億童：幼教資源整合者

鄭偉

億童文教積極利用資本市場與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行合作，延伸和完善了產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)線上線下、橫向縱向一體化的業(yè)務(wù)整合。

受益于新三板政策利好，教育板塊發(fā)展迅速。與大多數(shù)行業(yè)相比，教育企業(yè)掛板頻率高、盈利能力強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，共有130家新三板公司教育公司披露2015年年報(bào)，無論是營業(yè)收入還是凈利潤的平均增長率都遠(yuǎn)大于新三板整體水平及主板教育公司，體現(xiàn)出新三板教育企業(yè)的高成長性。

作為最早登陸新三板的教育企業(yè)之一，武漢億童文教股份有限公司（以下簡稱“億童文教”）2015 年的營收及凈利潤均實(shí)現(xiàn)30%以上的增長。自2013年掛牌以來，億童文教在加快學(xué)前教育裝備產(chǎn)品研發(fā)與推廣的同時，借助資本市場的力量逐步完善幼教產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

品牌支撐

隨著我國財(cái)政性教育經(jīng)費(fèi)支出的不斷加大，教育行業(yè)長期發(fā)展面臨直接利好。億童文教是一家集研發(fā)、營銷、服務(wù)于一體的幼兒教育整體解決方案提供商。據(jù)億童文教董事會秘書高華瑋介紹，“當(dāng)前從事幼兒園教育產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量眾多，市場較分散。其中既有提供圖書材料的出版商，又有提供圖書材料和玩教具裝備的供應(yīng)商。但大多企業(yè)只是圍繞行業(yè)內(nèi)某一兩個細(xì)分市場進(jìn)行經(jīng)營，行業(yè)整體呈現(xiàn)分散的競爭格局。億童文教的整體優(yōu)勢在于通過不斷創(chuàng)新，提供系統(tǒng)的解決方案、科學(xué)的幼兒教育產(chǎn)品、專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)，借助全國性的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，為幼兒教育市場提供全方位的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

具體來看，在學(xué)習(xí)材料市場，幼教產(chǎn)品提供商主要包括國有出版社和民營文化公司。其中，國有出版社產(chǎn)品具有一定的品牌優(yōu)勢，在傳統(tǒng)的中小學(xué)教材市場占有率較高，但市場化程度較低、創(chuàng)新動力不足，在更加市場化的幼兒學(xué)習(xí)教材領(lǐng)域的整體競爭實(shí)力較弱。相比之下，民營文化公司產(chǎn)品市場響應(yīng)速度快，在選題策劃和批發(fā)零售環(huán)節(jié)有較高的效率優(yōu)勢，但是產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊。在幼兒園區(qū)域活動材料市場，現(xiàn)有的供應(yīng)商主要是生產(chǎn)型企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)。生產(chǎn)型企業(yè)主要以加工和制造為主，研發(fā)和銷售能力較弱；貿(mào)易型企業(yè)擁有銷售渠道，但是一般不做研發(fā)和生產(chǎn)。因此，除了億童文教外，市場上還沒有同類企業(yè)能夠系統(tǒng)化提供整套幼兒園區(qū)域活動材料解決方案。高華瑋進(jìn)一步表示，“隨著國家和社會對幼兒教育重視程度的不斷提高、幼兒園及在園幼兒數(shù)量的逐步擴(kuò)張，再加上各級政府對幼兒教育投入的加大，公司業(yè)務(wù)規(guī)模的增長獲得了良好的外部條件?！?/p>

