去迪士尼朝圣

恐怕沒有哪家傳媒公司不想成為迪士尼。

在一塊閃亮的金字招牌下，迪士尼有著非常多元的業(yè)務，電影、電視、書刊、漫畫、游戲、玩具、主題公園和度假村……它們都統(tǒng)一在一個品牌形象—家庭娛樂—之下。你可以將這些多元化業(yè)務視作一個輪轂而非合縱連橫的結構，這是一個近乎完美的商業(yè)模式。

人們很容易覺得電影是它整條生意鏈的核心—就像其他好萊塢公司一樣，制造IP，繼而靠衍生產(chǎn)品而非僅靠票房掙錢—但假如站在實現(xiàn)商業(yè)利益的視角，迪士尼世界才是最關鍵的一環(huán)，它的樂園訪問人數(shù)遠遠排在其他同類對手前面，它同時是全球最大的旅游景點，這里不僅是所有迪士尼產(chǎn)品的集中售賣地，也是它與其他大公司協(xié)作體現(xiàn)得最充分的一個環(huán)節(jié)。這讓它比好萊塢其他公司更強壯。迄今為止，也沒有哪家好萊塢公司能完全復制迪士尼，包括環(huán)球影城。

然而，在這家公司成長的早期，相較于當時控制電影業(yè)的巨頭們，迪士尼何其渺小。1930年代，這家公司每年的利潤很少超過50萬美元—這點錢不夠它繼續(xù)貼補電影制作。正是依靠聲音和色彩等當時的革新技術，迪士尼才漸漸脫穎而出，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化，并開始收取版 稅。

當然，另一個讓迪士尼在電影巨頭間立足的因素是被稱為天才的華特·迪士尼，他是一位罕見的領導，擁有“制作精品，它們擁有足夠大的市場”的信條，并組織起一個勤勉敬業(yè)的團隊。但與其天賦相比，華特更為人稱道的是他對創(chuàng)新技術的把握和看重，這也解釋了迪士尼何以搭建了一個帝國。

這家公司也曾幾度面臨危機。最知名的一次是1980年代，創(chuàng)始人家族因經(jīng)營不善，最終失去了公司的控制權—當時迪士尼在美國的票房份額還不到4%，而準備建在加州礦金河谷的一個避暑山莊也遭遇失敗。之后的故事大家都知道了，擁有最長任期也頗具爭議的職業(yè)經(jīng)理人艾斯納上任，他和他的團隊挽救了這家公司，也開啟了樂園的關鍵戰(zhàn)略。

與企業(yè)合作是其中重中之重。如記者吳洋洋在本期封面故事中描述的，在上海迪士尼樂園開業(yè)之前，恐怕從上海市政府到尋求一鋪的商家及合作企業(yè)，都體會到了這家公司的控制欲和控制力。這一性格從1950年代它開始興建第一個主題樂園時，與美國電話電報公司、?？松凸竞屯ㄓ闷嚨却蠊敬蚪坏谰托纬闪?，它的高訪問人次的樂園成了這些公司的宣傳地。如今這一形式也拓展到中國的許多大公司，上海樂園的商業(yè)合作是6家里最多的。迪士尼樂園的門票價格并不低，即便在美國市場，據(jù)報道，成人游客中只有2%是藍領工人，可以說，迪士尼成功地讓自己成了“中產(chǎn)階級的朝圣地”。

盡管與上海談判了17年，你還是不得不佩服迪士尼的遠見。這個唯一設置在發(fā)展中國家內地市場的迪士尼樂園，似乎押對了這里的居民休閑活動可支配收入增加的趨勢。迪士尼帝國的形成體現(xiàn)了消費主義和社會結構的巨變，它絕不是一個孤立事件。