論集成共享平臺項目的范圍管理

蔡柳萍

【摘 要】2015年3月，我參與了某公司網(wǎng)管支撐系統(tǒng)一體化支撐服務(wù)的集成共享平臺項目的建設(shè)。該項目投資共400萬元人民幣，歷時8個月，于2015年10月通過了系統(tǒng)驗收。通過該項目的建設(shè)，實現(xiàn)了基地內(nèi)各生產(chǎn)系統(tǒng)之間的總線式接口對接，滿足了網(wǎng)管域系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)交互需求和能力共享。本文結(jié)合作者的實踐，以集成共享平臺項目為例，討論了該項目建設(shè)過程中的范圍管理，主要從如下幾個方面進(jìn)行了闡述：制定范圍管理計劃，范圍定義，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，范圍確認(rèn)，范圍控制。

【關(guān)鍵詞】范圍管理；范圍確認(rèn)；范圍控制；變更控制

2015年3月，我參與了某公司網(wǎng)管支撐系統(tǒng)一體化支撐服務(wù)的集成共享平臺項目的建設(shè)。本項目屬于工具平臺級的應(yīng)用，服務(wù)器為虛擬機，數(shù)據(jù)庫為oracle，操作系統(tǒng)為Redhat。項目大量接口采用WebService方式，為解決系統(tǒng)間的耦合性問題，平臺本身高度開放，采用標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議如SOAP1.1等，采用松耦合的集成架構(gòu)，系統(tǒng)間通過總線交互，消除蜘蛛網(wǎng)。本項目采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，從各職能部門抽調(diào)主干人員，組成專門的項目團(tuán)隊。根據(jù)需求，本項目人力資源配置為：1名項目經(jīng)理，8名程序開發(fā)工程師（4名高級，2名中級，2名初級），3名測試人員，1名QA，1名配置管理人員。該集成共享平臺項目主要實現(xiàn)以下功能模塊：消息處理引擎，服務(wù)接入網(wǎng)關(guān)，接口能力池，接入適配，服務(wù)治理，服務(wù)質(zhì)量。該項目還提供了三種安全機制：用戶請求服務(wù)時的用戶身份識別；服務(wù)提供開表加載動態(tài)訪問控制；個別服務(wù)實現(xiàn)基于證書的信任傳遞。由于本項目的順利上線涉及到各系統(tǒng)間的互操作和共享服務(wù)，涉及的項目干系人較多，因此，在本項目中，范圍管理尤為重要。在本項目中，我作為項目經(jīng)理，對于范圍管理，主要做好了以下幾點工作。

一、制定范圍管理計劃

在本項目中，我特別重視范圍管理計劃的編制。范圍管理計劃的編制，需要合理、有效的根據(jù)，因此，在正式編制計劃前，我通過已有的組織過程資產(chǎn)，找出了制定范圍管理計劃的模板，根據(jù)項目合同、建設(shè)單位獨特的環(huán)境因素，再結(jié)合以往的項目經(jīng)驗，制定出了一份初步的管理計劃。計劃制定后召集所有相關(guān)干系人，在全員參與下，通過討論修改，制定了一份相對科學(xué)、詳細(xì)的范圍管理計劃。

二、范圍定義

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功是至關(guān)重要的。為了實現(xiàn)這一點，在項目的早期階段，我?guī)ьI(lǐng)我的團(tuán)隊到了客戶現(xiàn)場收集需求，確定產(chǎn)品范圍和項目范圍。負(fù)責(zé)網(wǎng)管系統(tǒng)的網(wǎng)管中心員工大都具備一定的開發(fā)能力，又對建設(shè)單位所屬領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特別熟悉，所以他們對需求的描述相對清晰、透徹，但其他系統(tǒng)所屬的業(yè)務(wù)部門的員工就難于溝通了。比如負(fù)責(zé)客服中心系統(tǒng)的客戶，他們無法明確他們究竟想要實現(xiàn)什么功能，也不清楚要處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的來源，因此，在彼此的溝通上很難有一個透徹的理解?；谶@種情況，我與甲方領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了溝通，提出了用戶參與全過程開發(fā)的開發(fā)原則，讓網(wǎng)管中心的員工全程參與開發(fā)。這些員工既以甲方代表身份出現(xiàn)（可監(jiān)控項目的狀態(tài)和進(jìn)展），又因成為了真正的開發(fā)人員，這樣他們不但能學(xué)到一些基本的技術(shù)和維護(hù)方法，等我們撤退后，一些不難的操作就可自己做或自己開發(fā)。甲方領(lǐng)導(dǎo)非常認(rèn)可這一舉措。有了網(wǎng)管中心員工的參與，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)用戶的交流變得簡單起來?；谛枨笪募覀儓F(tuán)隊召集項目的主要干系人進(jìn)行了開會討論，同時邀請了各系統(tǒng)的最終用戶代表對系統(tǒng)功能做出了評價。從他們的角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)了系統(tǒng)的功能，最終形成了完整的項目范圍說明書。