不過，在面臨發(fā)展機(jī)遇的同時，億童文教在細(xì)分領(lǐng)域不可避免面臨一定的挑戰(zhàn)。一方面，幼教產(chǎn)品作為研發(fā)人員的智力成果，體現(xiàn)的是公司的創(chuàng)造力和核心競爭力，但是市場上仿冒產(chǎn)品和侵犯知識產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)象屢禁不止。許多優(yōu)秀的產(chǎn)品一推向市場，受到推崇之后，就可能被其他商家仿冒?！肮镜纳虡?biāo)、著作權(quán)以及其它知識產(chǎn)權(quán)對于公司的存續(xù)發(fā)展十分重要。假冒或仿冒商標(biāo)的行為，可能損害或降低公司的品牌價值，從而降低公司的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品銷售也會遭到一定的沖擊?！边@是高華瑋最為擔(dān)心的發(fā)展風(fēng)險。因此，隨著公司優(yōu)秀產(chǎn)品的不斷豐富及銷售規(guī)模的持續(xù)增長，億童文教在創(chuàng)新的同時絲毫不敢放松“打假”的力度?！俺私⑼晟频陌鏅?quán)管理和保護(hù)機(jī)制之外，公司還設(shè)置了法律事務(wù)部，運(yùn)用法律手段對市場上的仿冒產(chǎn)品予以打擊，積極發(fā)現(xiàn)并處理侵權(quán)行為，有效保護(hù)公司的知識產(chǎn)權(quán)。”

另一方面，近年來，隨著數(shù)字媒體的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)出版物的生產(chǎn)方式、運(yùn)作流程和銷售收入受到一定的沖擊。面對這一發(fā)展趨勢，億童文教及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，通過資本手段，整合多種文化創(chuàng)意資源，迅速提升公司創(chuàng)作實(shí)力，豐富跨媒介產(chǎn)品，加快公司的發(fā)展?！盀榱诉m應(yīng)幼兒文化需求日益提高的趨勢，我們主動開拓幼兒家庭創(chuàng)意文化產(chǎn)品，著力于促進(jìn)幼教內(nèi)容資源與互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字技術(shù)的融合?！?015 年 12 月，億童文教全新推出了“古立古豆”家庭教育產(chǎn)品系列，致力于打造中國幼兒家庭學(xué)習(xí)產(chǎn)品的領(lǐng)先品牌。

創(chuàng)新整合

作為一家全國性幼兒教育綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)，億童文教集教育技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)創(chuàng)新、教育服務(wù)創(chuàng)新于一體，產(chǎn)品涵蓋學(xué)習(xí)材料、游戲材料、運(yùn)動材料、生活材料和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)五大類。高華瑋介紹說，“億童文教的業(yè)務(wù)流程以市場化為導(dǎo)向，建立了集研發(fā)、銷售和服務(wù)為一體的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的閉環(huán)?！?/p>

億童文教在幼兒教育領(lǐng)域深耕8年，在比較成熟的幼兒園教育產(chǎn)品市場具有較為突出的競爭優(yōu)勢。首先，產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)先于市場?！按蠖鄶?shù)文化產(chǎn)品是比較類似的，特別是在中國的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)環(huán)境下，產(chǎn)品的獨(dú)特性難以獲得長期保障。我們的產(chǎn)品研發(fā)具有顯著的前沿性，所以具有先發(fā)優(yōu)勢?！备呷A瑋認(rèn)為這是億童文教產(chǎn)品占領(lǐng)市場的先決條件。

其次是億童文教的整條營銷渠道優(yōu)勢。“過去我們的業(yè)務(wù)以圖書業(yè)務(wù)為主，但營銷渠道在架構(gòu)上與傳統(tǒng)的圖書企業(yè)研發(fā)架構(gòu)的設(shè)立有很大差異。傳統(tǒng)圖書企業(yè)的營銷一般是多級式代理，我們的渠道都是直接管理。而且，我們與經(jīng)銷商的關(guān)系也不僅僅局限于產(chǎn)品的銷售關(guān)系，同時還是共同成長的關(guān)系。我們每年都為他們提供培訓(xùn)服務(wù)，促進(jìn)他們與我們一起成長?！边@是億童文教最引以為豪的優(yōu)勢。

最后，高華瑋談到，“目前，我國的幼兒園市場以民辦園為主。與公辦園相比，他們的師資等軟實(shí)力較差，特別是更換新課程時，教師沒有獨(dú)立承擔(dān)開發(fā)課程和開發(fā)教育方案的能力，我們通過給他們提供包括圖書、教具及配套課程在內(nèi)的整體解決方案， 幫助幼兒園把產(chǎn)品用好?！苯?jīng)過多年累積，億童文教已經(jīng)組建了300多人的培訓(xùn)隊(duì)伍，這一競爭優(yōu)勢是難以被模仿和超越的。

