淺談超市企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的預(yù)算管理方法

永輝超市河南有限公司 高新遠(yuǎn)

淺談超市企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的預(yù)算管理方法

永輝超市河南有限公司 高新遠(yuǎn)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，各類(lèi)超市紛紛涌現(xiàn)，伴隨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，有效的運(yùn)營(yíng)管理方案對(duì)超市生存與發(fā)展起著越來(lái)越重要的作用，預(yù)算管理方法便是超市運(yùn)營(yíng)管理的重要步驟之一。超市的傳統(tǒng)預(yù)算管理以財(cái)務(wù)為評(píng)價(jià)指標(biāo)，在預(yù)算方案上往往與超市經(jīng)營(yíng)策略相脫節(jié)，并且常常缺乏系統(tǒng)的預(yù)算體系。因此，預(yù)算方法與超市戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)行全面預(yù)算管理、建立綜合性的預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)就顯得尤為重要。探索合理的預(yù)算管理方法可以推動(dòng)超市企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的合理配置，全面預(yù)算管理方法也許能讓超市企業(yè)在成本運(yùn)營(yíng)方面看到新的希望。

超市運(yùn)營(yíng) 成本 預(yù)算管理

自1992年南方談話以來(lái)，發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸被提上日程，伴隨而來(lái)的，是以滿足人們各種需求為目的的多樣化消費(fèi)，超市便在需求與消費(fèi)的市場(chǎng)化浪潮中誕生了。從小賣(mài)部與供銷(xiāo)社年代跨入自助服務(wù)的超市時(shí)代，無(wú)論大型連鎖超市還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)小超市，都為人們的日常生活帶來(lái)了許多便利，成為了現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中不可或缺的元素之一。經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境與互聯(lián)網(wǎng)的普及，使跨國(guó)超市、互聯(lián)網(wǎng)超市(如運(yùn)行良好的天貓超市)在質(zhì)量和成本方面對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)體超市造成了沖擊。復(fù)雜多樣的市場(chǎng)威脅與日益強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要求國(guó)內(nèi)實(shí)體超市要加強(qiáng)自身建設(shè)，形成“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而這種優(yōu)勢(shì)形成的最重要因素是對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的管理，對(duì)運(yùn)營(yíng)成本最有效的管理方法當(dāng)屬預(yù)算管理。傳統(tǒng)預(yù)算管理方法與當(dāng)今市場(chǎng)有諸多不適應(yīng)，因此探索一套合理的預(yù)算管理方法對(duì)超市運(yùn)營(yíng)成本控制顯得至關(guān)重要。

1　傳統(tǒng)的超市運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算管理方法特征

1.1預(yù)算目標(biāo)與超市經(jīng)營(yíng)策略脫節(jié)

在超市企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下，超市企業(yè)的預(yù)算管理缺乏目標(biāo)性。由于超市貨物本身具有品種多樣、紛繁冗雜等特征，因此超市企業(yè)在預(yù)算時(shí)，習(xí)慣根據(jù)已有經(jīng)驗(yàn)對(duì)所需成本進(jìn)行估測(cè)。比如某主體要開(kāi)設(shè)一個(gè)超市，其預(yù)算流程大致分為這樣幾個(gè)階段。首先，根據(jù)當(dāng)時(shí)房租價(jià)格及設(shè)備價(jià)格對(duì)場(chǎng)地成本進(jìn)行預(yù)算，然后根據(jù)自己的需要選擇好店面；其次，根據(jù)自己經(jīng)濟(jì)能力及貨物價(jià)格進(jìn)行進(jìn)貨總價(jià)預(yù)算，再進(jìn)行貨源選擇；最后，對(duì)店面費(fèi)、貨物總價(jià)、水電等日常開(kāi)支進(jìn)行預(yù)算。綜合預(yù)估后進(jìn)行合理的定價(jià)，以保證超市在某一范圍內(nèi)獲利。但是這種預(yù)算模式顯然沒(méi)有針對(duì)性，不能體現(xiàn)超市的策略重點(diǎn)。像家樂(lè)福這樣全國(guó)性的綜合大超市，缺乏對(duì)管理方面的預(yù)算就很容易給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)阻礙，最終退出競(jìng)爭(zhēng)行列；而對(duì)于小城市的中型超市，管理方面沒(méi)有太大困難，不是戰(zhàn)略重心，預(yù)算比重可相應(yīng)降低，而提升基礎(chǔ)設(shè)備配套水平與產(chǎn)品消費(fèi)水平更貼近戰(zhàn)略要求。