三、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

通過工作分解結(jié)構(gòu)，把項目范圍分解開來，使項目相關(guān)人員對項目一目了然，都能通過WBS，把握項目、了解項目過程。工作分解結(jié)構(gòu)還便于責(zé)任的劃分和落實。因此，基于項目范圍說明書，我們團(tuán)隊采用列表型結(jié)構(gòu)開始對項目范圍進(jìn)行分解。在分解前，我通過組織過程資產(chǎn)，找出了WBS模板和WBS中工作包的格式模板，在按照滾動波式計劃進(jìn)行分解的同時，我們團(tuán)隊嚴(yán)格遵守創(chuàng)建WBS的八大原則。如參照8/80原則細(xì)化具體的工作包，在“粗”與“細(xì)”之間進(jìn)行權(quán)衡，嚴(yán)格控制每個工作包的大小。對于每個工作包，都指定唯一的負(fù)責(zé)人和其負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容。

四、范圍確認(rèn)

范圍確認(rèn)貫穿項目的始終。我們要根據(jù)項目工作的進(jìn)展，不斷與甲方進(jìn)行范圍確認(rèn)，完成階段性驗收。范圍確認(rèn)通常通過“檢查”來實現(xiàn)。在我們開發(fā)完消息處理引擎功能模塊，找相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行確認(rèn)的時候，客戶表示自己不熟悉不了解，無法確認(rèn)。針對這種情況，我們請全程參與開發(fā)的網(wǎng)管中心員工出面，用他們的聲音去向其他系統(tǒng)主管部門作出介紹。這樣的橋梁作用，既有益于網(wǎng)絡(luò)中心員工的學(xué)習(xí)（對他們進(jìn)行溝通培訓(xùn)），也有益于各業(yè)務(wù)部門對范圍的認(rèn)可和信任。當(dāng)然，還是有個別部門對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，怕以后使用不便，因此不愿簽字。針對這種情況，我們給客戶做出了承諾：雖然范圍確認(rèn)是正式的，但不意味著不能再修改了。

五、范圍確認(rèn)

范圍確認(rèn)不是一經(jīng)定義就一成不變的，項目干系人根據(jù)業(yè)務(wù)需求，總會有一些需求變更。為確保對范圍的有效控制，我定期召開狀態(tài)審查會，通過對照范圍基準(zhǔn)，進(jìn)行偏差分析，嚴(yán)格杜絕范圍蔓延。如在一次階段評審會上，我發(fā)現(xiàn)某開發(fā)人員的功能介紹中多了一個“增加綜資訂單接口”的功能，但合同和需求里都沒有，也沒有相關(guān)變更記錄。仔細(xì)詢問得知因業(yè)務(wù)需求，各系統(tǒng)需共享處理綜資訂單，于是直接跟開發(fā)人員提出了這個要求。針對這種情況，我專門開會強調(diào)了變更控制的重要性，要求相關(guān)人員提交正式變更申請，走正常變更控制流程，一定要進(jìn)行分析、審核、批準(zhǔn)才可以實施，不能擅自改動。

經(jīng)過我們團(tuán)隊不懈的努力，歷時8個月，本項目終于于2015年10月通過了建設(shè)單位組織的驗收，為該公司各系統(tǒng)間的互操作和能力共享提供了基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)了系統(tǒng)間能力共享時所要求的每次交易時間在3秒內(nèi)，70%在1秒內(nèi)的性能要求。本項目的成功，與有效的范圍管理是分不開的。當(dāng)然，本項目還存在一些不足之處，比如：在本項目的實施過程中，由于項目組1名成員因為自身突然離職，導(dǎo)致項目團(tuán)隊建設(shè)出現(xiàn)了一些小問題，還有，項目團(tuán)隊成員反映團(tuán)隊建設(shè)活動的開展不夠豐富多彩……不過，這些都是小問題，經(jīng)過我們團(tuán)隊的糾偏，這些對我們的項目并沒有產(chǎn)生太大影響。同量，由于系統(tǒng)的特殊性，牽扯到多個系統(tǒng)的集成，服務(wù)的規(guī)范實施得不到有效監(jiān)管，這些問題都有待進(jìn)一步總結(jié)與完善。通過本項目的建設(shè)，我將認(rèn)真總結(jié)該項目的成功與不足之處，在后續(xù)的學(xué)習(xí)和工作中，不斷努力的提升自己的管理能力和管理水平。