混改，“政府放手”是關鍵的短板？

嚴學鋒

讓懂市場、懂經(jīng)營的人來干企業(yè)，讓干得好的人以企業(yè)為家，不能總是鐵打的營盤流水的兵。

矛盾激化：6月17日，萬科審議發(fā)行股票購買深圳地鐵資產(chǎn)、后者從而可能成新第一大股東的董事會上，原第一大股東央企華潤的3名股權董事投了反對票，長期的支持者突變反對者，顯然不利于萬科董事長王石為首的管理層贏得和“門口的野蠻人”寶能系的控制權之爭，甚至可能動搖王石數(shù)十載的領袖地位。

萬科的同行、同樣是混合所有制的綠地集團董事長張玉良，則位置相對更穩(wěn)。“綠地的機制中，做到了非常重要的一點，即發(fā)揮企業(yè)家作用”?；旌纤兄聘母镌圏c央企中國建材董事長宋志平稱：“在混合所有制企業(yè)中，不能簡單地用行政方式選人，而要依市場方式選人用人，企業(yè)的領導團隊應以企業(yè)家為核心，確立企業(yè)家在經(jīng)營決策中的核心位置，確保企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中長期穩(wěn)定的領導地位，而不是在行政干預下走馬燈似的換人?！?/p>

企業(yè)家是企業(yè)的靈魂人物、極其稀缺，經(jīng)濟學家熊彼特稱企業(yè)家是經(jīng)濟增長的國王?；旄暮芷D難、風險大，企業(yè)家領銜的團隊是內在改革動力，是“打鐵者”。內因是事物變化發(fā)展的根據(jù)。混改中，政策等外因通過企業(yè)家這個關鍵內因起作用。確保企業(yè)家地位的長期穩(wěn)定、不做流水的兵，是混改成功的重要保障，符合十八屆三中全會所提“更好發(fā)揮企業(yè)家作用”的要求。而想要成為鐵打的，打鐵者需要自身硬：企業(yè)家才能特別有創(chuàng)新精神、控制相當大力度的股權、國資/政府開明。這方面，某種意義上說，綠地的張玉良比萬科的王石做的更到位，也更幸運。

上海國資改革被公認是最新一輪中國國企改革的一大亮點。其中，上海市委書記韓正2013年在上海市深化國資改革促進企業(yè)發(fā)展工作會議上就表示，要完善有利于企業(yè)家成長的任職機制，讓懂市場、懂經(jīng)營的人來干企業(yè)，讓干得好的人以企業(yè)為家，不能總是鐵打的營盤流水的兵。

純國企變?yōu)闊o控股股東

觸動利益比觸動靈魂難，混改深度觸動利益，如國資監(jiān)管機構的持股比例、權力、可能的國資流失，高管身份及相應的利益，其中的法律、政治風險不可小覷。長期以來，很多國企老總喜歡、享受傳統(tǒng)的國企體制，不大力變革體制，自己安穩(wěn)地落幕于“國企負責人”。從100%的國企到員工持股居第一大股東的混合所有制企業(yè)，隱藏著張玉良的“野心”。

上海人張玉良生于1956年，有過回家務農的經(jīng)歷。1992年，副處級的上海市農委住宅辦副主任張玉良拿著“總經(jīng)理”（后改任董事長兼總裁至今）的任命書和上海市政府劃撥的2000萬元，成立綠地。1996年，有人推薦張玉良去上海市的一個縣當縣長。他婉拒了：“我對做企業(yè)有信心，你可以做自己想做的事情。在政府就不一樣了?！必潙偈送荆y以成為企業(yè)家。

1997年，綠地職工持股會出資3020萬元持股18.88%，是為首次混改。2003年5月，職工持股會持股達到高點，為58.77%，成控股股東，即綠地成了民企，由是可一窺張玉良的運作能力。2009年員工持股降為46.02%。

2013年，平安創(chuàng)投等5家戰(zhàn)略投資者向綠地增資117.29億元，共持股20.15%，上海國資委旗下國有股降為48.45%，職工持股會（共982人）持29.09%。2015年，綠地上市。