1.2缺乏系統(tǒng)的預(yù)算體系

超市企業(yè)的傳統(tǒng)預(yù)算方法在體系上較為單一。此處所指的體系單一不是指時(shí)間維度，而是空間維度上的單一。到目前為止，只有少部分超市企業(yè)構(gòu)建了獨(dú)特而全面的預(yù)算體系，而大部分超市企業(yè)僅搭建了財(cái)務(wù)維度體系。對(duì)員工、客戶、產(chǎn)品提升、運(yùn)營(yíng)流程等均沒(méi)有涉及。但傳統(tǒng)超市在預(yù)算體系上有一定優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為：第一，在財(cái)務(wù)支出與收入方面有細(xì)致完備的計(jì)算方法，在會(huì)計(jì)表格下，哪些歸入支出，哪些歸入收入，傳統(tǒng)預(yù)算方法都進(jìn)行了明確詳盡的規(guī)定；第二，每一項(xiàng)所對(duì)應(yīng)的預(yù)算單在適用上具有普遍性，傳統(tǒng)預(yù)算方法經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，在商業(yè)界已經(jīng)形成了較為固定的計(jì)算項(xiàng)目，因此公司企業(yè)繪制的預(yù)算表格兼具針對(duì)性和普適性，可有效提高預(yù)算效率。但傳統(tǒng)預(yù)算體系在系統(tǒng)性上不占優(yōu)勢(shì)，這表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：第一，時(shí)間維度上，一些小超市僅以年為單位進(jìn)行預(yù)算，但是由于每一季度、每一月份的差異，全年預(yù)算無(wú)法很好地預(yù)估一年發(fā)展，導(dǎo)致第二年的預(yù)算與前一年缺乏系統(tǒng)一致性；第二，空間維度上，主要針對(duì)貨物成本與負(fù)債、利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)算，對(duì)于客戶滿意度、超市服務(wù)水平、產(chǎn)品心理銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)，則很少進(jìn)行單獨(dú)預(yù)算，這些部分不細(xì)致納入預(yù)算規(guī)劃，就會(huì)導(dǎo)致超市整體服務(wù)水平的下降。

1.3預(yù)算以財(cái)務(wù)為評(píng)價(jià)指標(biāo)

傳統(tǒng)預(yù)算方法以財(cái)務(wù)收入為最終評(píng)價(jià)指標(biāo)，即在傳統(tǒng)預(yù)算模式下，只要開(kāi)支能保證企業(yè)正常運(yùn)行，能保證企業(yè)最大限度的盈利便是成功的預(yù)算方法。這種單一的預(yù)算方法會(huì)使市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)“逐利性”的弊端更多地暴露。在傳統(tǒng)預(yù)算中，生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本、采購(gòu)成本是最重要的內(nèi)容，企業(yè)如何盈利很大一部分在圍繞這幾大成本作文章。資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表是預(yù)算最重要的幾乎是唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)。以某市佳美超市為例，佳美超市是該市一中型超市，于2012年建立。成立之初，在當(dāng)?shù)胤植剂巳齻€(gè)分店，具有一定的規(guī)模性，且地理位置優(yōu)越。但到2016年，分店一關(guān)閉，分店二三同樣生意闌珊。觀其預(yù)算方法，財(cái)務(wù)是核心，銷(xiāo)售成本與采購(gòu)成本占了很大比重，但是這些成本在預(yù)算中都體現(xiàn)在商品上。但超市基本沒(méi)有對(duì)新店鋪進(jìn)行宣傳與介紹，如果不親自走進(jìn)，居民無(wú)法知曉超市哪個(gè)分店銷(xiāo)售何種類(lèi)型商品。在購(gòu)物時(shí)，一些菜筐不太干凈，一些價(jià)碼與菜品擺放錯(cuò)位、超市里面沒(méi)有休息小坐的長(zhǎng)椅、存包柜數(shù)量少、收銀員經(jīng)常結(jié)賬錯(cuò)誤等問(wèn)題，可見(jiàn)超市在預(yù)算中僅以財(cái)務(wù)為評(píng)價(jià)指標(biāo)，并沒(méi)有將預(yù)算方案放在一個(gè)綜合系統(tǒng)的體系下進(jìn)行評(píng)估。

