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    創(chuàng)業(yè)初期,靠譜的合伙人怎么找?

    2016-07-01 12:01:02劉娉婷
    第一財(cái)經(jīng) 2016年24期
    關(guān)鍵詞:劉翔初創(chuàng)

    劉娉婷

    優(yōu)客逸家的CEO劉翔在創(chuàng)業(yè)初期就想好了要做房屋租賃的生意,他希望房子有設(shè)計(jì)感、可復(fù)制、功能性強(qiáng),但他過去的工作經(jīng)驗(yàn)都和旅游、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關(guān)。劉翔意識(shí)到如果想把這個(gè)生意做下去,自己需要一個(gè)懂設(shè)計(jì)的合伙人。

    像劉翔這樣通過找合伙人來彌補(bǔ)自己的短板,是很多初創(chuàng)者會(huì)選擇的一種組建團(tuán)隊(duì)的方式。

    個(gè)人的能力和資源是有限的,在確定了業(yè)務(wù)需求以及創(chuàng)始人“能做哪些事”之后,團(tuán)隊(duì)就需要一個(gè)能補(bǔ)足創(chuàng)始人弱項(xiàng)的人,幫助公司解決管理、技術(shù)或是策略等方面的問題,并且這個(gè)人還能與初創(chuàng)者共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

    這只是對(duì)合伙人的大概描述,更具體的,初創(chuàng)者在分析過業(yè)務(wù)發(fā)展和現(xiàn)有條件之后應(yīng)該有一個(gè)更清晰的“合伙人肖像”。在劉翔的“合伙人肖像”里,對(duì)方應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色,不僅要在設(shè)計(jì)和家居體驗(yàn)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn),未來還要能夠帶領(lǐng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),主導(dǎo)公司的設(shè)計(jì)工作。

    很多人形容找合伙人比找對(duì)象還難,似乎也不算夸張,劉翔在找這位合伙人的時(shí)候也費(fèi)了不少周折。因?yàn)槿瞬艃?chǔ)備里沒有適合的人,他不得不通過朋友介紹以及在網(wǎng)上尋找目標(biāo)合伙人,之后經(jīng)過多次溝通以及邀請(qǐng)目標(biāo)合伙人來團(tuán)隊(duì)中嘗試共事,循序漸進(jìn)地打動(dòng)了對(duì)方。這位合伙人后期為公司做出了劉翔想要的房屋產(chǎn)品,并定義了公司的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)風(fēng)格,在創(chuàng)業(yè)初期和劉翔一起奠定了公司的早期文化—是一個(gè)比較成功的合伙人案例。

    很多時(shí)候,不匹配的合伙人會(huì)把公司帶入困境。近期,醫(yī)藥O2O平臺(tái)“藥給力”爆出因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在矛盾導(dǎo)致“1小時(shí)送藥上門”業(yè)務(wù)已經(jīng)關(guān)閉。公司發(fā)表聯(lián)合聲明表示“CEO和合伙人對(duì)經(jīng)營(yíng)策略存在不可調(diào)和的矛盾”,之前藥給力的B輪融資一直由COO負(fù)責(zé),融資失敗后其他合伙人質(zhì)疑COO的能力,而COO稱“是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱,理念無法相互理解而造成的分歧和誤解”。

    “不合適的合伙人不僅會(huì)造成公司的內(nèi)耗和不和諧,如果矛盾激化公開,還會(huì)有損公司的形象和品牌?!眲⑾枵J(rèn)為一個(gè)不匹配的合伙人,甚至有可能直接扼殺一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,因此找到對(duì)的人非常重要。

    那么對(duì)于一家初創(chuàng)型公司來說,在沒有完全得到市場(chǎng)認(rèn)可和產(chǎn)品背書的時(shí)候,怎么吸引優(yōu)秀的合伙人?怎么判斷對(duì)方是否適合自己的公司?順為資本的副總裁孟醒和創(chuàng)業(yè)者劉翔針對(duì)尋找合伙人的過程中最重要的7個(gè)問題,給出了一些建議。

    Q1

    什么情況下需要合伙人?

    在孟醒看來,合伙人是隨著技術(shù)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮的興起才開始變得越來越重要,很多早期的傳統(tǒng)行業(yè),比如地產(chǎn)、制造,往往最開始都是單槍匹馬。“如果解決的問題很熟悉,是和之前工作本質(zhì)一樣的領(lǐng)域,你就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,那么這樣的初創(chuàng)者往往可以解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難,也不那么需要合伙人?!?/p>

    對(duì)應(yīng)地,如果要解決的問題越復(fù)雜,行業(yè)跨度越大,產(chǎn)品越新興,初創(chuàng)者就越需要一個(gè)或多個(gè)合伙人?!凹夹g(shù)公司要成功,需要團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的綜合能力,一個(gè)人光在技術(shù)方面厲害,但并不懂得營(yíng)銷或市場(chǎng)也很難把公司做起來。”孟醒認(rèn)為這個(gè)時(shí)候就需要合伙人。

