日本文化與企業(yè)經(jīng)營管理

廣東肇慶學(xué)院教務(wù)處 丁孝智

日本文化與企業(yè)經(jīng)營管理

廣東肇慶學(xué)院教務(wù)處 丁孝智

日本文化在吸收中國文化和歐美文化的基礎(chǔ)上形成了自己的特點，并體現(xiàn)在具體的企業(yè)經(jīng)營管理之中。因此，學(xué)習(xí)和借鑒日本企業(yè)文化的建設(shè)經(jīng)驗，對我國企業(yè)開展全球化經(jīng)營具有重要意義。

日本文化 企業(yè)文化 經(jīng)營管理 啟示

1　日本文化的基本特質(zhì)

日本文化雖然在歷史上曾出現(xiàn)過“漢文化一邊倒”、“西歐文化一邊倒”，也曾出現(xiàn)過“國風(fēng)文化熱”、“國粹主義思潮”等，但經(jīng)過不斷磨合最終經(jīng)過去極端化傾向，建立了一種融合外來文化的“和魂漢才”和“和魂洋才”模式[1]，由此形成了日本文化的特質(zhì)。

1.1基于家族主義的集團意識

日本人是一個自我意識比較淡薄的民族，很少用“我”這個主語強調(diào)自己。在日本，“家”是其成員賴以生存的根基，當(dāng)一個家難以保障其成員的生活環(huán)境時，就會擴大家的外延，并根據(jù)人們在生產(chǎn)、生活中的某種聯(lián)系與其他家庭結(jié)合成為村落共同體。這種外延式的結(jié)合最終形成諸如企業(yè)、學(xué)校、社團，并將整個國家也納入了家的范疇。在長期的生活實踐中，日本人逐漸養(yǎng)成了以家族主義價值觀來處理社會事務(wù)的習(xí)慣，“家”被他們看成是每個成員維持其生存的利益共同體[2]。與之相應(yīng)，日本人還具有強烈的“集團意識”，一般情況下，日本男子與家庭成員聚在一起的時間不會太多,他們會將大部分時間用在與自己聯(lián)系密切的小集團活動中[3]。美國人向別人介紹自己時會說：“我是工程師約翰”，或“我是卡車司機迪克”。而日本人往往說：“我是日立公司的山田”，或“我是三菱重工的加藤”，把自己放在所屬集團之后。有學(xué)者將產(chǎn)生這種文化特征的原因歸之于地緣性共同體意識和長期封建領(lǐng)主制村落共同體的社會存在形式。正是這種社會形式的長期存在，導(dǎo)致產(chǎn)生對群體的歸屬和依賴心理，并將市民階層和武士階級的群體特征融合進去，形成了十分強烈的責(zé)任意識、榮譽意識和忠誠意識[4]。

1.2建立在實用理性基礎(chǔ)上的價值取向

中國學(xué)者陳榮耀曾將日本文化概括為三大理性：一是由于資源缺乏而拼命工作的生存理性；二是歷史上曾經(jīng)落后而奮發(fā)有為的危機理性；三是接受儒家文化而形成的人文理性[5]。這三大理性的集中體現(xiàn)則為實用理性的價值取向。日本是一個非?，F(xiàn)實的民族，強烈的生存危機導(dǎo)致他們將現(xiàn)實的東西看得無比重要，甚至將不擇手段地獲得“成功”作為惟一正確的價值標(biāo)準。這種實用理性與日本人的集團意識結(jié)合在一起，又形成了集團實用主義。在日本人看來，只有現(xiàn)實的才是正確的，過去的行為不管對錯都沒有必要懺悔。為了本民族的利益，甚至可以毫不猶豫地去犧牲個人和其他民族的利益[5]。

