互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

■ 陳新華封智勇余來(lái)文教授（、仲愷農(nóng)業(yè)工程學(xué)院 廣州505 、廣州南洋理工職業(yè)學(xué)院 廣州 5095 、江西師范大學(xué)商學(xué)院 南昌 00）

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互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

■ 陳新華1封智勇2余來(lái)文3教授（1、仲愷農(nóng)業(yè)工程學(xué)院 廣州
510225 2、廣州南洋理工職業(yè)學(xué)院 廣州 510925 3、江西師范大學(xué)
商學(xué)院 南昌 330022）

內(nèi)容摘要：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)遭遇最大的挑戰(zhàn)是基于互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的顛覆性挑戰(zhàn)。很多已經(jīng)先知先覺的傳統(tǒng)企業(yè)開始“觸網(wǎng)”，發(fā)展電子商務(wù)，走上了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。那些后知后覺的企業(yè)又該何去何從值得深思。本文認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身?xiàng)l件，基于互聯(lián)網(wǎng)思維，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式以抓住終端消費(fèi)者，其中互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略定位、資源整合、盈利模式、融資模式、營(yíng)銷模式和價(jià)值創(chuàng)造六個(gè)方面。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)思維 企業(yè)商業(yè)模式 轉(zhuǎn)型

引言

2013年12月在第十四屆中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物評(píng)選頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，小米董事長(zhǎng)雷軍與格力董事長(zhǎng)董明珠打賭，稱五年之后小米的營(yíng)業(yè)額將超過(guò)格力，而輸?shù)囊环綄⒔o對(duì)方十億元。董明珠認(rèn)為五年之后小米超過(guò)格力不可能，從目前營(yíng)業(yè)額來(lái)看，小米年?duì)I業(yè)額300億，而格力則超1000億元；雷軍則給出三個(gè)理由：第一，小米沒有工廠，可以用世界上最好的工廠。第二，小米沒有渠道和零售店，可以采用電商直銷，成本優(yōu)勢(shì)明顯。第三，小米可以把注意力放在產(chǎn)品研發(fā)和提升用戶體驗(yàn)上，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，提升市場(chǎng)空間。董明珠則認(rèn)為小米是靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而格力不靠?jī)r(jià)格，靠技術(shù)。小米太重視營(yíng)銷，售后服務(wù)不佳，而格力售后服務(wù)能力強(qiáng)大，雖然小米這幾年發(fā)展不錯(cuò)，但是否能持久增長(zhǎng)尚無(wú)定論。而雷軍則認(rèn)為格力作為制造企業(yè)，距離用戶比較遠(yuǎn)，而小米則貼近用戶，并認(rèn)為格力業(yè)務(wù)廣泛，無(wú)法像小米一樣那么專注。爭(zhēng)辯過(guò)程中，董明珠獲得了馬云的支持，認(rèn)為格力與馬云的電子商務(wù)合作，世界就屬于格力。小米與格力的對(duì)賭其實(shí)質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的較量，在某種程度上，也折射出互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)遭遇最大的挑戰(zhàn)就是基于互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性挑戰(zhàn)。很多已經(jīng)先知先覺的傳統(tǒng)企業(yè)開始“觸網(wǎng)”，發(fā)展電子商務(wù)，走上了轉(zhuǎn)型之路，如蘇寧的云商模式就是其中最好的例子。蘇寧電器最初是依靠零售起家，受京東、凡客、易迅等電商的沖擊及時(shí)轉(zhuǎn)移發(fā)展電商，將蘇寧易購(gòu)改名為蘇寧云商，并對(duì)蘇寧易購(gòu)為主的電商思路進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。但傳統(tǒng)企業(yè)雖然意識(shí)到轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，但真正轉(zhuǎn)型并不容易。這就需要換個(gè)思路，用互聯(lián)網(wǎng)思維去尋找傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功路徑。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的滲透、改變甚至顛覆，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)下進(jìn)一步加劇，并進(jìn)一步深化。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浸入了人們工作生活的各個(gè)角落。當(dāng)下發(fā)一條微博或者微信就可以做一門生意，一個(gè)APP應(yīng)用就可以集合一個(gè)群體，人們從完全陌生到漸漸熟悉，因?yàn)闀r(shí)間、空間以及興趣各種維度聚合到一起，信息流通的渠道無(wú)限豐富，信息流通的門檻被無(wú)限拉低。這些都意味著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息已經(jīng)無(wú)時(shí)無(wú)處不在。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)的主旋律。發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)成為大勢(shì)所趨，但是真正成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)卻鳳毛麟角。傳統(tǒng)企業(yè)又該如何向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型呢？眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)代表的是一種新經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)成功轉(zhuǎn)型，就意味著要行駛在工業(yè)經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)兩條不同的商業(yè)軌道上，且能很好地駕馭這兩條軌道。可以說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路并不容易。要想穩(wěn)健地行駛在兩條完全不同商業(yè)邏輯軌道上，傳統(tǒng)企業(yè)注定會(huì)長(zhǎng)期痛苦于規(guī)模化商業(yè)思想與新經(jīng)濟(jì)商業(yè)思想的“兼收并蓄”、痛苦于完全不同的商業(yè)模式的平衡協(xié)調(diào)、痛苦于新老業(yè)務(wù)的資源爭(zhēng)奪、痛苦于兩條軌道帶來(lái)的文化沖突、痛苦于現(xiàn)代對(duì)傳統(tǒng)的告別與承襲。在這樣的彷徨中，完成自己的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型方法：互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)模式