截至2015年底綠地主要股東為：上海國資委旗下三家國資上海地產(chǎn)集團、中星集團（上海地產(chǎn)集團100%持有）、上海城投總公司分別持股18.2%、7.62%、20.55%，上海格林蘭（由綠地職工持股會吸收合并而成的有限合伙制企業(yè)）持28.89%，平安創(chuàng)投持9.91%。公司公告稱，上海地產(chǎn)集團及中星集團、上海城投集團、上海格林蘭持股比例較接近、均不超過 30%，上述股東中沒有任何一個能夠單獨對公司形成控制關系；上海地產(chǎn)集團和上海城投集團合計持股未超過 50%，不能對公司形成控制關系：公司無控股股東及實際控制人，成為上海市國資系統(tǒng)中的多元化混合所有制企業(yè)。從股權結構來看，綠地這塊業(yè)績優(yōu)異的“肥肉”，確保了國資、員工的利益巨大，同時股權相對制衡，無一股獨大。關于綠地存國資流失的指責，雖時有耳聞，但顯然并未撼動綠地的混改進程。

企業(yè)家定位的穩(wěn)定

按中國的公司法，股東選擇管理者，同股同權，資本多數(shù)決。即，股權是企業(yè)家控制權、地位穩(wěn)定的硬實力。傳統(tǒng)國企高管做流水的兵的重要原因是國資股權集中、員工持股缺乏；職業(yè)經(jīng)理人在老板面前“人為刀俎、我為魚肉”的核心原因也在持股差異。混改中通過強有力的員工持股來支撐企業(yè)家的地位穩(wěn)定、當家做主，是公平、合理、市場化的手段，效果優(yōu)于職業(yè)經(jīng)理人完全以業(yè)績立身。

“強調企業(yè)管理層及核心員工持股，是綠地集團推行混改的一個非常鮮明的特色。這么做使干部、員工的切身利益與企業(yè)效益實現(xiàn)了緊密的捆綁，極大地增強了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。同時，也使企業(yè)核心骨干人才保持了相對的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實施著眼于長遠發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對企業(yè)發(fā)展起到了‘壓艙石的作用?！笔芤嬲邚堄窳挤Q，“由于綠地集團這種混合所有制的制度，使我有可能這樣在一個企業(yè)干22年，也許在國有獨資企業(yè)，我早就被調走了”—其地位的穩(wěn)定，得益于大力度的員工持股。

2013年，平安創(chuàng)投等入股后，綠地董事會13人，其中職工持股會推派5人，上海地產(chǎn)集團、上海城投總公司各推派兩人，中星集團、天宸股份、平安資本各推派1人，另設獨董1人；董事長由職工持股會推派，3名副董事長分別由上海地產(chǎn)集團、上海城投總公司、中星集團推派。股權相對分散制衡的同時，張玉良董事長的身份由職工持股會推派，確保了企業(yè)家的獨立性。按宋志平的說法，綠地和中聯(lián)重科，國有股雖然都是大股東，但地方國資委把董事長的提名權讓渡給了員工持股公司，保證了企業(yè)家地位的穩(wěn)定。重要的基礎是，綠地員工持股居單一第一大股東，無控股股東。強有力的員工持股是成就企業(yè)家“鐵打的”的護身符。而長期以來萬科的員工持股較少，王石主要是以業(yè)績優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人立身，但遭遇強有力的股權包括國資挑戰(zhàn)時，被顛覆的可能性不小。

一般而言，形成相對分散、制衡的股權結構有利于混改做實：健全現(xiàn)代企業(yè)制度。國資、員工持股、社會資本三分天下，是一種不錯的選擇，綠地近乎此結構?；旄暮笕绻麌Y仍然一股獨大，員工持股太少、制衡性不足，則公司治理難以市場化、企業(yè)家地位難穩(wěn)定。顯然，混改方面張玉良不認可國資一股獨大，“如果國資都想一股獨大，‘混不下去?！?/p>

造就強力員工持股，對企業(yè)家而言無疑是艱難的打鐵。1997年，綠地進行員工持股。張玉良稱：“改制需要職工掏錢持股，員工都不愿意，因為他看不到企業(yè)的未來。為了這件事情，我們當時經(jīng)營團隊主動以身作則，規(guī)定凡是公司的中層干部或者是高層干部必須底線入股多少錢，要不給你免了。所以在改制的時候，綠地是很痛苦的?！?998年亞洲金融危機時公司很困難，政府批文同意企業(yè)增資擴股，由于其他股東不愿意配股，綠地要求員工持股：張玉良領銜舉債入股。2014年，綠地管理層43人注冊成立了格林蘭投資（張玉良為法人代表），作為上海格林蘭的執(zhí)行事務合伙人，扮演普通合伙人角色，承擔管理決策職能—有利于張玉良的控制權，張玉良個人僅間接持股1%，控制28.79%的股權，該股權是單一第一大股東，對控制權有四兩撥千斤之效。

