基于我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的思考和分析

鄭佳妮

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基于我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的思考和分析

鄭佳妮

摘要：在信息與科技高度發(fā)達(dá)的今天，互聯(lián)網(wǎng)已深入到人們生活的方方面面。在近些年中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)掀起了一陣并購(gòu)浪潮，表現(xiàn)尤為明顯。本文結(jié)合實(shí)際案例，對(duì)我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)、動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，得出要理性對(duì)待互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；并購(gòu)

一、互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)正如火如荼地進(jìn)行著，在參考西方發(fā)達(dá)國(guó)家的基礎(chǔ)上逐步探索出屬于自己的發(fā)展道路。而發(fā)展到今天，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)明顯的特征，即并購(gòu)浪潮日漸高漲，方興未艾。以下對(duì)互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)作簡(jiǎn)要分析：

1.并購(gòu)方式多種多樣

在資本市場(chǎng)日漸成熟、管理方法日益科學(xué)的情況下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展情況，靈活采取并購(gòu)、重組、聯(lián)營(yíng)、入股等多種方式，實(shí)現(xiàn)利益最大化。如2013年7月，百度以19億美元收購(gòu)91無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)有限公司全部股權(quán)，一度在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)掀起巨大震動(dòng)和討論。2014 年3月，騰訊公司以2.14億美元獲得京東商城15%股權(quán)，并獲得在后者上市時(shí)追加認(rèn)購(gòu)5%股權(quán)的權(quán)益，與京東達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系。上述例子為如今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)用多種并購(gòu)方式提供了有力的證明。

2.跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)、跨國(guó)界

不論是橫向多元化并購(gòu)，抑或是縱向跨產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)召?gòu)，還是邁出國(guó)門(mén)開(kāi)展國(guó)際化并購(gòu)，上述領(lǐng)域我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均有涉及。如，同是視頻網(wǎng)站大佬的優(yōu)酷、土豆合并，橫向整合了雙方視頻流量資源；以國(guó)內(nèi)批發(fā)貿(mào)易起家的阿里巴巴入股高德地圖，獲取移動(dòng)終端入口數(shù)據(jù)；騰訊以5000萬(wàn)美元投資了加拿大一家以免費(fèi)即時(shí)通訊為業(yè)務(wù)的初創(chuàng)企業(yè)Kik，而阿里巴巴和富士康等也投資了印度最大的在線(xiàn)交易平臺(tái)之一的Snapdeal，不難看出中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛盯準(zhǔn)亞洲、歐洲、北美和南美等地投資新興產(chǎn)業(yè)、掌握核心技術(shù)、擴(kuò)大海外市場(chǎng)占有率的“野心”。

3.投資并購(gòu)主體集中

經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)形成了以百度、阿里巴巴、騰訊為主導(dǎo)的“三足鼎立”格局。為了鞏固自身實(shí)力，作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的三家公司自然不會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，紛紛投入到這場(chǎng)風(fēng)起云涌的互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮中。在這其中，BAT發(fā)揮了舉重若輕的作用，幾乎每一次大型并購(gòu)的事件背后都有BAT的身影。

二、互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的動(dòng)因分析

1.降低成本，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

控制成本、提高利潤(rùn)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的考慮因素，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦是如此。伴隨著眾多同質(zhì)化產(chǎn)品的出現(xiàn)，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)“燒錢(qián)”這一方式繼續(xù)維持自己的地位，然而“傷敵一百，自損三千”，這種方式不僅在短期內(nèi)消耗了大量的資金，而且在長(zhǎng)期來(lái)看也無(wú)法培養(yǎng)顧客的黏性和忠誠(chéng)度。于是，一部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)停止“內(nèi)爭(zhēng)暗斗”，轉(zhuǎn)向并購(gòu)以降低燒錢(qián)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，抵御其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)合并、分類(lèi)信息平臺(tái)58同城和趕集網(wǎng)聯(lián)合、打車(chē)軟件滴滴打車(chē)和快的打車(chē)聯(lián)手以及旅游網(wǎng)站攜程和去哪兒的并購(gòu)，這一系列“寡頭合并”的案例都生動(dòng)地反映了互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的“馬太效應(yīng)”，即強(qiáng)者通過(guò)聯(lián)手變得更強(qiáng)，而弱者更弱。

2.加強(qiáng)信息交換和跨界交流

當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)能力大幅增加，消費(fèi)需求旺盛，但年輕一代的消費(fèi)者已不僅僅滿(mǎn)足于單一的消費(fèi)商品和消費(fèi)方式，而是熱衷于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地進(jìn)行個(gè)性化定制，這即是消費(fèi)市場(chǎng)的“去中心化”特點(diǎn)。在此情況下，單個(gè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以滿(mǎn)足如此龐大的消費(fèi)需求，必然尋求各種途徑改變自身渠道扁平化、信息單一化的困境。如，信奉“結(jié)構(gòu)為王”的阿里巴巴陸續(xù)收購(gòu)新浪微博、高德地圖、優(yōu)酷土豆，試圖打造“阿里系”在移動(dòng)、社交平臺(tái)和入口的全方位布局，整合優(yōu)質(zhì)資源，不斷創(chuàng)造新的連接，為消費(fèi)者提供更加良好的服務(wù)。