    “合伙人必須精通初創(chuàng)者缺失領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識(shí)。創(chuàng)始人不用再花時(shí)間去學(xué)習(xí)和了解缺失的內(nèi)容資源,然后篩選面試員工。總之,缺失的部分可以完全交給合伙人負(fù)責(zé)。”在孟醒看來,創(chuàng)始人和合伙人之間需要承擔(dān)相同的責(zé)任,為公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),而核心員工處于接受管理的范疇中。

    “在后期具體項(xiàng)目開始后,也會(huì)存在尋找合伙人的情況,這種時(shí)候可以根據(jù)具體需求有針對(duì)性地尋找合伙人?!眲⑾枵J(rèn)為隨著公司發(fā)展的壯大,可以吸引到更多優(yōu)秀的人才和合伙人,這種時(shí)候就可以用更開放的心態(tài)去尋找。

    Q2

    為什么不是核心員工,而是合伙人?

    當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己缺少某一塊領(lǐng)域的能力時(shí),到底是招核心員工,還是招合伙人?這是兩個(gè)完全不同的概念。

    核心員工和初創(chuàng)人之間是雇傭關(guān)系—我做事,你給錢。所以不管公司怎么發(fā)展,員工每月從公司拿固定收入,沒有義務(wù)貢獻(xiàn)自己的全部資源,和公司的利益并不完全捆綁,因此可以隨時(shí)離開。

    而相對(duì)地,成為合伙人的第一個(gè)條件就是要愿意與初創(chuàng)人一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),比如一起融資、貢獻(xiàn)彼此的時(shí)間并且愿意把個(gè)人積累的資源投入到公司并最大化使用,另外合伙人可能在早期都無法獲得收入。

    劉翔將合伙人與核心員工的區(qū)別比作婚姻和戀愛的區(qū)別。“談戀愛不合適可以分開,但兩個(gè)人真正決定結(jié)婚時(shí),就需要包容彼此的缺點(diǎn)、欣賞優(yōu)點(diǎn),遇到困難一起擔(dān)當(dāng)?!焙?jiǎn)而言之,公司在發(fā)展過程中一定會(huì)遇到各種各樣的問題,例如觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧或因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生誤解時(shí),合伙人需要和初創(chuàng)者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),維護(hù)牢固的合伙關(guān)系。

    Q3

    到底需要幾個(gè)合伙人?

    要多少合伙人?這個(gè)得根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實(shí)際情況分析。

    如果合伙人中出現(xiàn)一人多能的角色,或者項(xiàng)目鏈條比較短,那么合伙人的需求數(shù)量就比較少。劉翔在創(chuàng)業(yè)時(shí),先對(duì)公司的需求做了優(yōu)先級(jí)劃分,明確當(dāng)下階段哪些需求對(duì)企業(yè)的發(fā)展最重要、最迫切,然后先將這部分合伙人找到,這樣才能讓項(xiàng)目往下推進(jìn)。

    而從一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)來看,人力資源、財(cái)務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、管理優(yōu)化、技術(shù)這5個(gè)方面應(yīng)該都有能獨(dú)當(dāng)一面的人,因此初創(chuàng)者要考慮在這5個(gè)核心領(lǐng)域里設(shè)置合伙人。

    孟醒用技術(shù)創(chuàng)新公司舉例,有一種做法是從業(yè)務(wù)的里程碑去倒推,比如將公司的最簡(jiǎn)化可實(shí)行產(chǎn)品(MVP,minimum viable product)作為第一個(gè)產(chǎn)品里程碑,去計(jì)算研發(fā)出這樣一個(gè)MVP產(chǎn)品需要多少合伙人—這是很多創(chuàng)業(yè)公司早期會(huì)使用的方法。

    Q4

    合伙人從哪里找?

    信息不對(duì)稱是尋找合伙人時(shí)的難題,初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下3種途徑去找。一是通過周圍朋友的介紹,或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這塊領(lǐng)域的人,這樣的合伙人比較知根知底,有信任基礎(chǔ)。第二種方法是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求找,比如劉翔當(dāng)時(shí)在設(shè)計(jì)網(wǎng)站上瀏覽了上萬幅作品,最后才確定了合適的人選,“要了解對(duì)方的特質(zhì)、技能、價(jià)值訴求以及目前所處的人生事業(yè)階段,才能明確ta是不是對(duì)的人?!边@是他的經(jīng)驗(yàn)。

    另外現(xiàn)在還有一些網(wǎng)站是幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人的,比如“創(chuàng)派”。這些方式都可以讓初創(chuàng)者建立與目標(biāo)合伙人的聯(lián)系。除了主動(dòng)尋找,孟醒也推薦創(chuàng)業(yè)者可以“自我推薦”。在社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),比如知乎或是微博上主動(dòng)做一些個(gè)人品牌的搭建和宣傳,當(dāng)個(gè)人品牌有了一定的知名度,相關(guān)的合伙人也會(huì)與你溝通?!罢乙粋€(gè)合適的合伙人并不容易,是一個(gè)人資源積累的爆發(fā)。”孟醒說。

    Q5

    合伙人應(yīng)該具備哪些特質(zhì)?