除了內(nèi)在的競爭優(yōu)勢之外，億童文教的銷售模式相對靈活，依據(jù)區(qū)域和業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用不同的銷售方式，2015 年，億童文教營收及凈利潤均實(shí)現(xiàn)了30%以上的增長。高華瑋分析稱，取得這樣的成績既需要內(nèi)部資本，也需要外部條件。從內(nèi)部來看，億童文教貫徹實(shí)施目標(biāo)管理，把目標(biāo)的達(dá)成作為制定發(fā)展策略的方向。通過財(cái)務(wù)預(yù)算保證整體費(fèi)用控制在能夠接受的范圍內(nèi)，同時保證利潤的同步增長?！按送?，我們非常注重文化培訓(xùn)，通過建立完善的培訓(xùn)體系，使員工、客戶和經(jīng)銷商都能獲得相關(guān)資源，達(dá)到與公司的規(guī)劃和安排相匹配。”從外部條件來看，高華瑋認(rèn)為，整個行業(yè)目前正處于穩(wěn)健的增長期，億童文教借助行業(yè)發(fā)展的東風(fēng)取得了驕人的成績。

談到未來的經(jīng)營計(jì)劃，高華瑋表示，億童文教將積極利用資本市場實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行合作，延伸和完善產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)線上線下、橫向縱向一體化的業(yè)務(wù)整合。

資本助力

億童文教成立于2008年，2013年掛牌新三板。2015 年 3 月，全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)公司和中證指數(shù)公司聯(lián)合發(fā)布全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)成份指數(shù)，億童文教均入選三板成指和三板做市樣板股。談到掛牌新三板的一些歷程，高華瑋分享了億童文教成功掛牌的經(jīng)驗(yàn)。

從企業(yè)自身來看，首先要求企業(yè)實(shí)際控制人真正意識到掛牌的重要性，這樣才能在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行合理的資源配置，并且能夠明晰規(guī)范管理的成本。其次，企業(yè)需要儲備和培養(yǎng)具有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)及能力的專業(yè)隊(duì)伍。“雖然企業(yè)掛牌前的相關(guān)工作主要由券商在做，但如果企業(yè)沒有自己的專業(yè)人員和團(tuán)隊(duì)，那么在真正進(jìn)入資本市場之后就很難充分利用資本市場帶來的資源和優(yōu)勢?！背俗陨頋M足一定的要求之外，企業(yè)還需要外部的支持，其中包括政府部門的支持?！霸谌珖行∑髽I(yè)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)正式推廣到全國之前，我們作為第一批擴(kuò)容園區(qū)的第一批掛牌企業(yè)，屬于稀缺資源。在掛牌過程中，我們充分利用政府部門提供的扶持政策，并且在掛牌過程中與政府各個部門建立起良好的關(guān)系?！?高華瑋強(qiáng)調(diào)，這種良好關(guān)系不僅關(guān)系到掛牌過程，在企業(yè)未來的發(fā)展中也有正面的影響和作用。此外，中介機(jī)構(gòu)的努力也是非常重要的?！八匈Y料的組織和撰寫都是以專業(yè)機(jī)構(gòu)為主。所以，要重視對券商、會計(jì)師、律師和評估師等中介機(jī)構(gòu)的選擇。同時，作為各個中介機(jī)構(gòu)之間的紐帶，掛牌公司還要把中介機(jī)構(gòu)串在一起，達(dá)到同步協(xié)作，才能取得成功掛牌的多贏結(jié)果?！?/p>

