我國企業(yè)變革管理的關(guān)鍵影響因素研究

白長虹 孫旭群

摘要：我國經(jīng)濟(jì)體系經(jīng)過三十多年來的改革開放，面對環(huán)境的巨大改變、伴隨著國際化的進(jìn)程、以及中國市場對外開放的腳步愈來愈快，位于中國的企業(yè)經(jīng)營者已遭遇到前所未有的壓力，更遑論能維持現(xiàn)有競爭力于不墜。因此，關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型成功關(guān)鍵因素的探討與研究，正成為許多企業(yè)所關(guān)注的重點。文章將從西方關(guān)于企業(yè)變革管理理論進(jìn)行探討，并著眼于西方變革管理理論于中國企業(yè)應(yīng)用的模式進(jìn)行分析。首先提出關(guān)于組織文化變革的十個構(gòu)面，經(jīng)過對某大型中國企業(yè)的實證測量，由探索性因素分析的結(jié)果，得到五組具共變異關(guān)系的共同因子。本研究的過程及發(fā)現(xiàn)對于未來關(guān)于我國企業(yè)組織文化變革的量表發(fā)展及后續(xù)變革影響因素的探討，將作為一個重要的里程碑。

關(guān)鍵詞：影響因素；組織變革；中國企業(yè)；變革管理

一、 前言

面對全球化浪潮及趨勢，我國經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的企業(yè)正面臨著巨大的環(huán)境變化及挑戰(zhàn)。2008年全球性金融海嘯雖然對全球經(jīng)濟(jì)造成巨大的影響，但從總體而言，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展自2008年以來，又作了一次大幅躍升，不僅GDP超越日本，在區(qū)域的影響力也較以往倍增許多，隨著資本實力增加及人民所得提高，中國企業(yè)有走出去的機(jī)會，也有不得不面對的經(jīng)營壓力，在貿(mào)易自由化及全球化趨勢的深入影響下，中國企業(yè)所面臨的經(jīng)營壓力較之過往，已不可同日而語，更遑論是維持現(xiàn)有的競爭力。因此，關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型及變革管理，已成為中外企業(yè)愈來愈重視的議題，尤其是國內(nèi)企業(yè)。然而，管理學(xué)界在企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理的課題研究上，比較著名的研究大都來自于西方，而東方的研究也較多來自于日本學(xué)界，針對日益崛起的中國企業(yè)，甚少有相關(guān)實務(wù)的研究與探討?？墒牵瑢τ谧兏锕芾碛绊懸蛩叵嚓P(guān)探討中，企業(yè)文化都被認(rèn)定是一個主要的中介變量，中國企業(yè)與西方企業(yè)在企業(yè)文化與組織管理上，必然存在著一些根本性的差異。因此，本研究以西方企業(yè)變革管理理論的探討為基礎(chǔ)，著眼于西方變革管理理論于中國企業(yè)應(yīng)用的模式進(jìn)行分析，通過實務(wù)案例的研究及探討，最終歸納出有助于我國企業(yè)在進(jìn)行組織變革管理可以掌握的五個影響組織變革的共同因素，希望有助于我國企業(yè)經(jīng)營者與高級經(jīng)理人成功領(lǐng)導(dǎo)未來的組織變革。

二、 變革管理理論回顧

在變革管理理論發(fā)展中，學(xué)者Kurt Lewin有著重要的地位，他將組織變革分成三個階段，第一個階段是“現(xiàn)況的解凍”、第二個階段是“改變行為的過程”、第三個階段是經(jīng)過變革轉(zhuǎn)型期后，到達(dá)新的狀態(tài)而后予以“再凍結(jié)”，以維持變革成果。Lewin（1947）的變革三階段架構(gòu)被歸類為所謂的？規(guī)劃性變革學(xué)派？，他的研究主要是讓實務(wù)界體認(rèn)到，在進(jìn)行變革項目時，必須關(guān)注在如何讓組織成員有系統(tǒng)的終結(jié)現(xiàn)況并面向未來為起始點，除此之外，Lewin期望管理階層不要在達(dá)到初始設(shè)定的變革項目目標(biāo)時，就終止所有的努力，而忽略將變革結(jié)果落實于組織文化。