2　合理的超市運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算管理方法探析

2.1預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略重心相聯(lián)系

預(yù)算管理作為公司運(yùn)營(yíng)的步驟之一，理應(yīng)迎合公司戰(zhàn)略重心。筆者試圖從三個(gè)層級(jí)來(lái)分析預(yù)算管理如何在戰(zhàn)略重心中發(fā)揮作用。

第一個(gè)層級(jí)的預(yù)算方案以貨物種類(lèi)的齊備為核心。這一層面主要針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道等小型超市。這類(lèi)超市由于自身區(qū)域限制，很難成為大規(guī)模的甚至全國(guó)性的超市，其客源基本固定，超市要想更好的發(fā)展，只能讓這些客源在經(jīng)營(yíng)的超市購(gòu)買(mǎi)更多東西。這意味著超市的戰(zhàn)略重心最好是最大程度地滿足客戶對(duì)商品種類(lèi)的需求，且在品質(zhì)方面達(dá)到一般水平即可。這類(lèi)超市具有日常所需的廚房用品、清潔用品、收納包裝用品等百貨，進(jìn)一步發(fā)展時(shí)重點(diǎn)應(yīng)是繼續(xù)完善產(chǎn)品，如增加蔬菜果蔬、即食食品、調(diào)味品等以滿足固定客戶的更多需求。這類(lèi)超市如把預(yù)算放在提高品質(zhì)享受、門(mén)鋪改進(jìn)等硬件方面，便是不合戰(zhàn)略的。

第二個(gè)層級(jí)的預(yù)算方案應(yīng)堅(jiān)持多樣化商品與基礎(chǔ)硬件設(shè)施并行。這一層面主要針對(duì)小城市或市轄區(qū)的中型城市。這類(lèi)超市在規(guī)模上比鄉(xiāng)鎮(zhèn)小超市大，但沒(méi)有達(dá)到連鎖的程度，其客源相對(duì)較廣，對(duì)消費(fèi)的需求更為復(fù)雜。預(yù)算時(shí)，對(duì)商品的支出比例不能停留于種類(lèi)，多樣化商品不僅包含種類(lèi)上的多樣，還應(yīng)包含質(zhì)量上的多樣。按照當(dāng)?shù)夭煌杖肴巳旱谋戎?，?duì)不同價(jià)位的商品在預(yù)算中所占比例進(jìn)行確定。另外，中型超市與小型超市不同，其面對(duì)的客戶對(duì)消費(fèi)時(shí)的舒適感有更高要求，因此每次的預(yù)算要加入基礎(chǔ)設(shè)施購(gòu)置或維修成本。只有將基礎(chǔ)設(shè)施的完善納入預(yù)算，中型超市才能更有競(jìng)爭(zhēng)力。

第三層級(jí)的預(yù)算方案在第二層級(jí)的基礎(chǔ)上，更注重將各類(lèi)人員培訓(xùn)成本、管理成本、跨區(qū)跨省交流成本均納入預(yù)算范圍。這一層面主要針對(duì)大型連鎖超市。大型連鎖超市往往分為綜合性和專(zhuān)門(mén)性兩類(lèi)，其預(yù)算方法有一些共性也有一些差異。就戰(zhàn)略重點(diǎn)而言，大型連鎖超市要保證穩(wěn)健發(fā)展，戰(zhàn)略中應(yīng)包含“統(tǒng)籌兼顧”這一項(xiàng)，連鎖鏈上任何一個(gè)超市發(fā)生斷裂，都會(huì)給整個(gè)企業(yè)造成重大損失，必須將一部分財(cái)務(wù)用來(lái)對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。另外，對(duì)于綜合性超市，其預(yù)算重點(diǎn)應(yīng)在貨物上，對(duì)于類(lèi)似“無(wú)印良品”這樣專(zhuān)門(mén)性較強(qiáng)的超市，應(yīng)將預(yù)算重點(diǎn)放在質(zhì)量上。

2.2實(shí)行全面預(yù)算管理

超市企業(yè)的預(yù)算管理包括制定與執(zhí)行，制定的預(yù)算管理方案必須科學(xué)有效合理，才能為良好的執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

