首創(chuàng)股份：“擴張期”的財務(wù)變革

文/本刊記者 丁小珊

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首創(chuàng)股份：“擴張期”的財務(wù)變革

文/本刊記者 丁小珊

目前，環(huán)保產(chǎn)業(yè)風云際會。作為該領(lǐng)域的“老牌選手”，首創(chuàng)股份在這一輪的發(fā)展黃金期中，更加注重對財務(wù)管理架構(gòu)和管控體系的改革，以獲取競爭“新優(yōu)勢”。環(huán)保產(chǎn)業(yè)方興未艾，資本也不斷加速涌入這一市場，大批企業(yè)摩拳擦掌希望分得一杯羹。北京首創(chuàng)股份有限公司（下稱“首創(chuàng)股份”）是中國水務(wù)市場的佼佼者，已經(jīng)深耕環(huán)保產(chǎn)業(yè)近二十年。2015年，首創(chuàng)股份加快了水務(wù)投資及產(chǎn)業(yè)鏈拓展的步伐，并在境內(nèi)外同時加快拓展固廢處理業(yè)務(wù)。借著環(huán)保產(chǎn)業(yè)的新一輪東風，首創(chuàng)股份的業(yè)務(wù)發(fā)展也進入了黃金期，致力于成為“具有世界影響力的國內(nèi)領(lǐng)先的城市環(huán)境綜合服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標，公司投資新建、收購企業(yè)的步伐不斷加快，市場領(lǐng)導(dǎo)力逐步加強。

首創(chuàng)股份財務(wù)總監(jiān)馮濤在接受本刊記者采訪時反復(fù)強調(diào)，“財務(wù)工作的重點一定要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相匹配”?？偨Y(jié)首創(chuàng)股份2016年的財務(wù)工作不難發(fā)現(xiàn)，穩(wěn)中求變、銳意改革是企業(yè)發(fā)展進入快車道后，財務(wù)工作者的必然選擇。

管理架構(gòu)升級

首創(chuàng)股份擁有上百家子公司，分布于全國18個省、市、自治區(qū)，共計64個城市。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張和業(yè)務(wù)單位的持續(xù)增加，按照以往模式，每個子公司都需配備整套的財務(wù)人員，人力資本隨之增加；而不同地區(qū)、不同分公司間的差異性，又勢必會影響企業(yè)整體的發(fā)展運作；同時，子公司之間資源的不平衡也會導(dǎo)致一些公司資源不足而另一些資源富余，從公司整體層面來講無疑也會造成浪費。在這種情況下，財務(wù)集中管控成為必然的選擇。對此，馮濤指出：“我們要形成一個整體的拳頭，避免‘多頭向下'?！?/p>

集中管理的第一步是調(diào)整公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置。目前，首創(chuàng)股份總部的財務(wù)工作分屬會計信息部和計劃財務(wù)部，前者主要負責會計核算、稅務(wù)管理、資金管理、信息披露等工作，后者負責全面預(yù)算、財務(wù)分析、投資等工作。面對業(yè)務(wù)形式和人員設(shè)置的客觀情況，2016年，原有的兩個財務(wù)部門將合二為一，這也是為集中管理的下一步——搭建財務(wù)共享服務(wù)中心做準備。

搭建財務(wù)共享服務(wù)中心是首創(chuàng)股份2016年財務(wù)工作集中化的核心任務(wù)。作為一個新型財務(wù)組織，財務(wù)共享服務(wù)中心可以將企業(yè)日常的、共同的、分散的、大量的、重復(fù)的、可標準化的流程從企業(yè)個體中抽出，集中進行統(tǒng)一、標準、快速的處理。目前，我國的部分跨國企業(yè)與大型本土企業(yè)已在該領(lǐng)域有了不俗的表現(xiàn)，通過將財務(wù)工作歸集于共享服務(wù)中心，獲得了可觀的制度外溢效益。

但管理架構(gòu)的確定還需要“量體裁衣”，不同的企業(yè)在選擇時要充分結(jié)合自身的實際情況。“首創(chuàng)股份現(xiàn)在處于發(fā)展的擴張期，面對大量地域和業(yè)務(wù)類型分散的企業(yè)，將其財務(wù)工作高度單點共享是非常困難的，因此，我們不會選擇完全扁平化管理的‘大共享'，而是要建立‘區(qū)域共享'。”馮濤告訴記者。首創(chuàng)股份目前對于搭建區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心的思路是，根據(jù)地域集中、資源平衡等標準，將公司的市場劃分為六個大區(qū)，在每個大區(qū)的重要城市建設(shè)一個區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。

