良好人才梯隊(duì)的建設(shè)途徑分析

唐小軍

（中鐵十一局集團(tuán)第五工程有限公司 重慶市 404100）

良好人才梯隊(duì)的建設(shè)途徑分析

唐小軍

（中鐵十一局集團(tuán)第五工程有限公司 重慶市 404100）

研究良好人才梯隊(duì)的建設(shè)途徑的目的在于找到適合當(dāng)下企業(yè)人才儲(chǔ)備的途徑。本文介紹了人才梯隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)與培養(yǎng)依據(jù)，分析了人才梯隊(duì)的建設(shè)步驟，提出中鐵建設(shè)良好人才梯隊(duì)的舉措如下：?！按媪俊?、提“增量”；培養(yǎng)“多面手”；遵循“一視同仁、循序漸進(jìn)”原則。

人才；梯隊(duì)；建設(shè)；途徑

所謂人才梯隊(duì)指的是一個(gè)單位的高、中、初級(jí)人才呈階梯式排列，后一級(jí)的人才層接受適當(dāng)培訓(xùn)后能夠成為前一級(jí)的接班人，也就是該單位擁有適量的后備人才，且呈現(xiàn)梯級(jí)分布。人才梯隊(duì)的建設(shè)則是指該單位對(duì)于人才培養(yǎng)具有預(yù)見(jiàn)性、前瞻性，并不等待人才出現(xiàn)斷層或缺口時(shí)才進(jìn)行“救火”式的人才補(bǔ)充。相反，一個(gè)單位在各層級(jí)人才尚在正常發(fā)揮功效時(shí)就開(kāi)始進(jìn)行后備人才儲(chǔ)備行動(dòng)，確保各關(guān)鍵崗位在出現(xiàn)變動(dòng)或有需求時(shí)能夠有勝任的人才及時(shí)填充。

1 人才梯隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)與培養(yǎng)依據(jù)

1.1 建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)人才梯隊(duì)最主要的目標(biāo)就是避免出現(xiàn)人才“青黃不接”的問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)中每個(gè)關(guān)鍵崗位的人才都會(huì)直接或間接地影響上一環(huán)節(jié)或下一環(huán)節(jié)的工作效能，部分崗位甚至?xí)绊懙骄植炕蛘w的工作開(kāi)展。建設(shè)人才梯隊(duì)能夠防止“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”式的人才模式的缺陷，一旦某個(gè)崗位突然出現(xiàn)人才缺口，不至于沒(méi)有適當(dāng)人選及時(shí)補(bǔ)充，從而避免“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的負(fù)面影響。

1.2 培養(yǎng)依據(jù)

對(duì)于梯隊(duì)式人才的培養(yǎng)，主要依據(jù)的就是人才的能力。而這能力既有已經(jīng)展現(xiàn)出來(lái)的，更重要的卻是其潛在的能力。已經(jīng)展示出來(lái)的能力可以說(shuō)就是一個(gè)相對(duì)恒定的值，但潛在的能力卻是人力資源最值得挖掘的價(jià)值所在。正如炒股的人總是夢(mèng)想著抓住一支“潛力股”，原因正是其潛力無(wú)限的未來(lái)價(jià)值。[1]

2 人才梯隊(duì)的建設(shè)步驟

2.1 盤(pán)點(diǎn)“庫(kù)存”，查缺補(bǔ)漏

了解本單位既有人才情況，開(kāi)出一張單位內(nèi)部人才的詳細(xì)名錄是建設(shè)良好人才梯隊(duì)的前提。對(duì)于企業(yè)而言，在已經(jīng)工作了一段時(shí)間的內(nèi)部人員中尋找可造之才、挖掘這些人身上潛在的各項(xiàng)能力要比從人力資源市場(chǎng)上尋找的、從零開(kāi)始的外部人才著手培養(yǎng)更為簡(jiǎn)便、快捷，無(wú)論是耗費(fèi)的時(shí)間成本還是資金、物資成本都更為低廉。相反，若一提到人才儲(chǔ)備就只想到外部招聘一條道路，只能說(shuō)明管理層缺乏識(shí)人之明。俗話說(shuō)“這世上沒(méi)有廢物，只有放錯(cuò)了地方的寶物。”對(duì)物品尚且如此，何況是人？盤(pán)點(diǎn)單位內(nèi)部人才“庫(kù)存”情況，考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)的能力。充分利用內(nèi)部人員搭建人才梯隊(duì)的框架，只針對(duì)確定缺失的人才崗位進(jìn)行查缺補(bǔ)漏式的外部人才補(bǔ)充，這不僅是對(duì)單位成本控制的負(fù)責(zé)，也是對(duì)內(nèi)部和外部人才的負(fù)責(zé)與尊重。

