司正式文件和通知的形式，將范本最終稿在全集團(tuán)發(fā)布試行。

（9）建立意見反饋機(jī)制和渠道，收集范本在使用過程中的修改意見，不斷修改完善。

2.1.2 推行招標(biāo)文件范本取得的主要效果

（1）縮短了招標(biāo)文件編制時(shí)間，提高了工作效率。比如一種設(shè)備的招標(biāo)文件，物資集團(tuán)、工程公司的工作人員使用范本編寫招標(biāo)文件（編制商務(wù)部分、核稿技術(shù)部分）只需約1個(gè)小時(shí)，沒有范本時(shí)至少需要3個(gè)小時(shí)。對(duì)各使用單位來說，效果更明顯。對(duì)于大型設(shè)備，有些單位在有范本和沒有范本的情況下，編制時(shí)間相差近1周，過去甚至要多次返回使用單位重新編制。經(jīng)測(cè)算，使用范本后，招標(biāo)文件編制時(shí)間平均節(jié)約了5～10天。

（2）提高了招標(biāo)文件質(zhì)量，提高了招標(biāo)成功率。范本從商務(wù)條款到技術(shù)要求，從格式到內(nèi)容，均進(jìn)行了梳理和規(guī)范。一改過去招標(biāo)文件尤其是技術(shù)文件五花八門、參差不齊的混亂局面，大大提高了一次招標(biāo)成功率。以瓦斯抽放泵站和井下蓄電池電機(jī)車招標(biāo)為例，見表2。

表2　使用范本前后效果對(duì)比表

（3）統(tǒng)一了評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求。使用范本前，不同的招標(biāo)采購(gòu)部門，甚至同一部門不同的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)同一設(shè)備的評(píng)標(biāo)因素、權(quán)重設(shè)置都不同，甚至評(píng)標(biāo)辦法都不一樣，導(dǎo)致同一廠家的物資在不同的項(xiàng)目中有時(shí)評(píng)審為優(yōu)，有時(shí)評(píng)審為差，甚至有的中標(biāo)有的廢標(biāo)。使用范本后，同一設(shè)備全集團(tuán)內(nèi)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了（見表3），也一定程度上統(tǒng)一了不同使用單位對(duì)相同設(shè)備的技術(shù)要求，避免集采項(xiàng)目中包含不同招標(biāo)人采購(gòu)的同型號(hào)設(shè)備時(shí)，因技術(shù)要求或者技術(shù)指標(biāo)相差較大，給投標(biāo)人編制文件以及評(píng)標(biāo)帶來困難。

表3　范本對(duì)評(píng)標(biāo)辦法及評(píng)標(biāo)分值的規(guī)定示例

（4）統(tǒng)一了招投標(biāo)過程的細(xì)節(jié)要求，也降低了投訴風(fēng)險(xiǎn)。例如，對(duì)投標(biāo)文件密封及包裝的要求，有的文件規(guī)定密封及包裝形式均為否決條款；有的并非否決條款。再例如，對(duì)投標(biāo)價(jià)的認(rèn)定，使用范本前，有的文件規(guī)定投標(biāo)函的總價(jià)就是投標(biāo)價(jià)，不能變更；有的規(guī)定以單價(jià)修正總價(jià)，修正后的投標(biāo)價(jià)可以與投標(biāo)函的總價(jià)不同。使用范本后統(tǒng)一規(guī)定為以單價(jià)修正總價(jià)后的價(jià)格為投標(biāo)價(jià)，使招標(biāo)人員有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，減少了投標(biāo)人因不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)疑。

（5）提升了神華形象。消除了供應(yīng)商對(duì)神華采購(gòu)工作的誤解，招標(biāo)采購(gòu)環(huán)境更加公開、公正、公平。同時(shí)招標(biāo)文件范本編制過程中有供應(yīng)商的參與，因此這些范本也成為了買賣雙方共同遵守的行為準(zhǔn)則。