在Lewin之后，有許多學(xué)者基于他的理論進(jìn)行了許多更深入的探討，其中，學(xué)者Lippitt、Watson及Westley對于Lewin的理論進(jìn)行補(bǔ)充，提出一個五個階段組織轉(zhuǎn)型模型；并由此發(fā)展出著名的Lippitt變革七步驟（1958）。此外，在組織轉(zhuǎn)型過程與影響因子的研究上，學(xué)者John P. Kotter（1995）提出關(guān)于組織變革的八大錯誤，在Kotter的研究中，除了標(biāo)示出這八種導(dǎo)致變革失敗的關(guān)鍵因素，同時也依此順序提出了著名的組織變革八步驟。在實務(wù)的發(fā)展中，實施步驟或階段又可視為成功關(guān)鍵因素，其中，尤以Kotter的研究最具代表性。

雖然Lewin三階段變革模型作為理解組織變革的過程，是一個非常通用的理論架構(gòu)，然而，對這個模型的批評則是它的范圍失之過廣。因此，有不少學(xué)者針對Lewin的模型進(jìn)行改良，以使其更具實務(wù)性，學(xué)者Bullock及Batten（1985）在檢視過超過30個規(guī)劃性變革模型后，發(fā)展出一個四階段的規(guī)劃變革模型。學(xué)者Burnes（2004）認(rèn)為這個四階段模型對于多數(shù)變革的情境而言，具備高度的可應(yīng)用性。相關(guān)的研究，除了上述的學(xué)者，尚有許多基于Lewin三階段理論所發(fā)展出的研究，茲列舉幾位比較有代表性的研究創(chuàng)見如表1所示。

在變革管理研究中，有些研究將變革管理與項目管理在目標(biāo)上有所區(qū)別，認(rèn)為項目管理限制在由一個小的專家群體于工具方法和流程的應(yīng)用，而變革管理強(qiáng)調(diào)變革的人性面及組織內(nèi)各階層的領(lǐng)導(dǎo)力（TATA Consultancy Services，2013）。在PMI（2013）的研究中，發(fā)現(xiàn)變革流程及關(guān)鍵因素均存在著相同與差異的因素，歸納出五種共同的特性，它們是：（1）建立變革的理由及需求；（2）一個愿景、或是由現(xiàn)況到未來的想要的經(jīng)營結(jié)果與行動；（3）評價現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程及能力以引入變革；（4）透過小幅度的改進(jìn)來鼓勵更多的變革；（5）溝通的重要性，尤其在于獲得支持及參與。而在Kotter（2008，2012）的后續(xù)研究中，更認(rèn)為一個組織如果沒有對足夠多的人建立足夠高的緊迫感，將是變革失敗的首要因素，Kotter除了將八個因素轉(zhuǎn)化成催化變革的八個變革加速器，并將“緊迫感（Sense of Urgent）”列為核心。

三、 組織文化變革十構(gòu)面

本研究透過對西方變革管理相關(guān)理論的研究為基礎(chǔ)，歸納出關(guān)于組織變革管理實施影響的十個構(gòu)面，主要以John P. Kotter的研究為核心，并基于變革管理的相關(guān)文獻(xiàn)探討，如表2所示。

四、 案例研究背景介紹

本研究為實務(wù)案例研究，實證對象A公司隸屬集團(tuán)企業(yè)，為一家以金屬制品制程與加工服務(wù)為主的傳統(tǒng)中型規(guī)模企業(yè)，目前有員工約1 400人。A公司的生產(chǎn)方式為客制化及庫存生產(chǎn)并存的委托加工生產(chǎn)模式，主要材料是由外采購而來，擁有全加工制程，產(chǎn)品的附加價值來自于機(jī)器加工作業(yè)，人力的投入主要在機(jī)臺的控制及不連續(xù)機(jī)臺間的轉(zhuǎn)移。因此，A公司的產(chǎn)業(yè)競爭力主要是來自于高端制程的生產(chǎn)良率、交貨能力、以及開拓高利潤應(yīng)用市場的能力。由于A公司的生產(chǎn)模式主要依賴生產(chǎn)設(shè)備的能力與精度，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備隨著科技進(jìn)步，汰舊換新的速度很快，不存在太高的進(jìn)入障礙，反而會因為產(chǎn)能利用率的不足而造成設(shè)備稼動損失，因此，常常會出現(xiàn)因產(chǎn)能擴(kuò)充及利用不足的削價競爭的不利局面。此外，由于我國政府對A公司所處產(chǎn)業(yè)，是采取市場開放的態(tài)度，因而面臨著國內(nèi)外競爭對手的強(qiáng)大競爭壓力，同時，又面臨著下游客戶不斷要求降價，導(dǎo)致A公司的營業(yè)績效持續(xù)不佳，因此，A公司面臨著非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型及調(diào)整壓力。在面對前述內(nèi)外環(huán)境壓力下，A公司領(lǐng)導(dǎo)階層準(zhǔn)備采取一連串變革措施，在變革措施實施前，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工普遍存在著眷念于過去的成功及傳統(tǒng)，對于公司領(lǐng)導(dǎo)階層的變革措施，亦存在著懷疑的態(tài)度，形成潛在的變革阻力。