以區(qū)域為平臺建立財務(wù)共享中心，在總公司與項目公司之間搭建中間環(huán)節(jié)，與首創(chuàng)股份的實際情況密切相關(guān)。首創(chuàng)股份的實際生產(chǎn)企業(yè)數(shù)目龐大。以水廠為例，在運營過程中需要與當?shù)卣⒕用癖３置芮械臏贤?，所以將財?wù)工作人員集中在總部不切實際，而總部直接派駐員工的做法又成本太高，因此，為了在成本可控的基礎(chǔ)上加強對財務(wù)的集中管理，公司需要在總部與項目工司之間搭建一個區(qū)域管理層級。其次，實現(xiàn)高度集中的財務(wù)共享需要基于成熟的系統(tǒng)技術(shù)，這是實現(xiàn)高度集中的技術(shù)保障；首創(chuàng)股份目前依然在不斷地收購、投資建立新公司，而新公司的技術(shù)系統(tǒng)、人才儲備需要時間來和原有系統(tǒng)融合，很難短時間實現(xiàn)高層次的共享?！柏攧?wù)工作可以超前，但不能過度超前，”馮濤說，“重要的是一定要有集中的意識和共享的行動，并向更高的目標去努力?！?/p>

未來，區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心的職權(quán)將在不斷的調(diào)整中優(yōu)化。這一管理架構(gòu)搭建成功后，項目公司將實現(xiàn)車間化管理，公司內(nèi)部不再設(shè)置單獨的財務(wù)部門，區(qū)域共享服務(wù)中心承擔區(qū)域內(nèi)各分公司的財務(wù)核算、資金運用等工作。中心僅派一名報賬員駐項目公司，負責中心與當?shù)氐臏贤?，以及單?jù)的傳輸?shù)裙ぷ?。在之后的工作中，總部也會逐步、適量下放更多權(quán)利到區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。

首創(chuàng)股份標準化財務(wù)管控體系圖

財務(wù)管控體系升級

首創(chuàng)股份是環(huán)保業(yè)的“老牌選手”。多年來，企業(yè)一方面通過持續(xù)的投資增強企業(yè)實力，保持龍頭地位；另一方面，通過不斷提升企業(yè)內(nèi)部管控能力，提升運行效率和風險控制能力。

“不斷完善的、標準化的集團財務(wù)管控體系，在提升企業(yè)價值、降低風險等方面具有舉足輕重的作用?！瘪T濤告訴記者。首創(chuàng)股份在成立之初就有相對成熟的財務(wù)制度體系，但隨著規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)板塊的增多，企業(yè)財務(wù)管理問題的復(fù)雜化、財務(wù)管控的集團化成為了公司亟待解決的問題；同時，公司并購力度不斷增強，由于存量項目和新增項目在地理分布、業(yè)務(wù)類別、人員素質(zhì)上存在差異，公司整體財務(wù)管控和財務(wù)運行效率也面臨極大的挑戰(zhàn)。

首創(chuàng)股份在2015年根據(jù)實際情況，投入大量精力重新梳理、研究了公司總部及各個下屬單位的財務(wù)管理制度，并在此基礎(chǔ)上找到了進一步改革升級的發(fā)力點。在改革過程中，首創(chuàng)股份將標準化的財務(wù)管控體系定位為“RDPS”，即“一本（Regulation，即標準化的規(guī)章制度）、一冊（Direction，即最優(yōu)化的操作手冊）、一圖（Procedure，即清晰化的業(yè)務(wù)流程）、一總（Summary，即標準化的程序）”。該體系對財務(wù)管理相關(guān)工作的操作進行了細化、量化、流程化，并持續(xù)對其進行優(yōu)化，實現(xiàn)崗位標準化、制度標準化、流程標準化、作業(yè)標準化、經(jīng)驗總結(jié)標準化，以達到當前條件下及未來工作中可以實現(xiàn)的一種最優(yōu)化、可復(fù)制的業(yè)務(wù)制度（見附圖）。

“如果將當前的集團財務(wù)管控體系定位為1.0版本，那么2016年的工作目標是將其全面升級為2.0版本?！瘪T濤如是告訴記者。

首創(chuàng)股份財務(wù)管理標準化制度的建設(shè)，主要基于兩個維度。第一個維度是國家政策的要求、動向。2016年，國家層面為不斷激發(fā)新常態(tài)下經(jīng)濟主體的創(chuàng)新性和創(chuàng)造力，持續(xù)調(diào)整政策，企業(yè)需要應(yīng)聲而動。例如營改增的落實，就需要企業(yè)及時更新財務(wù)管理制度的稅務(wù)環(huán)節(jié)。這是管理制度變化的客觀要求。