（6）填補(bǔ)了集團(tuán)公司管理空白。目前除了國(guó)際招標(biāo)項(xiàng)目有標(biāo)準(zhǔn)文本，而且主要側(cè)重于商務(wù)部分外，國(guó)內(nèi)貨物的招標(biāo)采購(gòu)，國(guó)家尚無組織或單位進(jìn)行統(tǒng)一管理。因此，神華集團(tuán)對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行系統(tǒng)的整理、規(guī)范，在煤炭行業(yè)甚至在國(guó)內(nèi)都是首創(chuàng)。

（7）招標(biāo)文件的標(biāo)準(zhǔn)化，為實(shí)現(xiàn)招標(biāo)文件管理電子化提供了條件，對(duì)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程公開化、采購(gòu)過程透明化、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最小化具有重要的意義。

2.2 技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化

因?yàn)檎袠?biāo)文件范本對(duì)應(yīng)的是一類設(shè)備，比如采煤機(jī)，因此范本中的技術(shù)文件除了格式、章節(jié)設(shè)置、一般技術(shù)要求等內(nèi)容相對(duì)固定外，具體的技術(shù)參數(shù)等內(nèi)容仍然是留白的。那么在具體設(shè)備采購(gòu)時(shí)，還要具體填寫，也就不能從根本上徹底改變不同使用單位、不同技術(shù)人員所編制的技術(shù)規(guī)格書的質(zhì)量差異較大的問題。具體表現(xiàn)為:

（1）參照范本編制的最終技術(shù)文件缺乏統(tǒng)一參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)。

（2）各單位個(gè)性化技術(shù)要求或條款無法在范本中進(jìn)行體現(xiàn)。

（3）無法形成集團(tuán)統(tǒng)一的技術(shù)文件模板管控平臺(tái)以保障集團(tuán)范本的剛性執(zhí)行。

（4）EAM/ERP/SRM系統(tǒng)獨(dú)立進(jìn)行技術(shù)文件管理，造成重復(fù)勞動(dòng)及資源浪費(fèi)。

因此，2013年底，物資管理部開始研究技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化工作，就是對(duì)范本技術(shù)部分進(jìn)一步細(xì)化和規(guī)范，經(jīng)過結(jié)構(gòu)化梳理形成技術(shù)文件模板，固化到集團(tuán)公司已經(jīng)建成的尋源及供應(yīng)商管理（SRM）系統(tǒng)里，而且具體到設(shè)備的規(guī)格型號(hào)。希望做到每個(gè)設(shè)備提報(bào)采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)生成技術(shù)規(guī)格書模板，需求單位技術(shù)文件編制人員在該模板基礎(chǔ)上根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要進(jìn)行簡(jiǎn)單修改后，即隨計(jì)劃進(jìn)入到SRM系統(tǒng)，并按計(jì)劃提報(bào)和審批流程最終進(jìn)入到招標(biāo)采購(gòu)環(huán)節(jié)。當(dāng)然在形成新的技術(shù)文件的同時(shí)，會(huì)形成一個(gè)新文件與模板的差異表，以便各級(jí)審批人員審查及采購(gòu)人員使用，見圖1。

2.2.1 技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化的具體做法和步驟

（1）2013年9月，集團(tuán)公司提出技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化工作設(shè)想，并決定先期在技術(shù)管理水平、信息化水平都比較高的神東煤炭集團(tuán)進(jìn)行井工礦設(shè)備的試點(diǎn)。

（2）物資管理部、煤炭生產(chǎn)部、神東煤炭集團(tuán)、神華信息公司等分別派專人組成工作小組。

（3）小組討論后，選取了采煤機(jī)、帶式輸送機(jī)和組合開關(guān)3個(gè)試點(diǎn)品類，進(jìn)行技術(shù)文件模板梳理。

（4）在神東煤炭集團(tuán)大批專業(yè)技術(shù)人員幫助下，編制出3個(gè)試點(diǎn)品類的22個(gè)技術(shù)文件模板。比如采煤機(jī)在一個(gè)招標(biāo)文件范本基礎(chǔ)上編制了采高分別為1.3～3 m、2.2～4.4 m、2.5～5.4 m、3.5～7 m的4個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)模板。