1.3強調(diào)“忠”與“和”的倫理規(guī)范

在日本，最能體現(xiàn)家族本位文化特征的是“忠”與“和”。“忠”原本是中國的傳統(tǒng)倫理觀念，傳入日本后與其武士道文化結(jié)合起來形成了非常強的倫理影響，一度甚至成為日本人倫理道德的最高標(biāo)準?！爸摇弊钪饕奶卣骶褪且笏谐蓡T要像對待自己的家長一樣效忠自己的上司?！昂汀必灤┯谌毡救颂幚砑易搴蜕鐣挛锏母鱾€方面，它要求每個成員必須和睦相處，精誠團結(jié)，忠于家庭、集團和國家。“和”文化理念最終演變?yōu)橐环N自發(fā)的合作意識、和諧意志和自我犧牲精神，這種理念成為維持日本各個集團乃至國家有序性和穩(wěn)定性的最重要文化基因[2]。

1.4遵崇尊卑有序的等級觀念

受歷史傳承的影響，日本人將社會上存在的等級差別看作是天經(jīng)地義的事情，以此確定的人際關(guān)系也自然合情合理。在日本，維持每個小集團內(nèi)部凝聚力的重要條件是將每個成員劃分成地位不同的等級，并通過各種有形或無形的約束形成嚴格的等級觀念和尊卑序列。在日本人看來，所有等級和地位都是由家庭出身決定的，集團在一定程度上就是一個人身份和地位的象征，個人利益與集團利益休戚相關(guān)，集團的發(fā)展就是每個成員的生命線。由此，每個人對自己在集團中的位置十分敏感，并以此決定其處事方式和行為舉止。

1.5突出縱向關(guān)系的人際交往模式

一般而言，人與人之間的交往關(guān)系存在縱向和橫向兩種關(guān)系?？v向關(guān)系主要指上下級之間的關(guān)系；橫向關(guān)系則包括同學(xué)、同事、親戚、朋友之間的關(guān)系。由于現(xiàn)實中日本人對自己的身份和地位十分清晰，因而他們更重視處理好縱向關(guān)系，而不太在意橫向關(guān)系[6]。比如在一所高校，不同職稱和學(xué)位之間的老師與學(xué)生之間形成了一種鏈條式的縱向關(guān)系，與教授關(guān)系最密切的依次是講師、助教、學(xué)生，最后才是與他共事的其他教授。為此，也有人將日本人的這種人際關(guān)系模式稱之為“線狀關(guān)系”[3]。

1.6謙卑與傲慢并存的矛盾心理

等級觀念強烈的日本人，在行為上往往表現(xiàn)為謙卑與傲慢并存的特征。當(dāng)初次見面時，日本人上往往對你禮貌有加，甚至十分謙卑；當(dāng)一旦知道了你的能力、地位等在他之下時，馬上會變得傲慢和盛氣凌人。最典型的事例莫過于“二戰(zhàn)”前后日本對美國的態(tài)度。戰(zhàn)前日本對美國可謂不屑一顧，態(tài)度狂妄至極。但隨著日本戰(zhàn)敗，美國占領(lǐng)軍開進日本，日本人的態(tài)度立刻發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)彎，由傲慢自大迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橹t卑溫順。用一位美國隨軍記者的話說，早晨的外國記者懷著惴惴不安的心情跟在荷槍實彈的盟軍隊伍后面踏上日本的國土，原以為會遇到日本人大規(guī)模的抵抗和仇視，而現(xiàn)實卻是，一路夾道歡迎的日本民眾，嘴里高喊著“哈依”。到了中午，這些記者們已經(jīng)收起武器，傍晚既可以大搖大擺地到當(dāng)?shù)厣虉鲑徺I商品了[7]。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，原因應(yīng)該就是日本文化的這種矛盾心理所致。對日本人來說，沒有與美國人較量前，自認為日本人很強大。當(dāng)與美國人較量后，發(fā)現(xiàn)美國人比日本強大的多。于是，傲慢立刻變成了謙卑，一切唯美國馬首是瞻。他們知道，只有討好美國，才能得到幫助，日本才有好處。