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，不是要不要轉(zhuǎn)型問題，而是怎樣轉(zhuǎn)型的問題。害怕被顛覆的人一定要研究互聯(lián)網(wǎng)思維，并基于互聯(lián)網(wǎng)思維不斷進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。如果不學(xué)習(xí)、不研究互聯(lián)網(wǎng)思維，企業(yè)遲早會(huì)被顛覆。只有運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，傳統(tǒng)企業(yè)才能利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)企業(yè)要勇敢面對(duì)沖擊，主動(dòng)變革比創(chuàng)業(yè)本身更需要勇氣，所圍繞的是新時(shí)代下顧客的生活方式，而不是互聯(lián)網(wǎng)本身，所要克服的是過(guò)去的成功所造成的慣性思路?；ヂ?lián)網(wǎng)思維不僅僅是一種理念，一種方法論，而是應(yīng)融入企業(yè)的價(jià)值鏈管理中，為企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷升級(jí)、持續(xù)經(jīng)營(yíng)客戶等諸多方面帶來(lái)變革作用?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是一種商業(yè)革命的思考方式，是一種基于商業(yè)模式的創(chuàng)新思考方式。對(duì)此，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件，基于互聯(lián)網(wǎng)思維不斷創(chuàng)新商業(yè)模式來(lái)鎖住終端消費(fèi)者，其中互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略定位、資源整合、盈利模式、融資模式、營(yíng)銷模式和價(jià)值創(chuàng)造六個(gè)方面，如圖1所示。

圖1 互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)模式

第一，戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位是企業(yè)基于客戶需要與自身的客戶價(jià)值能力，通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品與品牌塑造，在消費(fèi)者心目中占據(jù)重要的位置。這種定位有利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，是企業(yè)如何做事來(lái)吸引顧客。對(duì)企業(yè)而言，戰(zhàn)略是指導(dǎo)或決定企業(yè)發(fā)展全局的策略，它需要回答四個(gè)問題（見圖2）：企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)？企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？哪些客戶對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要而哪些是必須要放棄的？大道至簡(jiǎn)，越簡(jiǎn)單的東西越容易傳播而越難做。專注才有力量、才能做到極致。尤其在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，做不到專注，就沒有可能生存下去。

圖2 戰(zhàn)略定位需回答的問題

圖3 眾籌的優(yōu)勢(shì)

第二，資源整合。資源整合是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各種資源要素有機(jī)組合起來(lái)，形成一種整體大于部分的協(xié)同效應(yīng)。在戰(zhàn)略思維層面，這是一種系統(tǒng)論的思維方式，即通過(guò)組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的各種職能部門，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，最后取得1+1大于2的整體效果。在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以凸顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)。企業(yè)在進(jìn)行資源整合時(shí)需注意以下六點(diǎn)：認(rèn)識(shí)企業(yè)自身能力、合作雙贏的態(tài)度、確定整合目標(biāo)、整合的可操作性、整合的系統(tǒng)性以整合的及經(jīng)濟(jì)性。

第三，盈利模式。盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中各價(jià)值鏈所有權(quán)和價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)已確定的前提下，企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配格局中的企業(yè)利益表現(xiàn)。盈利模式是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。基于互聯(lián)網(wǎng)思維的盈利模式例子不勝枚舉。例如小米手機(jī)的成功，就是把手機(jī)作為流量入口，通過(guò)提供豐富有趣的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)成功實(shí)現(xiàn)了手機(jī)廠商盈利。此外，尚客優(yōu)精選酒店，以互聯(lián)網(wǎng)思維為導(dǎo)向，推出了免費(fèi)住酒店模式。尚客優(yōu)把酒店從接待中心轉(zhuǎn)變?yōu)榱髁咳肟?，通過(guò)“住酒店不花錢”的免費(fèi)策略吸引更多的客流量，而構(gòu)建起“線上供應(yīng)、線下體驗(yàn)”的體驗(yàn)式電商消費(fèi)平臺(tái)，完成了從被動(dòng)待客向主動(dòng)導(dǎo)流的轉(zhuǎn)變。這就是一種“互聯(lián)網(wǎng)+”酒店的全新盈利模式。