    是否彼此認(rèn)同?

    這體現(xiàn)在對(duì)這家公司要做的事情的認(rèn)同,以及對(duì)初創(chuàng)者本人的認(rèn)同。合伙人之間有共同的價(jià)值觀和認(rèn)同感,能保證在未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題,可以一起堅(jiān)定地克服苦難。

    價(jià)值觀趨同衍生出的包容和信任有利于穩(wěn)固合作關(guān)系?!霸诠景l(fā)展過程中一定會(huì)遇到各種各樣的問題,比如對(duì)某個(gè)事情的判斷或是對(duì)公司的管理風(fēng)格產(chǎn)生一些觀點(diǎn)分歧等,這些都很容易形成合伙人之間的隔閡,所以信任和包容很重要。”劉翔說。

    孟醒和劉翔都將價(jià)值觀趨同看作合伙人最重要的指標(biāo),尤其在創(chuàng)業(yè)初期,合伙人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量保持同化發(fā)展,避免溝通不暢甚至內(nèi)耗的發(fā)生?!半S著創(chuàng)業(yè)公司的文化和架構(gòu)建立起來,價(jià)值觀趨同的重要性會(huì)逐漸降低,能力互補(bǔ)變得愈發(fā)重要。公司需要招募的人才要求更高,能挑選的范圍縮小,在能力互補(bǔ)的情況下,價(jià)值觀或者理念可以用公司已經(jīng)形成的文化制度來包容?!泵闲蜒a(bǔ)充道。

    合伙人之間能否互補(bǔ)?

    所謂互補(bǔ),可以概括為能力互補(bǔ)和性格互補(bǔ)。

    能力互補(bǔ)是找合伙人的主要目的,合伙人能通過自己的資源和經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)初創(chuàng)者的短板,比如劉翔缺乏設(shè)計(jì)能力,而這個(gè)設(shè)計(jì)能力對(duì)于他的公司來說又非常重要,那么他就需要一位能與他能力互補(bǔ)的設(shè)計(jì)型合伙人?!耙粋€(gè)人不太可能面面俱到,每個(gè)合伙人都應(yīng)該各司其職?!眲⑾枵J(rèn)為讓每個(gè)人發(fā)揮自己的長(zhǎng)處是最理想的結(jié)果。

    另外,合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補(bǔ)。劉翔形容自己屬于發(fā)散型思維,對(duì)于機(jī)械化的事務(wù)的處理意愿不是很強(qiáng),而公司需要一個(gè)這樣的角色去運(yùn)營(yíng)和優(yōu)化,因此合伙人的邏輯性和計(jì)劃性應(yīng)該要很強(qiáng),性格也最好能相對(duì)穩(wěn)健和保守。

    有沒有風(fēng)險(xiǎn)承受能力?

    這種承受能力一方面是心理上的,當(dāng)公司的發(fā)展遇到困境時(shí),有沒有決心解決問題?心理承受能力差的人往往會(huì)在危機(jī)時(shí)做出消極的選擇,甚至還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣。另一方面,風(fēng)險(xiǎn)承受力指的是實(shí)際的資源和能力,即能不能幫助公司渡過難關(guān)?

    另外,在遇到資金周轉(zhuǎn)困難時(shí),合伙人是否做好了一段時(shí)間內(nèi)拿不到錢的準(zhǔn)備?

    Q6

    有了目標(biāo)合伙人,怎么說服對(duì)方?

    在確定了目標(biāo)合伙人之后,就要想辦法說服對(duì)方加入自己的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說,難點(diǎn)可能在于公司業(yè)務(wù)還沒有得到市場(chǎng)的認(rèn)可,缺乏外界因素來證明自己,因此很難用資源或基礎(chǔ)去吸引優(yōu)秀的合伙人?!斑@時(shí)候就需要初創(chuàng)者靠個(gè)人人格魅力和溝通能力去說服對(duì)方?!眲⑾枵J(rèn)為說服合伙人的過程最后要達(dá)到的目的是讓對(duì)方對(duì)你個(gè)人和事業(yè)都很認(rèn)同。

    在他看來,這個(gè)溝通的過程與公司招聘員工的面試不一樣。招聘員工更側(cè)重了解對(duì)方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能,與目標(biāo)合伙人的交流則是一次更坦誠(chéng)的相互溝通的過程—是一種雙向交流。