1.7誠惶誠恐的危機意識

日本國土狹小、資源貧乏、災(zāi)害頻繁，嚴峻的生存危機導(dǎo)致日本人不得不謹小慎微，對周圍發(fā)生的任何變化都保持高度的敏感和警覺，由此也養(yǎng)成了特別細膩的思維習(xí)慣和處事方式，凡事都會精打細算，斤斤計較。尤其是“二戰(zhàn)”后，日本經(jīng)濟一度十分蕭條，滿目瘡痍，百廢待興，全國上下更是彌漫著十分強烈的生存危機[2]。關(guān)于日本人的這種危機意識，有人將其比作是鹿群里跳進一只猴子。由于歷史并沒有給日本帶來什么輝煌和榮耀，從古至今都是在不斷學(xué)習(xí)世界上先進文化的過程中發(fā)展起來的，謙卑和不自信始終在日本人的身上交替出現(xiàn)。即使后來躋身到發(fā)達國家的行列，但自身的不自信仍然導(dǎo)致其存在一種如履薄冰的危機意識。這就好比一只小猴子突然跳進了高貴的鹿群中，不僅鹿群會感到詫異，即使猴子也會奇怪，自覺不自覺地會產(chǎn)生這樣的困惑和疑問：我是誰？我怎么會跟他們一樣？我還行嗎[8]？

2　日本文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的體現(xiàn)

日本獨特的文化特質(zhì)對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生了深刻的影響，形成了具有日本特質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營管理模式。

2.1突出勞資共同體的終身雇傭制度

終身雇傭制度始于明治時代，是一種家族主義集團文化的集中體現(xiàn)，戰(zhàn)后特殊的歷史環(huán)境得到進一步強化?！岸?zhàn)”后，隨著日本經(jīng)濟的高速增長，一些企業(yè)為了確保擁有足夠的勞動力資源，更加傾向于建立一種長期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。此外，戰(zhàn)后日本模仿美國制定《工會法》、《勞動關(guān)系調(diào)整法》和《勞動關(guān)系基準法》，以及一些企業(yè)對占有高市場率追求，也加速了終身雇傭制的普及化。終身雇傭制不僅減少了勞資間的矛盾和沖突，也有利于調(diào)動企業(yè)員工開展技術(shù)創(chuàng)新的積極性，由此形成了日本企業(yè)參與全球競爭的重要資源。

2.2強調(diào)論資排輩的薪酬制度

從20世紀20年代起，日本企業(yè)開始實行年功序列工資制。到60年代，雖然一些企業(yè)嘗試實行混合薪酬體系，但從總的情況看，日本企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)仍然是年功序列工資制[6]。這種制度的突出特點是以年齡、學(xué)歷及連續(xù)工作年限作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準。一般情況下，年齡大小、工作時間長短將直接影響其薪酬的高低。如果有員工要中途離開企業(yè)，那么，他在此前積累的工齡將會失效，在新的企業(yè)工作后，所有的工作經(jīng)歷和業(yè)績都要重新開始計算，薪酬待遇也要從最低標(biāo)準開始計算。由此不難看出，年功序列制是與終身雇傭制相輔相成的薪酬管理體制。

2.3致力于勞資協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)工會制度

企業(yè)內(nèi)工會制度是指在企業(yè)內(nèi)部建立獨立的工會體制，由公司藍領(lǐng)和白領(lǐng)工人組成，領(lǐng)導(dǎo)由白領(lǐng)擔(dān)任，權(quán)威性被公司自動認可。一方面，該工會的職責(zé)是與企業(yè)協(xié)調(diào)涉及員工利益的事宜，并給企業(yè)壓力；另一方面，把企業(yè)利益與員工利益有效結(jié)合起來，主要傾向于制止有損于企業(yè)未來發(fā)展的行動。所以，這種工會制度與歐美的行業(yè)工會體制不同，其組織特征是對企業(yè)發(fā)展采取支持態(tài)度，以形成勞資協(xié)調(diào)體制[9]。