3.企業(yè)文化類(lèi)似，整合難度小

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著顯著不同的特征：領(lǐng)導(dǎo)者趨于年輕化、管理結(jié)構(gòu)趨于扁平化、企業(yè)上下崇尚創(chuàng)新、以用戶(hù)體驗(yàn)為導(dǎo)向。企業(yè)文化類(lèi)似，加上產(chǎn)品線(xiàn)、業(yè)務(wù)流程和同質(zhì)化，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。并且，多數(shù)并購(gòu)雙方依舊保留了各自的品牌與管理人員，只是在資本與信息方面優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，整合難度和風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。

三、互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的風(fēng)險(xiǎn)分析

縱觀國(guó)內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資并購(gòu)事件，判斷失誤導(dǎo)致巨大虧損的例子比比皆是。國(guó)外有新聞集團(tuán)巨額收購(gòu)了一度如日中天的MySpace，但后來(lái)由于運(yùn)營(yíng)不佳被Facebook超越，最終只能賣(mài)給SpecificMedia，虧損5.4億美元；國(guó)內(nèi)有盛大集團(tuán)耗資5600萬(wàn)美元分兩步收購(gòu)上海浩方游戲公司，后賣(mài)給浙報(bào)傳媒，損失1.53億人民幣?？梢?jiàn)，互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮的背后不僅有豐厚利潤(rùn)的誘惑，更有防不勝防的風(fēng)險(xiǎn)。

1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，必然涉及到估值問(wèn)題。然而我國(guó)資產(chǎn)評(píng)估發(fā)展歷史較短，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價(jià)值評(píng)估又是一個(gè)新興領(lǐng)域，目前業(yè)內(nèi)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值方法尚未形成統(tǒng)一的意見(jiàn)。不久前，摩根士丹利對(duì)LinkedIn在給出看漲評(píng)級(jí)之后，卻發(fā)現(xiàn)其二月份的股價(jià)暴跌，導(dǎo)致他們不得不下調(diào)評(píng)級(jí)，承認(rèn)之前高估了LinkedIn平臺(tái)擴(kuò)張的能力。連老牌的國(guó)際金融服務(wù)公司都可能誤判互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值，說(shuō)明估值的不確定性之大，在并購(gòu)過(guò)程中如何確定企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值必須慎之又慎。

2.業(yè)務(wù)鏈構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)

俗話(huà)說(shuō)，“隔行如隔山”?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)要想在多個(gè)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)板塊都占得一份席位，一方面是巨大的資金需求，另一方面是人員的經(jīng)驗(yàn)要求，其難度和風(fēng)險(xiǎn)可想而知。如，以即時(shí)通訊、互動(dòng)娛樂(lè)為主要業(yè)務(wù)的騰訊一直想在電子商務(wù)領(lǐng)域“分一杯羹”，于是在2012年斥資2億收購(gòu)了消費(fèi)服務(wù)網(wǎng)站易迅網(wǎng)100%股權(quán)，欲以此對(duì)抗淘寶和京東，但未能成功，最終只好將易訊轉(zhuǎn)給了京東。

3.并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)后如何安置原先的管理層和員工無(wú)疑對(duì)企業(yè)具有重大影響。大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)失敗的案例都是源于無(wú)法平穩(wěn)過(guò)渡引起的矛盾，薪酬安排、崗位編制以及人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整都需要在并購(gòu)前協(xié)商確定，并盡量取得雙方公司全體員工的同意。如，2004年盛大集團(tuán)全資收購(gòu)起點(diǎn)中文網(wǎng)，在合并后的十多年里雙方卻由于爭(zhēng)奪管理權(quán)內(nèi)斗不斷，最終在2013年起點(diǎn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體從盛大文學(xué)離職。

四、結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)浪潮的出現(xiàn)既是資源整合的需要，又是利益博弈的結(jié)果。是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手以謀求更大的成長(zhǎng)空間，還是冤家聚頭最終不歡而散？這既是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，也蘊(yùn)藏著未知的風(fēng)險(xiǎn)。只有仔細(xì)權(quán)衡其中的利與弊，充分控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，才能對(duì)企業(yè)日后的發(fā)展布局起到良性作用，否則這場(chǎng)席卷互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購(gòu)浪潮只會(huì)是“竹籃打水一場(chǎng)空”。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）

DOI：［1］吳勇毅.互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合并購(gòu)風(fēng)起云涌的背后［J］.上海企業(yè)，2015，（11）：58-60.10.3969/j.issn.1004-7808.2015.11.018.