對于目前新三板市場的交易活躍度，高華瑋認(rèn)為應(yīng)當(dāng)辯證、理性分析。新三板目前存在流動性不足的局面，但不一定代表過于枯竭，還要從市場的細(xì)分來看。如果掛牌企業(yè)標(biāo)的優(yōu)秀，就不會缺乏流動性?！拔覀儜?yīng)該與海外資本市場進(jìn)行橫向比較。換手率不足、掛牌企業(yè)不具備流動性的情況在國外資本市場也是比較普遍的。資本市場也是市場，最終決定交易情況的是供需關(guān)系。新三板市場目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求，所以存在大規(guī)模僵尸企業(yè)是正常的。未來要根本上擴(kuò)大參與市場的投資者規(guī)模，才能保證流動性?！备呷A瑋建議。但他同時強(qiáng)調(diào)，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，資本市場不應(yīng)該是一個陳列的櫥窗，交易和融資才是企業(yè)掛牌的目的。2015 年 12 月，億童文教通過定向發(fā)行成功募集資金 1.6 億元，為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供了充足的資金保障。

高華瑋認(rèn)為，目前我國的幼兒教育市場集中度較低，沒有出現(xiàn)跨地域發(fā)展的壟斷性企業(yè)，各類幼兒教育企業(yè)都具備廣闊的成長空間，是典型的“大市場、小企業(yè)”?！拔磥碛變簣@教育產(chǎn)品行業(yè)有資源整合的發(fā)展趨勢，少數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)秀、銷售渠道完善、產(chǎn)品符合國家政策要求，并且能提供培訓(xùn)服務(wù)的龍頭企業(yè)有望快速崛起，成為行業(yè)巨頭。我們希望借助資本市場的力量，不斷擴(kuò)大在市場中的影響力和資源配置能力，為應(yīng)對將來市場格局的變化做準(zhǔn)備?！?/p>

“互聯(lián)網(wǎng)+”下中國企業(yè)變革之道

在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮下，眾多傳統(tǒng)企業(yè)走上“互聯(lián)網(wǎng)+”道路，也有很大一部分正在謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而這些趨勢將持續(xù)考驗(yàn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)果的能力。