（5）信息技術(shù)人員在SRM系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行平臺(tái)設(shè)計(jì)和測(cè)試，2013年底完成了22個(gè)模板的上線試運(yùn)行。

（6）根據(jù)試運(yùn)行情況，2014年4月物資管理部組織煤炭、電力、鐵路、港口等板塊技術(shù)管理人員討論確定了井工、露天、電力、鐵路、港口各板塊編制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)模板的設(shè)備清單，提出了信息化平臺(tái)開發(fā)及建設(shè)的需求。

（7）截至2014年底，神東煤炭集團(tuán)完成了220個(gè)井工礦設(shè)備技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)模板的上線工作；準(zhǔn)能集團(tuán)在完成平臺(tái)搭建、系統(tǒng)測(cè)試以及培訓(xùn)工作后，完成了49個(gè)露天礦主要設(shè)備技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)模板的系統(tǒng)上線工作。

圖1　技術(shù)文件模板梳理及標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)示意圖

2.2.2 技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)點(diǎn)

（1）通過技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的推廣實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)文件格式、內(nèi)容結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，技術(shù)條款要求的清晰合規(guī)，技術(shù)參數(shù)的取值范圍、管控要求的準(zhǔn)確規(guī)范。

（2）通過信息化手段固化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)模板，保障了技術(shù)文件按要求、按流程提報(bào)，推進(jìn)了采購(gòu)技術(shù)文件模板的剛性執(zhí)行。

（3）能夠安全存儲(chǔ)積累物資技術(shù)資料，支持大數(shù)據(jù)分析。

（4）能夠?qū)崿F(xiàn)采購(gòu)全流程共享技術(shù)文件，減少招標(biāo)、采購(gòu)過程中的溝通障礙和成本，提升采購(gòu)效率。

（5）能夠使統(tǒng)一設(shè)備規(guī)格型號(hào)和零備件配置成為可能，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵零部件統(tǒng)一互換，提升集團(tuán)物資調(diào)劑水平，減少物資庫(kù)存配件種類和數(shù)量，為深化物資集約化建設(shè)，發(fā)揮集采經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件。

3　進(jìn)一步做好標(biāo)準(zhǔn)化工作的建議

為了全面提升神華集團(tuán)集中采購(gòu)管理水平，除了繼續(xù)做好招標(biāo)文件和技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化工作外，還可以從以下幾個(gè)方面開展標(biāo)準(zhǔn)化工作。

3.1 設(shè)備選型的標(biāo)準(zhǔn)化——政策層面

設(shè)備選型做到規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，有以下幾方面的有利之處。

（1）提高采購(gòu)效率。可避免或減少招標(biāo)采購(gòu)過程中技術(shù)反復(fù)變更造成的時(shí)間浪費(fèi)；可加快合同談判、簽訂的速度；利于生產(chǎn)商建立標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期，加快交貨時(shí)間。

（2）降低采購(gòu)成本。利于集中采購(gòu)，形成批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。

（3）利于庫(kù)存管理。減少設(shè)備及備件的備用量或庫(kù)存量，供應(yīng)商會(huì)大大提高儲(chǔ)備標(biāo)準(zhǔn)化備品備件的積極性，從而減輕集團(tuán)的庫(kù)存壓力。

（4）利于集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)劑。例如，2006年金烽煤炭分公司寸草塔煤礦液壓支架最終選型ZY8600/17/35D，與神東煤炭分公司一致，2009 年5月金烽被并入神東煤炭分公司。

（5）利于供應(yīng)商管理。供應(yīng)商可進(jìn)行系列化、批量化的研發(fā)及生產(chǎn)，提高生產(chǎn)積極性，以及售后服務(wù)的積極性；可以減少供應(yīng)商數(shù)量，利于實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的“二八法則”目標(biāo)。