2.4以培養(yǎng)人為目標(biāo)的“人本”理念

日本企業(yè)的成功得益于不遺余力地推動以“人”為中心的經(jīng)營活動，突出表現(xiàn)在：一是積極推行“組織風(fēng)土”建設(shè)。這種做法的主要目的就是培育和形成企業(yè)成員應(yīng)有的工作態(tài)度和職業(yè)精神。為了推廣“組織風(fēng)土”，日本企業(yè)普遍建立有“社訓(xùn)”或“社是”，以此對員工進行思想道德教育。這種“組織風(fēng)土”有效地推進了企業(yè)內(nèi)部各階層之間的相互溝通和尊重，形成了良好的互信關(guān)系。二是積極倡導(dǎo)“經(jīng)營即教育”的理念。日本企業(yè)家普遍認為，只有擁有一批既熟悉經(jīng)營管理技術(shù)，又有較高文化素養(yǎng)，并忠誠于企業(yè)的經(jīng)營管理人才，企業(yè)才能在競爭激烈的市場中取得勝利。因此，從20世紀40年代起，日本企業(yè)就開始積極推進經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)，以此促使企業(yè)經(jīng)營管理者能夠較快熟悉和掌握先進的經(jīng)營管理理念，提高其經(jīng)營管理水平。此外，日本企業(yè)還普遍采取全才式的企業(yè)內(nèi)部職務(wù)和崗位輪換制度。通過輪換方式，使一些資深的管理人員、技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干將自己的管理經(jīng)驗、生產(chǎn)技能傳授給其他員工，由此培養(yǎng)了一批又一批的管理和業(yè)務(wù)全才。

2.5強調(diào)國家利益至上的企業(yè)社會關(guān)系準則

日本企業(yè)在處理社會關(guān)系時，始終將國家利益放在最重要的位置，企業(yè)必須要在保障國家利益前提下處理好與各種關(guān)系。在處理與國家的關(guān)系上，日本企業(yè)始終將自己作為國家的公有物，十分強調(diào)企業(yè)對國家的忠誠和貢獻。企業(yè)不僅要自覺遵守國家法律法規(guī)，主動納稅，主動參與各種公益事業(yè)，還要維護國家經(jīng)濟管理，不參與不正當(dāng)競爭。在處理社會關(guān)系上，日本企業(yè)大多堅持企業(yè)經(jīng)營的使命就是造福于社會，企業(yè)必須履行自己的社會義務(wù)，積極參與社會公益事業(yè)。如松下公司曾經(jīng)投資人口外流最為嚴重的九洲、四國、高知，其目的絕不是為了獲利，而是要幫助當(dāng)?shù)卣刂仆饬鞯娜丝?，保持地方?jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定。而松下公司的這種做法，在日本不是個例，而是許多日本企業(yè)在處理社會關(guān)系中普遍遵循的原則。在處理企業(yè)間關(guān)系上，日本企業(yè)較為普遍的做法是，既要追求本企業(yè)的發(fā)展，也要盡可能兼顧其他企業(yè)的利益，絕不做損害其他企業(yè)利益的事情。在日本企業(yè)家看來，所有日本企業(yè)都是國家的財產(chǎn)，能夠在自己發(fā)展的同時兼顧其他企業(yè)的發(fā)展是對國家做出的貢獻，是一件兩全其美的事情。而且，企業(yè)之間只有共同發(fā)展才能促使市場繁榮，企業(yè)才有利益獲取。如果損害其他企業(yè)的利益，就可能會影響整個市場環(huán)境，結(jié)果會導(dǎo)致一榮俱榮，一損俱損的后果。在實踐中，日本企業(yè)間的協(xié)作和互助確實也是非常普遍的現(xiàn)象[10]。