受新常態(tài)及供給側(cè)改革、全球化演進(jìn)速度加快以及“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮三重趨勢影響，中國企業(yè)在組織與人才方面的轉(zhuǎn)型步伐加快，并面臨著變革之路上內(nèi)憂外患的多重考驗(yàn)。誠然，企業(yè)所處環(huán)境和自身特點(diǎn)千差萬別，但在管控模型、組織設(shè)計(jì)、人才管理上的痛點(diǎn)及變革原則卻有相似之處。企業(yè)若是能“識變從宜”、 “應(yīng)變有方”，將痛點(diǎn)各個擊破，就能先人一步把握轉(zhuǎn)型契機(jī)，迎難而上成就新的輝煌。5月25日—波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布最新研究報(bào)告《轉(zhuǎn)型求變，制勝未來：新常態(tài)、全球化、互聯(lián)網(wǎng)+ 之中國企業(yè)變革之道》。報(bào)告通過對企業(yè)的研究和分析指出：中國企業(yè)正走在組織與人才轉(zhuǎn)型的“十字路口”，企業(yè)在轉(zhuǎn)型之路上普遍面臨的三大組織與人才痛點(diǎn)，以及應(yīng)對之策：在管控模式上，遵循放權(quán)模型，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張中“收放自如”；在組織設(shè)計(jì)上，借助“精益組織”及“模塊化”，提升以客戶為中心的內(nèi)部決策與合作效率；在人才管理上，通過引流-賦能-傳承，構(gòu)建人才轉(zhuǎn)型能力。 報(bào)告撰稿人之一、BCG資深董事經(jīng)理、組織與人才專項(xiàng)大中華區(qū)負(fù)責(zé)人、中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院負(fù)責(zé)人阮芳表示：“隨著中國迎來‘經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，許多中國企業(yè)主動布局新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以此拉動下一輪增長的新引擎；同時，中國企業(yè)全球化步伐的加快，也對它們?nèi)绾瓮懽兂蔀檎嬲摹蚧I(lǐng)軍者提出了挑戰(zhàn)；第三，在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮下，眾多傳統(tǒng)企業(yè)走上‘互聯(lián)網(wǎng)+道路，也有很大一部分正在謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型。上述趨勢將持續(xù)考驗(yàn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型，建立并鞏固組織與人才優(yōu)勢，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)果?！?收放自如的管控模式 許多企業(yè)總部往往習(xí)慣成為“全面管理者”。然而，這卻可能與它們借助多元化擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長的趨勢背道而馳：由于新舊板塊差異度大，總部對新板塊成功要素的認(rèn)識度和具體實(shí)踐指揮能力可能不足；同時，板塊越來越多，若將運(yùn)營細(xì)節(jié)層層上報(bào)、總部逐一決策，將導(dǎo)致組織面對市場反應(yīng)和客戶需求不力，甚至貽誤業(yè)務(wù)開拓良機(jī)。 然而，一部分領(lǐng)先的企業(yè)總部已經(jīng)意識到了在某種程度上“去中心化”的必要性，開始從“全面管理者”向“家庭組建者”過渡：以業(yè)務(wù)投資組合管理者的角度為整個組織和各個板塊進(jìn)行規(guī)劃——一方面保持總部精益，有選擇性地參與板塊事務(wù)，確保靈活應(yīng)對新趨勢；另一方面主要通過構(gòu)建具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)投資組合、融資，以及其他為各業(yè)務(wù)板塊培育協(xié)同效應(yīng)的舉措來實(shí)現(xiàn)總部價值。 事實(shí)上，雖然許多傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣中央集權(quán)制度，面對組織規(guī)模擴(kuò)張，無法尋求“收”“放”之間的妥善平衡。但已經(jīng)有部分領(lǐng)先中國企業(yè)總部已經(jīng)意識到一定程度“去中心化”的必要性，并做出了 “放權(quán)”決策，但在實(shí)踐過程中仍面臨放權(quán)速度過快、過程監(jiān)控不足、放權(quán)范圍不當(dāng)、放權(quán)解讀不一，以及放權(quán)效果含糊這六大挑戰(zhàn)。 而所謂“收”和“放”之間的平衡，是需要總部和業(yè)務(wù)板塊需要明確“收權(quán)”與“放權(quán)”中的平衡點(diǎn)，以及各自職責(zé)所在。其關(guān)鍵是：總部保留對業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，確保業(yè)務(wù)可見；總部任命業(yè)務(wù)板塊高管，將關(guān)鍵崗位的人事風(fēng)險將至最低；總部專注于制定集團(tuán)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)協(xié)同組合目標(biāo)，在熟悉業(yè)務(wù)的前提下總部可參與設(shè)置業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、評估績效，但不涉及具體運(yùn)營流程及工作。與此同時，在具體放權(quán)過程中，需要充分考慮業(yè)務(wù)板塊的實(shí)際承接能力，確保放權(quán)過程可控，從上至下執(zhí)行到位?？偟脑瓌t是，總部收財(cái)務(wù)及核心人事權(quán)，放業(yè)務(wù)及其他人事權(quán)，但需要符合循序漸進(jìn)、過程可視的放權(quán)前提，并及時反饋放權(quán)結(jié)果。 