2.2 制定標(biāo)準(zhǔn)、完善體系

衡量產(chǎn)品質(zhì)量需要有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)人才梯隊(duì)也不例外。但人的培養(yǎng)與物品的選擇差異明顯，最典型的就是人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)既有可量化的因素，也包含大量不可量化的內(nèi)容。如果說(shuō)技術(shù)崗位人才還可以用一系列理論指標(biāo)進(jìn)行相對(duì)明晰、簡(jiǎn)便的量化測(cè)評(píng)，那么管理崗位就很難行得通。僅就管理人員需要具備順暢的與人溝通交流的能力一項(xiàng)就無(wú)法進(jìn)行量化測(cè)評(píng)。因此，對(duì)儲(chǔ)備人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要建立起一套全方位、立體化、詳盡、周全的標(biāo)準(zhǔn)體系，鋼性指標(biāo)結(jié)合彈性指標(biāo)，突擊考試和日常觀察式的測(cè)評(píng)相結(jié)合。尤其是一些非技術(shù)崗位人才的衡量與選拔更需要時(shí)間與經(jīng)驗(yàn)的積累。

2.3 建立資源庫(kù)，開(kāi)展人才培訓(xùn)

有了以上兩步的篩選后，企業(yè)就可以著手建立儲(chǔ)備人才資源庫(kù)，也就是人才梯隊(duì)的雛形。進(jìn)入資源庫(kù)的人才并非就“鐵板一塊”，仍然存在著流入和流出的可能。資源庫(kù)的存在只是便于企業(yè)更有針對(duì)性地著手后續(xù)具體的培訓(xùn)工作。但對(duì)后備人才的培訓(xùn)并不局限于單一崗位，相反，最初的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是基礎(chǔ)化、全覆蓋式。正如進(jìn)入大學(xué)最初兩個(gè)學(xué)年開(kāi)展的總是基礎(chǔ)學(xué)科教育，后備人才培養(yǎng)同樣需要先夯實(shí)基礎(chǔ)。技術(shù)與非技術(shù)崗位的內(nèi)容均需要傳授給后備人才，畢竟進(jìn)入企業(yè)后，無(wú)論哪種崗位的人才都應(yīng)當(dāng)盡量全面地熟悉企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間全面培訓(xùn)和積淀，后備人才身上潛在的能力方能逐漸顯現(xiàn)，此時(shí)再進(jìn)一步強(qiáng)化相對(duì)專業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目，就能夠基本實(shí)現(xiàn)階梯式的人才建設(shè)。

3 中鐵建設(shè)良好人才梯隊(duì)的舉措

3.1 ?！按媪俊?、提“增量”

對(duì)于中鐵這樣的大型國(guó)企來(lái)說(shuō)，內(nèi)部人員基數(shù)已經(jīng)十分可觀，對(duì)人才梯隊(duì)的建設(shè)就應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)在已有員工群體中挖潛。調(diào)查本單位人才基本情況時(shí)，企業(yè)不妨借鑒日本索尼公司的做法，既可以在內(nèi)部試行交換輪崗，也可以定期公布內(nèi)部空缺崗位名單，鼓勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)上崗。企業(yè)可以嘗試開(kāi)始多種崗位技能強(qiáng)化班，通過(guò)員工參與學(xué)習(xí)的過(guò)程觀察其中的可造人才。員工通過(guò)自主選擇學(xué)習(xí)掌握了更多技能后，不僅自己具備了選擇其他崗位的機(jī)會(huì)，也為企業(yè)吸納后備人才提供了參考依據(jù)。