五、 研究結(jié)果

本研究依據(jù)文獻(xiàn)綜理發(fā)展出一份30題項之量表，經(jīng)過現(xiàn)場收集問卷353份及剔除無效問卷后，實際回收有效問卷數(shù)量為303份，由分析結(jié)果可知問卷信度Cronbach's Alpha0.871>0.8（高于一般要求0.8）。在因子分析過程中，我們刪除一些不適當(dāng)?shù)捻椖浚淖畲笮D(zhuǎn)后的21個題項中提取具共變異量的五個共同因子。其中，Kaiser-Meyer-Olkin取樣適切性量數(shù)的共變量分析值是0.864（建議要大于0.6），而Bartlett球形檢定的p-value為0.000，檢定結(jié)果為顯著。

經(jīng)過完整的理論探討與實證分析后，我們歸納出影響中國企業(yè)進(jìn)行管理變革活動時的五個影響因素為：（1）組織是否具有共同目標(biāo)及獲得成員的承諾；（2）員工發(fā)展及認(rèn)同；（3）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和員工是否有效建立對變革的急迫感；（4）員工是否具備變革所需的工具及技能；（5）是否落實溝通策略與組織紀(jì)律要求；相關(guān)分析及管理意義說明如下：

（1）組織是否具有共同目標(biāo)及獲得成員的承諾（Common Goal and Commitment）：在原始題項中，與本因子相關(guān)的維度主要在探討員工、主管、部門間是否知道及認(rèn)同公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及各層級領(lǐng)導(dǎo)間的目標(biāo)是否一致，另外，員工及主管是否勇于承諾目標(biāo)，并且展現(xiàn)出創(chuàng)新與合作的態(tài)度去面對及解決問題。其實，從各項關(guān)于組織變革的研究中，均揭示出共享愿景的重要性，然而，光有愿景并不足以保證變革項目的成功，必須要獲得利益相關(guān)人對組織變革目標(biāo)達(dá)到承諾（commitment）的程度，才能讓內(nèi)部利益相關(guān)人愿意擁抱這個變革并且展現(xiàn)于行為。實務(wù)上，中國企業(yè)的從業(yè)員工是比較含蓄的，往往礙于面子或主管的權(quán)威，而不會對組織的目標(biāo)有所質(zhì)疑，或許比較容易具有共同目標(biāo)，但如果缺乏承諾的層次，則往往目標(biāo)的執(zhí)行僅止于表面功夫，因此，惟有讓內(nèi)部利益相關(guān)人能夠真正的擁抱目標(biāo)并達(dá)到承諾的層次，才能保證組織變革的成功。

（2）員工發(fā)展及認(rèn)同（People Development and Engagement）：在組織面臨轉(zhuǎn)型時，員工的參與及是否認(rèn)同公司的未來，是左右轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，這還包含外部客戶的參與。在中國，歷經(jīng)改革開放這么多年以來，從業(yè)人員的質(zhì)與量均不同于以往。特別是國營企業(yè)或傳統(tǒng)企業(yè)，在企業(yè)迫于轉(zhuǎn)型的壓力時，可能會影響員工過去的福利，因此，員工對公司的向心力，以及是否具有足夠的能力去協(xié)助企業(yè)克服未來的挑戰(zhàn)，也就是所謂的未來人才（Workforce of the Future），均是我國國營企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，這也與西方企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)有截然不同的時空背景。