2.6上下同欲的稟議決策體制

稟議決策制起源于日本古老的政府議決制度。在日本絕大多數(shù)企業(yè)中，提出或解決問題的方案往往都是那些第一線的工作者。所提方案逐級上報給各相關(guān)部門，并在各部門之間回議和合議，最后形成統(tǒng)一文件后提交給最高層，由社長作出最終裁決。顯然，稟議決策制是一種自下而上的決策體制，雖然相對美國企業(yè)的集權(quán)決策效率不高，但由于這種決策機制經(jīng)過了上下級之間信息的廣泛交流。一旦某項決策確定之后，其實施效果就會明顯優(yōu)于歐美企業(yè)。如當(dāng)年豐田公司進入中國市場時，僅僅用了短短6年的時間就先后建成了包括成都、天津、長春、廣州等在內(nèi)的四大生產(chǎn)基地，而同樣的戰(zhàn)略布局，德國大眾卻用了整整20年[9]。

2.7銀企深度合作的主銀行制度

主銀行制度是指企業(yè)把一家銀行作為自己開展信貸活動并接受其相關(guān)監(jiān)控的銀行。主銀行與企業(yè)之間有著長期穩(wěn)定的交易關(guān)系，并對企業(yè)擁有治理權(quán)和股份。按照一般的歸納，主銀行制度主要有4大特征：第一，主銀行是客戶企業(yè)的大股東，一般不持有非業(yè)務(wù)和交易關(guān)系企業(yè)的股份。第二，主銀行為客戶企業(yè)提供所需的主要貸款，并承擔(dān)較多的貸款損失責(zé)任。第三，主銀行有權(quán)向客戶企業(yè)派遣董事、經(jīng)理等高層管理人員。第四，主銀行負責(zé)結(jié)算客戶企業(yè)賬戶[11]。主銀行制度出現(xiàn)于明治維新時期，20世紀30年代“昭和金融危機”后得到進一步強化?！岸?zhàn)”期間，日本為了對外擴張需要，實行“軍需指定融資金融機構(gòu)制度”，主銀行制度基本成型。戰(zhàn)后，日本金融體制基本被保留了下來，在其經(jīng)濟恢復(fù)和高速增長期間，企業(yè)與銀行通過相互持股緊密結(jié)合，形成了銀企間相互促進、共同發(fā)展的良性循環(huán)。

2.8“現(xiàn)場主義”的改善型創(chuàng)新

所謂“現(xiàn)場主義”，通俗地講就是強調(diào)企業(yè)一線人員的實踐認知能力和創(chuàng)造能力，體現(xiàn)“現(xiàn)場”對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的主導(dǎo)性。日本企業(yè)認為，無論是成本導(dǎo)向，還是市場導(dǎo)向，只有現(xiàn)場才是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的最重要依據(jù)。正是這種決策思路，所以，日本的許多企業(yè)高管往往都出自一線管理人員，如豐田公司規(guī)定所有高管都要兼任廠長等具有現(xiàn)場性質(zhì)的職務(wù)。與此相適應(yīng)，日本在企業(yè)創(chuàng)新活動中則倡導(dǎo)“改善型創(chuàng)新”，其特征仍然是突出現(xiàn)場人員的創(chuàng)造力。大體過程是：先選定需要改善的目標(biāo)，后召開全體員工參加的發(fā)展戰(zhàn)略動員會，繼而對過去發(fā)生的改善活動進行反思，最后確立經(jīng)過重新改善的發(fā)展戰(zhàn)略和實施方針。整個過程以QCD(Quality、Cost、Delivery period，即質(zhì)量、成本、交貨期)作為標(biāo)準來確定具體的發(fā)展目標(biāo)。一般情況下，一項重大的改革舉措或產(chǎn)品研發(fā)項目在被納入改善程序后，首先要做的工作是對現(xiàn)狀進行認真調(diào)研，在此基礎(chǔ)上確定改善的基本標(biāo)準和要求，同時設(shè)定具體改善性指標(biāo)體系和考核分值，最后進入改善的實施階段。