中鐵集團(tuán)這樣的大型國(guó)企中基層員工數(shù)量龐大，年輕員工群體是比較理想的人才梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。年輕人精力旺盛、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，只要有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)，他們中間會(huì)存在不少具備晉升能力的潛在人才。企業(yè)可以在基層員工中開(kāi)展各類學(xué)習(xí)小組或社團(tuán)組織，鼓勵(lì)青年員工加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，可以視情況為他們提供一定的學(xué)習(xí)基金或者物資，并視學(xué)習(xí)成果給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或者精神獎(jiǎng)勵(lì)，再根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)情況吸納其中的佼佼者進(jìn)入企業(yè)人才資源庫(kù)。而有了青年人才的追趕，中、高端人才自然會(huì)產(chǎn)生緊迫感，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代學(xué)習(xí)型社會(huì)中容不得知識(shí)的止步不前，從而加快自身向更高端層次的努力追求。由此，企業(yè)內(nèi)會(huì)逐漸形成自我學(xué)習(xí)、自我提升的良好氛圍，并自下而上地形成高層次人才的“增量”。

3.2 培養(yǎng)“多面手”

人是受環(huán)境深刻影響的生物，復(fù)雜環(huán)境中人類的生存能力會(huì)較簡(jiǎn)單環(huán)境中更強(qiáng)。同理，能夠在復(fù)雜環(huán)境中生存下去的人類，其具備的生存能力也必然更加豐富。中鐵應(yīng)當(dāng)努力營(yíng)造歡迎“多面手”人才的氛圍，無(wú)論是企業(yè)文化建設(shè)還是思政宣講都應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)人才努力適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的重要性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)技術(shù)崗位與管理崗位的人才在條件具備時(shí)互換，以體驗(yàn)不一樣的生存空間，不僅通過(guò)變換環(huán)境刺激逐漸麻木的工作神經(jīng)，而且在交換空間過(guò)程中感悟其他崗位生存的不易，從而以更加寬容、平和的心態(tài)面對(duì)日常工作，以減少曾經(jīng)狹窄的工作視野容易造成的不平衡甚至抱怨。

3.3 遵循“一視同仁、循序漸進(jìn)”原則

中鐵這樣的國(guó)企較私企最大的不同之一在于其內(nèi)部存在著“編制”問(wèn)題，編制猶如一道屏障，將內(nèi)外員工分隔開(kāi)，形成天然的不平等。在這樣的大環(huán)境中建設(shè)人才梯隊(duì)需要格外注意遵循一視同仁原則。一視同仁的目的在于營(yíng)造公平的環(huán)境，因?yàn)槿恕安换钾毝疾还薄２还降纳媾c競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境導(dǎo)致人心失衡，內(nèi)在失衡的人才必然無(wú)法正常發(fā)揮其潛能，也就無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值。一視同仁原則落到實(shí)處則包括同崗?fù)?、同樣的晉升標(biāo)準(zhǔn)、公開(kāi)透明的遴選流程等等。

循序漸進(jìn)是良好人才梯隊(duì)建設(shè)另一重要原則。循序漸進(jìn)并非論資排輩，而是讓后備人才經(jīng)歷足夠的實(shí)踐磨礪，積累充分的經(jīng)驗(yàn)后再進(jìn)入新的崗位，這樣的培養(yǎng)基礎(chǔ)扎實(shí)，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)。尤其對(duì)于年輕的基層人才而言，只有經(jīng)歷時(shí)間和實(shí)踐共同打磨，才能讓年輕人容易沖動(dòng)、浮躁的性格逐漸平和、沉穩(wěn)下來(lái)，這對(duì)于進(jìn)入更高一級(jí)崗位，尤其是管理崗位格外重要。

4 結(jié)束語(yǔ)

建設(shè)良好人才梯隊(duì)是當(dāng)前知識(shí)型、學(xué)習(xí)型社會(huì)中企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的中心，充分的儲(chǔ)備人才是企業(yè)唯一具有無(wú)限增值可能的投資。對(duì)于中鐵這樣的大型國(guó)企而言，龐大的員工數(shù)量是良好人才梯隊(duì)建設(shè)的既有基礎(chǔ)，企業(yè)需要擺脫相對(duì)陳舊、僵化的人才選擇模式，應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，以改革理念實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)建設(shè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

[1]霍雪峰.淺談我國(guó)當(dāng)前形勢(shì)下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)[J].財(cái)經(jīng)界：2011，02：172.

F272.92

A

1004-7344（2016）13-0005-02

2016-4-10

唐小軍（1986-），男，四川綿陽(yáng)三臺(tái)人，助理政工師，本科，任辦公室主任。