因此，建議集團(tuán)公司從政策層面上對(duì)選型標(biāo)準(zhǔn)化工作做出要求，新建項(xiàng)目設(shè)備的選型設(shè)計(jì)要站在集團(tuán)角度統(tǒng)籌考慮。將標(biāo)準(zhǔn)化作為設(shè)備選型最重要的原則，不僅設(shè)備本身要考慮標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)備的外協(xié)件、備品備件也要考慮。目前集團(tuán)煤炭生產(chǎn)部出臺(tái)了《神華集團(tuán)公司煤炭生產(chǎn)技術(shù)與裝備政策（暫行規(guī)定）》，提出了設(shè)備選型的“大功率、重型化、高可靠性；統(tǒng)一類型、統(tǒng)一型號(hào)、利于互換”的原則，其他板塊尚無類似政策要求，建議推廣。

3.2 管理制度標(biāo)準(zhǔn)化——制度層面

目前集團(tuán)公司現(xiàn)行的涉及物資管理的制度共有22個(gè)，其中企業(yè)管理部、物資管理部和紀(jì)檢監(jiān)察部各制訂了一個(gè)大制度，見表4。

表4　神華集團(tuán)現(xiàn)行的涉及物資管理的大制度

神華物資管理部門在這3個(gè)制度的基礎(chǔ)上又制訂了19個(gè)二級(jí)或三級(jí)制度，分別是:《神華集團(tuán)公司物資招標(biāo)管理辦法》、《神華集團(tuán)公司物資采購(gòu)管理實(shí)施細(xì)則》、《神華集團(tuán)公司供應(yīng)商管理辦法》、《神華集團(tuán)公司總部集中采購(gòu)物資計(jì)劃管理辦法》、《神華集團(tuán)公司總部集中采購(gòu)物資緊急采購(gòu)管理辦法》、《神華集團(tuán)公司總部集中采購(gòu)物資合同管理辦法》、《神華集團(tuán)公司新產(chǎn)品試用及采購(gòu)管理辦法》、《神華集團(tuán)公司物資調(diào)劑管理辦法》、《神華集團(tuán)公司總部集中采購(gòu)物資目錄（2015年版）》、《神華集團(tuán)公司綠色采購(gòu)管理辦法》、《神華集團(tuán)公司物資集中采購(gòu)收費(fèi)管理辦法（試行）》、《神華集團(tuán)公司物資主數(shù)據(jù)管理辦法（試行）》、《神華集團(tuán)公司物資管理績(jī)效考核辦法（試行）》、《神華集團(tuán)公司物資統(tǒng)計(jì)管理辦法（試行）》、《神華集團(tuán)公司物資采購(gòu)質(zhì)量管理辦法（試行）》、《神華集團(tuán)有限責(zé)任公司進(jìn)口物資管理辦法（試行）》、《神華集團(tuán)有限責(zé)任公司物資儲(chǔ)備管理辦法（試行）》、《神華集團(tuán)公司固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目物資采購(gòu)管理辦法（試行）》、《神華集團(tuán)有限責(zé)任公司物資管理系統(tǒng)員工廉潔自律守則》。

應(yīng)該說，這些物資管理制度確實(shí)都很有必要，但是否真正發(fā)揮了作用，卻不是那么樂觀。通過了解，發(fā)現(xiàn)至少存在以下問題。

（1）許多子分公司對(duì)制度關(guān)心程度不夠，甚至有些制度連物資工作人員都不知道。

（2）集中采購(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的一些具體工作人員對(duì)制度也沒有很好的學(xué)習(xí)，遇到具體問題時(shí)不是去看制度，而是直接打電話到集團(tuán)公司詢問怎么辦。

（3）有不少人反映制度太多，記不住，有的干脆只看其中某一個(gè)制度。

（4）有些人反映同一個(gè)工作事項(xiàng)，不同的制度規(guī)定有差異，很容易發(fā)生解讀歧義。

（5）還有些條款，由于執(zhí)行人的理解不到位、有偏頗，結(jié)果與制度制訂的本意或初衷相違背。

上述問題都說明光有制度還不行，還要做好宣貫和準(zhǔn)確解讀。除此之外，要想讓大家易記、易執(zhí)行，一個(gè)很重要的措施就是搞制度的標(biāo)準(zhǔn)化，建議分四步走。