第四，營(yíng)銷模式。營(yíng)銷模式是一種體系，而不是一種手段或方式。目前公認(rèn)的營(yíng)銷模式從構(gòu)筑方式上劃分有兩大主流：一是市場(chǎng)細(xì)分法，通過(guò)企業(yè)管理體系細(xì)分延伸歸納出的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，另一個(gè)是客戶整合法，通過(guò)建立客戶價(jià)值核心，整合企業(yè)各環(huán)節(jié)資源的整合營(yíng)銷模式?；诨ヂ?lián)網(wǎng)思維的營(yíng)銷模式之一就是“粉絲”經(jīng)濟(jì)即讓用戶參與品牌傳播。樹立品牌需要的是“粉絲”，而不只是用戶，因?yàn)橛脩暨h(yuǎn)沒有“粉絲”那么忠誠(chéng)?！胺劢z”是最優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)消費(fèi)者，一旦注入感情因素，有缺陷的產(chǎn)品也會(huì)被接受。未來(lái)，沒有“粉絲”的品牌都會(huì)消亡。電影《小時(shí)代》豆瓣網(wǎng)評(píng)分不到5分，但這個(gè)電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些“粉絲”正是郭敬明的財(cái)富。作為中國(guó)電影的第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，郭敬明有大量的“粉絲”支撐其發(fā)展，《小時(shí)代1》、《小時(shí)代2》累計(jì)創(chuàng)造出超過(guò)7億的票房神話。此外，基于互聯(lián)網(wǎng)思維的營(yíng)銷模式還體現(xiàn)為阿芙精油的服務(wù)即營(yíng)銷模式，它表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面客服24小時(shí)輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因?yàn)槭褂眠@種電腦切換窗口更加便捷，可以讓消費(fèi)者少等幾秒鐘，另一方面設(shè)有“CSO”，即首席驚喜官，每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或?qū)＜?，找到之后?huì)給對(duì)方寄出包裹，為這個(gè)可能的“意見領(lǐng)袖”制造驚喜。

第五，融資模式。融資模式是指企業(yè)籌集資金而選擇的渠道或方式。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)籌資有三大目的：企業(yè)擴(kuò)張、企業(yè)還債、擴(kuò)張與還債兩者兼而有之的混合動(dòng)機(jī)。不管出于何種目的，企業(yè)都會(huì)選擇適合自己的融資模式?；ヂ?lián)網(wǎng)逐漸普及并開始向金融延伸，兩者結(jié)合產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)金融。2013年到2014年短短1年間，互聯(lián)網(wǎng)金融趨勢(shì)大幅度上升，理財(cái)模式也不斷更新，互聯(lián)網(wǎng)基金理財(cái)、P2P網(wǎng)貸平臺(tái)、大眾籌資、O2O理財(cái)模式等為大眾打開了一扇簡(jiǎn)便、快捷、低門檻的大門。可以說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)給融資提供了無(wú)限可能。對(duì)此，眾籌網(wǎng)負(fù)責(zé)人曾給出這樣的解釋：“做一件事，有的出錢，有的出力，出力的叫眾包，出錢的就是眾籌”。大眾籌資不僅可以降低企業(yè)的融資門檻，有效促進(jìn)微創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，還可以激發(fā)“草根”創(chuàng)新，拉近生產(chǎn)者與消費(fèi)者的距離（見圖3）。

第六，價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造是指企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)滿足目標(biāo)客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)及其成本結(jié)構(gòu)，影響價(jià)值創(chuàng)造的因素主要有：投資資本回報(bào)率；資本成本；增長(zhǎng)率；可持續(xù)增長(zhǎng)率。三只松鼠于2012年6月在天貓上線，65天后成為中國(guó)網(wǎng)絡(luò)堅(jiān)果銷售第一商家；2012年“雙十一”創(chuàng)造了日銷售766萬(wàn)的奇跡，名列中國(guó)電商食品類第一名；2013年1月單月銷售額超過(guò)2200萬(wàn)；至今累計(jì)銷售過(guò)億，并再次獲得IDG公司600萬(wàn)美元投資。三只松鼠帶有品牌卡通形象的包裹、開箱器、快遞大哥寄語(yǔ)、堅(jiān)果包裝袋、封口夾、垃圾袋、傳遞品牌理念的微雜志、卡通鑰匙鏈，還有濕巾，這都極大滿足了顧客的需求，在一定程度上為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。

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中圖分類號(hào)：◆F713

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