2014年，張玉良公開說自己屬于市場配置的市場人員、不是組織部門任命的干部。毫無疑問，他由官員成了真正的企業(yè)家；因持股而身家超10億元。傳統(tǒng)國企的領軍者則難稱真正的企業(yè)家，宋志平就經(jīng)常被人質疑不是。某種意義上，企業(yè)家應該是以企業(yè)為家，乃至以企業(yè)為命，通過強力持股和企業(yè)形成命運共同體，這樣一來，國資同企業(yè)家的關系，從傳統(tǒng)的上下級變?yōu)楣矒⒐矂?chuàng)、共享的合伙關系，無疑更公平、合理。

上海國資委還是非常開明的

按宋志平的說法，張玉良把自己的董事長地位能由市場決定歸因于有個開明的政府。張玉良稱，“我們上海的國資委還是非常開明的，我是有深切體會的”—其地位穩(wěn)定、企業(yè)家作用較為充分的發(fā)揮，得益于國資監(jiān)管機構（背后是當?shù)卣┑拈_明，其間亦不乏博弈。

可以管窺的是，2009年，根據(jù)相關政策，綠地的隸屬關系從上海農委轉到了上海國資委。原本國資委的意見是不能讓綠地特殊化，要像管其他企業(yè)一樣來管綠地。時任上海市市長韓正支持綠地的要求：“你們仍然市場化，不要走國有體制這一套?！彼€跟市國資委說：“你們不要按老辦法管綠地。他們發(fā)展得很好。如果管死掉了，你們要負責的?！?013年，韓正表示，要讓干得好的人以企業(yè)為家，不能總是鐵打的營盤流水的兵。2015年綠地上市后，上海國資委通過上海地產(chǎn)集團、上海城投總公司合計持股綠地46%，遠超員工持股的28.89%，如國資委將兩家公司股權合在一起來“強勢”行權，綠地的公司治理可能大變革，乃至張玉良如王石般面臨出局。綠地的成功經(jīng)驗是做政府想做的事，做市場和社會需要的事。人稱紅頂商人的張玉良表示，企業(yè)要親近政府，但是要遠離政治。

柳傳志同樣遇到開明的國資。聯(lián)想控股以中科院辦企業(yè)起家，后混改，柳傳志等團隊成主人，中科院居單一第一大股東、員工合計持股為第一大股東?！拔覀兊墓蓶|中國科學院是高瞻遠矚的開明婆婆。在政府各部門的支持下，科學院由1984年100%的全資，經(jīng)過兩次減持，上市后占有29%的股份。一路走下來，它讓創(chuàng)業(yè)者、管理層、企業(yè)員工當了主人，讓主人全心全意地策劃企業(yè)的發(fā)展，分享勞動果實。”2015年6月聯(lián)想控股IPO后，柳傳志如是言。

在混改包括“更好發(fā)揮企業(yè)家作用”中，國資監(jiān)管機構/政府無疑是關鍵角色之一，開明應成為基本立場。開明，是指在合法合規(guī)前提下，秉承“有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能”的原則，國資監(jiān)管管資本，力推公司治理市場化，支持員工持股、完善有利于企業(yè)家成長的任職機制，不隨意調動，去除傳統(tǒng)國企高管在一家企業(yè)的任職時間、年齡等非市場化限制。其中特別關鍵的是支持員工持股；在員工持股強有力的情況下，將董事長（企業(yè)家）的提名權讓渡給員工持股機構、同時加強董事監(jiān)事的委派以遏制內部人控制是不錯的選擇—如國資監(jiān)管機構強行委派體制內人員出任董事長/總經(jīng)理，會導致企業(yè)最高領導非真正的企業(yè)家、內耗較多。

沒有無緣無故的開明。2015年，綠地營收2072億元、凈利潤68億元，加權平均凈資產(chǎn)收益率14.12%：以2000萬元的國資起步，綠地業(yè)績不俗、沒有出重大違法事件、國資回報巨大，這種“自身硬”支撐了國資監(jiān)管開明。而且，張玉良在企業(yè)發(fā)展壯大中功勞很大，如任性調換，并非理性之舉。當然，想要成鐵打的，企業(yè)家不能指望恩賜。

張玉良稱，只要具備混合所有制、企業(yè)班子想做事、政府要放手等幾個條件，綠地模式是可以復制的—如今混改特別是員工持股進展緩慢，“政府要放手”即開明是關鍵的短板？