第一，合并制度。能合并的盡量合并，使制度盡可能的少。比如后面19個(gè)制度，可以按管理內(nèi)容合并，最終形成計(jì)劃、采購(gòu)、供應(yīng)商、儲(chǔ)備等5～7個(gè)制度。

第二，簡(jiǎn)化制度。通過書面問卷或現(xiàn)場(chǎng)走訪等方法，廣泛征求各使用單位的修改意見，將重復(fù)的條款、不必要的套話、不易執(zhí)行的條款都去掉。

第三，將制度的每一條款進(jìn)行規(guī)范化、模塊化處理，并做成集團(tuán)公司內(nèi)部管理授權(quán)手冊(cè)那種模式。

第四，采取多種形式，在集團(tuán)上下反復(fù)宣講改進(jìn)后的制度，讓大家都能“看得懂、記得住、做得來”，從而打心里接受這些制度，自覺使用制度，也就是“內(nèi)化于心、外化于行”。

3.3 工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化——操作層面

操作層面的標(biāo)準(zhǔn)化，是集中采購(gòu)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作挖掘的重點(diǎn)。目的是將采購(gòu)人員及管理人員的日常工作規(guī)范化、模塊化，以迅速提高工作效率和規(guī)范性。在這個(gè)層面，除了招標(biāo)文件和技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化工作外，還有以下一些工作內(nèi)容可以挖掘，從而逐漸實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)管理由業(yè)務(wù)引領(lǐng)向標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)。

（1）評(píng)標(biāo)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)在神華集團(tuán)招標(biāo)項(xiàng)目很多，每年5000個(gè)以上，包括集中采購(gòu)和自行采購(gòu)，有國(guó)際招標(biāo)也有國(guó)內(nèi)招標(biāo)，有設(shè)備招標(biāo)還有備件招標(biāo)，其最終結(jié)果都體現(xiàn)在評(píng)標(biāo)報(bào)告里。因此，評(píng)標(biāo)報(bào)告質(zhì)量的好壞，既反映具體項(xiàng)目評(píng)標(biāo)工作的好壞，又反映神華集團(tuán)物資管理整體水平。而實(shí)際工作中，不同的項(xiàng)目經(jīng)理，不同的項(xiàng)目，評(píng)標(biāo)報(bào)告質(zhì)量都不一樣，甚至報(bào)到集團(tuán)的時(shí)候檢查出錯(cuò)誤、低級(jí)失誤等情況。因此，評(píng)標(biāo)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)化工作很有必要，可以責(zé)成工程公司組織專人開展該項(xiàng)工作。

（2）合同管理標(biāo)準(zhǔn)化。2011年，物資管理部編制了設(shè)備、一般物資、進(jìn)口設(shè)備和進(jìn)口備件共4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)合同模板，但顯然還不夠。合同模板可以做到和技術(shù)文件模板一樣，具體到物料明細(xì)。要從商務(wù)到技術(shù)、從貿(mào)易術(shù)語(yǔ)到法律責(zé)任進(jìn)行規(guī)范化梳理，再進(jìn)行結(jié)構(gòu)化或模塊化處理，固化到SRM系統(tǒng)模板庫(kù)里。采購(gòu)人員在每次合同談判結(jié)束后，按照物資編碼進(jìn)行檢索，直接在SRM系統(tǒng)里提取模板迅速創(chuàng)建一個(gè)新的合同。這是一項(xiàng)既提高工作效率又減少采購(gòu)工作人員失誤的標(biāo)準(zhǔn)化工作。

目前物資管理部和法律事務(wù)部正在推動(dòng)這項(xiàng)工作，但要想取得預(yù)期的效果，還需要集團(tuán)公司重視，更需要物資集團(tuán)及各使用單位積極配合，做大量的模板梳理和SRM流程再造工作。

（3）此外，還有供應(yīng)商考察報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)口物資清關(guān)手續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)化，不同采購(gòu)方式下采購(gòu)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以及采購(gòu)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化。