模塊化組織設(shè)計(jì) 在中國市場，個人客戶和企業(yè)客戶的需求和自身特點(diǎn)都正在發(fā)生趨勢性變化：伴隨著中產(chǎn)及富裕階層消費(fèi)者的崛起，他們對商品和服務(wù)個性化、高品質(zhì)的強(qiáng)烈需求愈加顯現(xiàn)；同時，電子商務(wù)的興起不僅改變了個人客戶的消費(fèi)習(xí)慣，也使企業(yè)客戶趨向消費(fèi)者化：更注重個人購買情感體驗(yàn)，更需要多渠道無縫整合的一攬子解決方案，更追求訂單流程與價格的透明、可視等等。簡而言之，無論身處何種行業(yè)，中國企業(yè)比以往任何時候都更難以輕易取悅客戶捉摸不定的需求。在這樣的背景之下，許多傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著組織變革的陣痛。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)究其歷史，的確在當(dāng)年的市場環(huán)境下有一定的現(xiàn)實(shí)作用，但是相較于現(xiàn)在的市場狀態(tài)，傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)使企業(yè)面對變化反應(yīng)遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時應(yīng)對新市場新趨勢。許多企業(yè)縱向?qū)蛹壎?、決策鏈條長，甚至出現(xiàn)冗員（特別是無效的“管理”崗位）；橫向由于部門墻的存在阻礙了內(nèi)部資源整合與協(xié)作，影響客戶滿意度及運(yùn)營效率。這與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活、扁平的組織設(shè)計(jì)文化相比，更顯劣勢。而新的組織設(shè)計(jì)就是為了縮短決策鏈條及打通部門墻，這可以借助“精益組織”及“模塊化”來實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)需要借助DelayeringTM的組織塑性工具，優(yōu)化組織層級與管理幅度，并層層漸進(jìn)推行；除了精簡骨架外，還需借助 “智能簡化”（Smart Simplicity）方法，接連組織神經(jīng)，確保新架構(gòu)下能力、問責(zé)、權(quán)力三要素具備，并重塑文化。同時，傳統(tǒng)企業(yè)還可嘗試借鑒新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“模塊化”組織模式，以跨專業(yè)人員組成的擁有長期發(fā)展使命的模塊小組作為管理中心，打通部門墻，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的跨界協(xié)作，更好地實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的內(nèi)部驅(qū)動。 重樹雇主價值主張 傳統(tǒng)人才由于長期從事同一個行業(yè)，在思維、視野方面形成局限，致使他們對轉(zhuǎn)型機(jī)會不敏感，對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略認(rèn)識不足；同時他們可能自恃于過往成功經(jīng)驗(yàn)，欠缺轉(zhuǎn)型的激情與動力；第三，他們所擁有的核心素質(zhì)、專業(yè)技能可能與組織未來轉(zhuǎn)型的方向不匹配（如國際化、數(shù)字化等）。因此，傳統(tǒng)人才在企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在“看不見”、“轉(zhuǎn)不動”、“夠不著”三大局限。外部新興人才則正好相反，作為曾經(jīng)的“局外人”，他們在轉(zhuǎn)型中擁有能夠幫助組織客觀審視、規(guī)劃的“新視角”；能夠成為推動轉(zhuǎn)型發(fā)生的“新動力”；最重要的是，他們具備組織轉(zhuǎn)型的“內(nèi)行”技能與經(jīng)驗(yàn)沉淀。因此，組織轉(zhuǎn)型迫切需要“新舊交替”。 在人才管理方面，一直以來就是傳統(tǒng)企業(yè)的一個短板，很多時候企業(yè)在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰(zhàn)。首先，在“人才爭奪戰(zhàn)”中傳統(tǒng)企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強(qiáng)烈沖擊。其次，企業(yè)傳統(tǒng)存量人才的“補(bǔ)短板”任務(wù)異常艱巨。最后，企業(yè)還往往遭遇新舊傳承時組織核心基因（包括長期愿景、可復(fù)制的核心優(yōu)勢、優(yōu)秀文化、價值觀等）丟失，新舊人才間、新人才與企業(yè)傳統(tǒng)人才管理方式間的沖突。而此時的企業(yè)應(yīng)該以“治理”為“綱”， 組織為“弦”，人才為“本”，實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型。 企業(yè)首先應(yīng)重塑“雇主價值主張”，并建立和目標(biāo)人才的持續(xù)互動關(guān)系，確保轉(zhuǎn)型人才踴躍加入、在工作中被激發(fā)潛能，以及實(shí)現(xiàn)長期服務(wù)。尤其在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接競爭時，需要為不同層次人才提供“各取所需 ”的吸引保留方案。第二，企業(yè)應(yīng)盡早識別自身戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力缺口，系統(tǒng)化實(shí)施人才建設(shè)，尤其是針對 “旺盛”的企業(yè)創(chuàng)新和國際化發(fā)展訴求。第三，在核心崗位上確保組織核心基因的繼承，在轉(zhuǎn)型的同時確保永續(xù)發(fā)展。 （本文來自BCG報(bào)告，有刪節(jié)）