3　啟示

3.1企業(yè)經(jīng)營管理要重視吸收一切先進的文化優(yōu)點

日本能夠在戰(zhàn)敗后的廢墟上重建一個現(xiàn)代化國家，靠的就是吸收人類一切先進文化，并在本土文化基礎(chǔ)上兼收并蓄，為我所用。在我國改革開放進程中，世界各國企業(yè)進入中國各地，不同的文化必然隨之移植過來。作為具有五千年優(yōu)秀傳統(tǒng)的泱泱大國，如何對待這些異域文化，將必然影響其改革開放的進程和成效。如果只是簡單地引進外國的機器設(shè)備和先進技術(shù)，而不對其文化進行吸收和融合，那將難以形成真正意義上的合作，也將不利于培育自己的競爭優(yōu)勢，甚至可能會導(dǎo)致企業(yè)重組和合作的失敗。因此，只有借鑒發(fā)達國家的做法，在引進設(shè)備和技術(shù)的同時，高度重視企業(yè)文化的融合, 才能形成有利于提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的企業(yè)文化。

3.2企業(yè)文化要積極培育自己的個性

文化融合并非放棄本民族的文化特質(zhì)，而是要在充分挖掘民族文化精華的基礎(chǔ)上，通過比較、借鑒和吸收其他文化的優(yōu)點，從而形成一種能夠推動本國經(jīng)濟社會發(fā)展和繁榮的新型文化體系。日本企業(yè)正是運用了這種思維方式，在廣泛吸納包括中國在內(nèi)的各種先進文化營養(yǎng)，建立起了具有日本民族特征的家長式的、集體主義的獨特企業(yè)文化體系。這種文化體系中不僅保留了東方文化中的靈性主義，也充分吸納了西方文化中的理性主義，將兩者巧妙地結(jié)合起來，形成了既有效率，又不失公平的日本企業(yè)文化，而這種思維方式對中國的企業(yè)家無疑具有十分重要的借鑒意義。

3.3努力將“人本”理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程

人是企業(yè)的主體，是企業(yè)經(jīng)營管理的核心。日本企業(yè)文化的核心是始終把關(guān)心人、尊重人放在企業(yè)經(jīng)營管理的首位，并通過一些切實有效的方法將這種理念貫穿到企業(yè)經(jīng)營管理的實踐之中。20世紀80年代后期，日本曾迫于全球市場競爭的壓力，一些企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒了歐美企業(yè)的能力主義思想，但即使如此，他們也沒有完全放棄自己的“人本”化管理理念，而是將能力主義與日本傳統(tǒng)的愛社精神、全員管理有機結(jié)合起來，通過多種途徑培訓(xùn)員工，投入巨資提高職工素質(zhì)。一些大型企業(yè)普遍建有高水平、多層次的教育訓(xùn)練機構(gòu)，幾乎所有的企業(yè)都制定了人才培養(yǎng)和員工培訓(xùn)計劃。日本企業(yè)的經(jīng)營管理實踐告訴我們，只有將人的發(fā)展作為核心經(jīng)營管理理念，企業(yè)才能真正形成自己的競爭優(yōu)勢。

3.4要保持理性的企業(yè)文化建設(shè)心態(tài)

企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程，不可能一蹴而就，必須要經(jīng)過持續(xù)不斷的設(shè)計、培育和維護，才能形成廣泛認同并遵行的企業(yè)文化理念。另外，在企業(yè)文化建設(shè)中，不同文化背景下產(chǎn)生的企業(yè)文化理念各具優(yōu)劣，要注意取長補短，不可急功近利。要在充分考慮自身文化背景和發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，吸收這些文化的優(yōu)點，并逐步培育員工的認同感。當(dāng)前，正值我國經(jīng)濟社會發(fā)生急劇轉(zhuǎn)型的重要時期，各種新思潮、新思想和新觀念不斷出現(xiàn)，企業(yè)文化建設(shè)也必然面臨不斷深化和發(fā)展的良好機遇，企業(yè)管理者必須要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，把握大局，持之以恒，在探索和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，構(gòu)建具有中國特色的企業(yè)文化體系。

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F740

A

2096-0298(2016)11(a)-057-03

丁孝智(1962-)，男，甘肅武威人，廣東肇慶學(xué)院教授，復(fù)旦大學(xué)博士，主要從事企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的研究。