4　標(biāo)準(zhǔn)化工作應(yīng)注意的問題

4.1 應(yīng)循序漸進(jìn)

標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)性的工作，枯燥但任重道遠(yuǎn)。要設(shè)立好目標(biāo)，循序漸進(jìn)。比如技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)化工作，神東煤炭集團(tuán)按物料編碼整理出10萬個(gè)左右需做技術(shù)模板的物資，但經(jīng)過半年多的努力，才梳理出不足1000個(gè)技術(shù)文件標(biāo)準(zhǔn)模板，當(dāng)然這1000個(gè)都是比較重要的物資，但這也足已說明這項(xiàng)工作的艱巨復(fù)雜和長(zhǎng)期性。

4.2 防止過度標(biāo)準(zhǔn)化

在開展標(biāo)準(zhǔn)化工作前，要對(duì)管理內(nèi)容進(jìn)行盤點(diǎn)、梳理，梳理出哪些適合做標(biāo)準(zhǔn)化，哪些不適合做標(biāo)準(zhǔn)化，以及做到什么程度。同時(shí)，要認(rèn)識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化并不是完全的、絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)轫?xiàng)目是有生命的、是不可重復(fù)的，每個(gè)具體項(xiàng)目、具體物資的采購(gòu)都會(huì)有不同之處。

4.3 防止教條使用

在任何事項(xiàng)開展標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，都要向相關(guān)人員做正確的解讀，要求其在參照范本或模板時(shí)，做到具體問題具體分析，既堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，又實(shí)事求是，防止教條使用。

4.4 須動(dòng)態(tài)管理

標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。比如技術(shù)模板，設(shè)備是要升級(jí)換代的，所以要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，否則就會(huì)影響使用，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化工作達(dá)不到應(yīng)有的效果。另外要對(duì)試用情況、試點(diǎn)情況進(jìn)行調(diào)查，廣泛聽取使用人員的意見和建議。

4.5 做好宣貫

標(biāo)準(zhǔn)化工作真正落地的關(guān)鍵，是要讓人們都能理解、接受并自覺執(zhí)行，做到知行合一。否則，就可能成為管理垃圾甚至管理毒素。

5　結(jié)語(yǔ)

標(biāo)準(zhǔn)化工作雖然沒有戰(zhàn)略管理、文化管理那么高大上，但卻是一個(gè)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的不可或缺的管理手段，無論是提高企業(yè)管理水平，還是提高企業(yè)軟實(shí)力，標(biāo)準(zhǔn)化工作都會(huì)發(fā)揮積極作用。標(biāo)準(zhǔn)化工作作為一個(gè)系統(tǒng)工程應(yīng)該堅(jiān)持下去，對(duì)于持續(xù)提升神華集團(tuán)物資管理水平具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

［1］ 張曉春.關(guān)于完善煤炭集團(tuán)公司物資采購(gòu)集中管理模式的探討［J］.中國(guó)煤炭，2011（1）

［2］ 劉志文.現(xiàn)代煤炭企業(yè)物資采購(gòu)信息化研究［J］.中國(guó)煤炭，2003（3）

（責(zé)任編輯 宋瀟瀟）

Practice and thoughts on management standardization of centralized purchasing materials in Shenhua Group

Xu Tao
（Shenhua Group Co.Ltd.，Dongcheng，Beijing，100011，China）

AbstractTaking bidding documents text of centralized purchasing materials and standardization of technical documents as examples，the author analyzed the examples and illustrated that standardization play a vital role on enhancing effective of purchasing materials，standardizing operant behaviors of purchasing materials，improving level of materials management and other aspects in Shenhua Group.

Key wordsShenhua Group，purchasing materials management，standardization

中圖分類號(hào)TD－9

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A

作者簡(jiǎn)介：徐濤（1974－），男，山東人，碩士研究生，高級(jí)工程師，注冊(cè)招標(biāo)師，現(xiàn)在神華集團(tuán)有限責(zé)任公司從事物資采購(gòu)管理工作。