首先從制定角度而言，根據(jù)企業(yè)收支流動(dòng)速度，決定以月、季度或年為單位進(jìn)行預(yù)算，當(dāng)然不排除二者或三者兼采的時(shí)間跨度方案。其次，在空間維度上，僅僅圍繞財(cái)務(wù)維度的預(yù)算是不完整的，還應(yīng)包含客戶滿意度預(yù)算、員工素養(yǎng)提升預(yù)算、內(nèi)部管理流程預(yù)算、產(chǎn)品品質(zhì)預(yù)算等任何對(duì)超市發(fā)展有利的要素進(jìn)行多維預(yù)算。在客戶滿意度方面，維護(hù)并拉緊與老顧客的關(guān)系需要花多少預(yù)算，吸收新客戶應(yīng)當(dāng)控制在什么成本范圍，降低客戶的指控投訴應(yīng)當(dāng)劃多大比例的預(yù)算，這些都是客戶滿意度方面的預(yù)算內(nèi)容；在員工素養(yǎng)提升方面，合理配置員工崗位需要的成本、降低員工跳槽率的投入、提升員工服務(wù)水平和技術(shù)水平的成本、增加員工學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)所需投入，這些都是員工素養(yǎng)提升的預(yù)算內(nèi)容；內(nèi)部管理流程預(yù)算主要指管理成本、基礎(chǔ)設(shè)備成本、超市間信息交流成本等；產(chǎn)品品質(zhì)預(yù)算包括量化的退換貨比例、顧客好評(píng)率、意外事件率等與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)容。制定一個(gè)全面而整體的預(yù)算方案，是良好預(yù)算方法的重要步驟。

執(zhí)行看似已經(jīng)不再屬于預(yù)算范圍，實(shí)際仍然體現(xiàn)著預(yù)算方法。全面而完整的預(yù)算方案需要分解性地執(zhí)行，每一個(gè)階段達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的哪一個(gè)程度都需要在執(zhí)行中具體落實(shí)。當(dāng)然執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)預(yù)算方案的不完善性，要及時(shí)調(diào)整預(yù)算方案。這是一種有序而不失靈活的預(yù)算方法。

2.3建立綜合性預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告中的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表確實(shí)能夠很好地評(píng)價(jià)某一階段的預(yù)算效果。但是作為與全面預(yù)算管理相對(duì)應(yīng)的預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)估的綜合性、體系性同樣應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾暋?/p>

以“華潤(rùn)萬(wàn)家”這一連鎖超市為例，對(duì)其預(yù)算評(píng)估不能僅以“資產(chǎn)負(fù)債”和“利潤(rùn)”為指標(biāo)，超市每年吸引多少新客戶，多少老客戶依然鐘愛(ài)“華潤(rùn)萬(wàn)家”，超市員工流動(dòng)率、超市設(shè)備設(shè)施是否滯后、管理水平是否與同層次的其他超市相當(dāng)?shù)?，這些要素是否達(dá)到預(yù)算要求，都是超市預(yù)算的評(píng)價(jià)指標(biāo)。從指標(biāo)上對(duì)預(yù)算進(jìn)行評(píng)測(cè)，再進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)和調(diào)整，也是重要的預(yù)算方法組成部分。

3　結(jié)語(yǔ)

超市企業(yè)已經(jīng)成為我們生活中越來(lái)越不可或缺的角色，然而在全球化經(jīng)濟(jì)大背景下，超市企業(yè)生存發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)也日益增加。企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本在超市企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著重要地位，超市企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本包含的內(nèi)容該如何界定，不同類(lèi)型的超市有不同標(biāo)準(zhǔn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)小超市的成本最低，中型超市的成本應(yīng)關(guān)注基礎(chǔ)設(shè)施，而大型連鎖超市的成本預(yù)算還應(yīng)關(guān)注管理成本。單一的財(cái)務(wù)預(yù)算方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代超市企業(yè)的健康穩(wěn)健發(fā)展，兼顧顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量提升、員工素養(yǎng)提升與運(yùn)營(yíng)流程的預(yù)算方案與預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，也許能夠更合理地配置超市運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)而更好地推動(dòng)超市的發(fā)展。

[1] 張俊.基于BSC的X百貨公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建及應(yīng)用[D].南京理工大學(xué),2013.

[2] 于國(guó)強(qiáng).WM連鎖超市公司內(nèi)部控制優(yōu)化研究[D].湘潭大學(xué), 2015.

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F275.3

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2096-0298(2016)11(a)-087-02