（3）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和員工對變革的急迫感（The Sense of Urgency for Leading team & Employees）：在理論或?qū)崉?wù)上，變革的急迫感會是組織變革過程中的一個主要的激勵與動能的來源，在Kotter的理論中，變革的急迫感已成為其核心元素，不論是哪種變革活動，只有當(dāng)員工與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在時機(jī)與程度上覺得是必要且急迫的時候，變革才得以有效啟動。然而，在本次案例研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)正面臨著外部環(huán)境的變化與日益增強(qiáng)的競爭壓力，由于過去的成就及對集團(tuán)企業(yè)的信心，組織上下階層對于公司面臨變革的時機(jī)有著不一致的認(rèn)知，這種現(xiàn)象，也在所觀察到的其他中國企業(yè)中經(jīng)常性的出現(xiàn)。因此，本研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊與員工之間是否感受到一致的急迫感是非常重要的因素。

（4）具備變革所需的工具及技能（Tools & Skills）：與本因子相關(guān)的題項主要在探討工作表現(xiàn)、與變革有關(guān)的工作方法、以及與變革相關(guān)的知識與技能，在實務(wù)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在領(lǐng)導(dǎo)公司結(jié)構(gòu)性變革時常會因為選擇錯誤的方法與執(zhí)行方式而導(dǎo)致變革的失敗，本研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在導(dǎo)入變革方法論時，多偏重于形式主義，往往忽略關(guān)鍵的導(dǎo)入步驟與擴(kuò)散效果，較易滿足于短期成功。因此，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須要有能力且適時地檢查視所選擇工具或方法的實施方式是否異常，以及考慮是否藉助外部專家的協(xié)助？

（5）溝通及紀(jì)律（Communication & Discipline）：組織變革相關(guān)信息的獲得、員工彼此間的合作程度、員工對于公司業(yè)務(wù)的參與、業(yè)務(wù)規(guī)劃的持續(xù)性、員工的行為準(zhǔn)則及工作紀(jì)律均深深影響著變革實施的成功與否。事實上，這些核心作為都與變革的執(zhí)行面有著密切的關(guān)系，并且影響領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是否能貫徹到整個組織并被有效的遵循著。在實務(wù)上，紀(jì)律的貫徹與目標(biāo)的落實是傳統(tǒng)中國企業(yè)與西方企業(yè)的根本差異所在，在中國傳統(tǒng)企業(yè)，內(nèi)部的溝通效果是反映在外界所觀測到的紀(jì)律表現(xiàn)上，一個有紀(jì)律的組織，就比較容易溝通變革的目標(biāo)并且在變革期間維持一致性與持續(xù)性，因此，在我國具備這種特質(zhì)的企業(yè)，就容易推動變革及落實。

六、 結(jié)論與建議

Kotter（1995）在其研究中指出，僅有約30%的企業(yè)管理變革可被稱之為成功。由此可知，企業(yè)變革是不得不為的管理作為，然而，因為規(guī)劃或管理不當(dāng)，或是貿(mào)然套用變革理論而不知權(quán)變，這個高比例的失敗造成企業(yè)經(jīng)營上的損失與挑戰(zhàn)是非常的巨大。

因此，本研究經(jīng)過理論探討與實證所得出的五個適用于我國企業(yè)進(jìn)行變革管理的影響因子，基本上是希望對我國企業(yè)組織變革提供一個實務(wù)性的觀點，具體的結(jié)論與建議如下：

（1）鑒于變革管理理論的研究已經(jīng)非常成熟，本研究所得出的這五個共同因素并非主張為我國企業(yè)所專有的影響因子，但經(jīng)由實證及管理意義的探討，我們可以認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在實施變革活動時，如果能充分考慮這五個共同因素的掌握程度，將有助于變革管理活動的成功；

（2）后續(xù)的研究將就單案例的探討，擴(kuò)大進(jìn)行多案例的探討，以確認(rèn)這五個共同因素的普遍性與適應(yīng)性；

（3）未來希望能在本研究的基礎(chǔ)上，針對我國企業(yè)進(jìn)行多行業(yè)及更多理論的探討，以期能產(chǎn)生更多且更具體的影響因素，以充實我國企業(yè)變革管理理論與實務(wù)的研究。

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