第二個維度是企業(yè)實際運營情況的需求。從企業(yè)層面來講，財務(wù)制度變化的動力來源于兩個方面，一是根據(jù)1.0版本執(zhí)行過程中的反饋信息，進一步區(qū)分制度的層次，主要分為核心制度和參考制度。核心制度主要包括資金管理、會計核算、財產(chǎn)管理、財務(wù)決策等，是必須被總公司及所有下屬公司嚴格執(zhí)行的制度。參考制度的劃分則與企業(yè)特殊性密切相關(guān)。首創(chuàng)股份下屬公司業(yè)務(wù)處于不同的細分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實際經(jīng)營狀況差異較大。例如水費賬戶管理制度對于水廠非常重要，這是因為此類公司擁有基數(shù)龐大的居民客戶；但對于工程服務(wù)類企業(yè)來說，工程項目管理制度是其更關(guān)注的部分。因此，對參考制度的執(zhí)行和評判，可以因企業(yè)的實際需求而異。二是更加明確制度執(zhí)行的抓手，保證貫徹力度。確保制度執(zhí)行的抓手之一是區(qū)分制度執(zhí)行的時間彈性。對于新成立的公司，已制定出的財務(wù)管理制度必須立即嚴格執(zhí)行；對于運營時間較長的公司，則為其貫徹執(zhí)行新制度預(yù)留出準備期，以幫助其調(diào)整當前的工作架構(gòu)，但準備期結(jié)束后，公司必須嚴格執(zhí)行現(xiàn)行管理制度。抓手之二是制定詳細的檢查制度，明確檢查對象、檢查頻率、考核標準等，防止貫徹不力或走樣。抓手之三是順暢的反饋機制，梳理現(xiàn)有工作流程，安排人員記錄工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，為進一步升級財務(wù)管理制度打下基礎(chǔ)。

資金效益升級

環(huán)保產(chǎn)業(yè)的企業(yè)往往擁有更穩(wěn)健的現(xiàn)金流，這很大程度上得益于行業(yè)的特殊性以及國家政策的支持。然而，隨著環(huán)保領(lǐng)域被關(guān)注程度的大幅提高，許多其他行業(yè)的企業(yè)都在“不計血本”往里扎。競爭者的蜂擁而至導(dǎo)致低價競爭的現(xiàn)象也越來越多。面對嚴峻的競爭形勢，首創(chuàng)股份及時改革資金管理制度、降低資金使用成本、提高資金效益。這是企業(yè)長久立足本行業(yè)的重要支撐，也是應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的利器。

對資金管理制度的不斷改革，是首創(chuàng)股份財務(wù)管理升級的重點。2015年，公司修訂了有關(guān)資金管理的多項制度辦法，強化了對資金的集中管控。以賬戶管理為例，公司通過清理賬戶、實行收支兩條線的資金池管控，提高了資金集中程度，降低了集團整體的財務(wù)費用支出。

與此同時，首創(chuàng)股份還通過多渠道創(chuàng)新融資，進一步降低了財務(wù)成本。2014年5月，首創(chuàng)股份順利取得了主體信用等級和信用等級均為“AAA”的評級結(jié)果，提升了公司的市場地位。同年6月，通過全資子公司首創(chuàng)（香港）有限公司在境外成功發(fā)行了10億元人民幣公募債券，這進一步提升了公司在香港金融市場的形象，形成了良好的國際信譽，為公司今后境外資本市場融資和并購等運作奠定堅實的信用定價基礎(chǔ)。2015年，公司與亞洲開發(fā)銀行基本確定了3億美元的合作意向，還與興業(yè)銀行簽署了130億元人民幣的合作協(xié)議，并爭取到30億元人民幣超短融和20億元人民幣永續(xù)中票額度。其穩(wěn)健和創(chuàng)新相結(jié)合的融資策略受到了業(yè)內(nèi)的高度認可。

“對資金管理辦法的改進，是企業(yè)降成本、出效益的重要著力點，也是持續(xù)提升管理水平的工作?！瘪T濤介紹到，“今后，公司對于資金調(diào)度的集中管理力度還會進一步加強。譬如，如果分公司申請自籌資金，其籌資成本必須在總部所制定的成本控制范圍之內(nèi)。此外，總部還會通過加大直接融資力度、發(fā)債、與銀行開展戰(zhàn)略性合作等方式，為公司取得更為優(yōu)惠的資金支持?！?/p>

在2016財年的工作計劃表上，首創(chuàng)股份的財務(wù)工作被描述為一項“精益工程”，即財務(wù)管理要“精益求金、精益求進、精益求精、精益求順”。首創(chuàng)股份2016年財務(wù)管理工作的變化與改革，正是在理順制度的基礎(chǔ)上，通過提高效率，力求進步，來創(chuàng)造效益?！绊?，不僅代表管理機制要理順，也意味著人心要順暢。制度的變革要更好地發(fā)揮人力資本的效能?！瘪T濤這樣形容其建設(shè)財務(wù)管理團隊的經(jīng)驗。