    一方面,你要從多維度去了解對(duì)方,包括過往的經(jīng)歷以及過程中遇到的挫折和收獲—從對(duì)方對(duì)待生活和工作的看法中可以判斷對(duì)方的價(jià)值觀和處事態(tài)度。

    另一方面,因?yàn)橐业氖俏磥砗妥约阂黄鸸餐瑒?chuàng)造事業(yè)的親密伙伴,因此在第一次見面的時(shí)候,初創(chuàng)者也應(yīng)該誠(chéng)懇地展現(xiàn)自己,包括自己的過往經(jīng)歷、目前公司的發(fā)展情況以及未來的計(jì)劃和打算,這樣才能夠讓對(duì)方與你坦誠(chéng)交流,從而建立起相互信任的關(guān)系。

    盡管個(gè)人魅力對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說非常重要,是初創(chuàng)者在最開始吸引核心團(tuán)隊(duì)時(shí)的重要資本,但并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都具備這種能力。

    經(jīng)過更深一步的了解之后,如何打動(dòng)對(duì)方加入團(tuán)隊(duì)?具體來說,首先要了解對(duì)方的訴求,并且評(píng)估公司要做的事情是否有助于實(shí)現(xiàn)ta的訴求。劉翔的做法是先與目標(biāo)合伙人當(dāng)面交流3次。為了說服合伙人加入團(tuán)隊(duì),他試圖激發(fā)對(duì)方的創(chuàng)業(yè)成就感,在幫助目標(biāo)合伙人清晰地分析了優(yōu)缺點(diǎn)后,讓對(duì)方意識(shí)到成為合伙人會(huì)起到1+1>2的效果,目標(biāo)合伙人的價(jià)值可以更好地發(fā)揮。為了展現(xiàn)誠(chéng)意,劉翔還邀請(qǐng)合伙人到團(tuán)隊(duì)中先參與辦公,共事一周后再確定是否想要加入。

    當(dāng)然這樣的溝通也并不是每次都能成功的,尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程,初創(chuàng)者在溝通之后很有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方與自己構(gòu)建的“合伙人肖像”有差距,或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對(duì)方太多的認(rèn)同,這種現(xiàn)象都很普遍,“達(dá)不到自己的期望值是經(jīng)常發(fā)生的事,我認(rèn)為這是創(chuàng)始人需要承受的?!泵闲呀ㄗh初創(chuàng)者都做好這樣的心理準(zhǔn)備。

    Q7

    定了人選后,哪些問題要提前確定?

    總的來說,在合伙人加入公司之前,應(yīng)該將每個(gè)合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)利、后期會(huì)獲得的利益以及退出機(jī)制都先商議好。公司發(fā)展到不同階段,可能會(huì)出現(xiàn)合伙人各自發(fā)展的速度不一樣,在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值也相應(yīng)發(fā)生變化,這種情況下一個(gè)提前約定好的基礎(chǔ)性原則就很有必要。

    “每個(gè)合伙人在不同時(shí)期起到的絕對(duì)價(jià)值是不同的。”在利益分配上,孟醒提醒初創(chuàng)者要考慮以下情況:在公司還沒有開發(fā)項(xiàng)目和產(chǎn)品時(shí),資源型的創(chuàng)始人處于核心位置,ta最大化地發(fā)揮資源的價(jià)值創(chuàng)立公司,而其他有專項(xiàng)技能的合伙人,比如擅長(zhǎng)技術(shù)或者商務(wù)溝通的合伙人,此時(shí)的價(jià)值可能沒那么大;進(jìn)入到開發(fā)階段后,技術(shù)類合伙人的價(jià)值就處于最大值;到了產(chǎn)品推廣階段,商務(wù)型合伙人的價(jià)值就體現(xiàn)出來了?!昂芏嗳藭?huì)基于眼前的價(jià)值分配權(quán)益,而忽略了在時(shí)間發(fā)展軸上不同合伙人價(jià)值的變化。”孟醒認(rèn)為在討論利益分配的時(shí)候一定要把這種情況考慮進(jìn)去。

    一個(gè)比較理想的做法是,在團(tuán)隊(duì)開始前有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃,將4年作為一個(gè)基礎(chǔ)周期,來討論公司未來的發(fā)展情況,比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權(quán)。另外,他也建議在分配股權(quán)時(shí),鼓勵(lì)每位合伙人從自己的股權(quán)中拿出一部分作為預(yù)留期權(quán)池,如果一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值變得越來越重要,那么可以對(duì)這樣的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。“如果一開始就將100%的股權(quán)都分配完,之后一旦個(gè)人在公司里的價(jià)值發(fā)生了變化,很難再有余地做修改。”孟醒說。

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